HDI Brasil: Gestão de Risco: A relação entre a Gestão de Projetos e Mudanças

(*)Graham Price

A gestão mudança e de projetos devem ser encaradas com a mesma lente, escreve o colunista da ITSMWatch, Graham Price da Pink Elephant.

As mudanças nos negócios exigem mudanças na TI e aos produtos e serviços que a TI oferece para a empresa. Muitas das novas exigências estão sob a rubrica de mudanças, algumas de solicitações de serviço e esforços maiores exigem um plano de projeto para garantir a entrega. Da mesma forma, os avanços da tecnologia em si podem desencadear decisões em TI que geram mudanças. E, em alguns casos, os requisitos para melhorar as práticas de gestão de TI existentes e os serviços podem desencadear uma mudança. Dependendo da organização e do alcance destas mudanças, muitas são implementadas através de uma metodologia de gerenciamento de projetos.

A maioria das organizações de TI tem utilizado ou praticado técnicas de gerenciamento de projetos por muitos anos e com diferentes graus de disciplina e de sucesso. Da mesma forma, as mudanças de infraestrutura de TI têm sido geridas dentro dessas organizações de TI com o mesmo grau de variação de disciplina e de sucesso, tendo cada projeto executado e cada domínio técnico tendendo a ter sua própria mudança e os procedimentos de controle que não se alinham com as de outros projetos ou áreas funcionais dentro da TI. Tanto os grupos permanentes de TI, como as equipes temporárias de projeto produzem mudanças que representam riscos para a TI e para os negócios.

Tradicionalmente, este cenário de constante mudança tem representado um grande desafio para todas as áreas de TI.

Considerando a perspectiva do gerente de projeto: é dada a ele ou ela a tarefa de assegurar que os resultados do projeto (produtos) sejam entregues no prazo e no orçamento. Os desafios incluem a obtenção e manutenção dos recursos necessários para realmente fazer o trabalho e começar o trabalho feito de acordo com um calendário fixo, que as pessoas não estejam dispostas a mudar, mesmo que esse cronograma seja muitas vezes um pouco ambicioso demais. O gerente do projeto é o responsável perante o conselho de administração ou comitê de direção pela satisfação de todas as partes interessadas, oferecendo um produto em tempo útil e benéfico. O gerente de projetos normalmente não tem uma visão de outras mudanças que estão sendo executadas a cada dia dentro da TI e muitas vezes tem visões limitadas de outros projetos e dos desafios que outras mudanças causarão.

Com efeito, a gestão do projeto, tal como é praticado em muitas organizações, existe como outro silo dentro da organização. Quantas vezes os gerentes de projeto lamentam a falta de recursos ou a perda de recursos para outras iniciativas mais importantes; quão frequentemente um resultado final do projeto foi adiado por causa de uma correção operacional, em relação ao estava em andamento no momento da execução do resultado do projeto? E quantas vezes o produto é instalado apenas para ser suportado, por causa de alguma anomalia no ambiente real que não tinha sido observado e, portanto, não foi testado antes do lançamento?

Imagine a consternação do gerente do projeto quando ele descobre apenas quando o novo software era para ser lançado, dentro do tempo e orçamento estipulado, que os servidores necessários para a liberação foram tirados do ar para mudanças que o gerente do projeto não havia sido informado ou consultado.

Agora, considere as perspectivas das áreas funcionais de TI. Quantas vezes você já ouviu o grito que um ou outro grupo está executando entregas do projeto, com pouco ou nenhum aviso para as operações de TI, ainda que elas sejam as responsáveis por suportar as mudanças? E se houver problemas com o resultado final do projeto, qualquer reparação necessária é de responsabilidade de operações e não da equipe do projeto (em alguns casos, inclui o custo dos reparos!)

O exemplo mais claro dos danos que isto causa é o service desk, onde os funcionários são frequentemente inundados com telefonemas sobre serviços novos ou alterados, de que não foram informados, porque o resultado final do projeto foi instalado no fim de semana com pouco ou nenhum treinamento para o serviço de atendimento, em relação às alterações.

Todos esses são exemplos que transparecem quando um esforço coordenado para gerenciar as mudanças não está sendo feito. Alguém poderia pensar que, tendo os resultados de todos os projetos, assim como todas as alterações operacionais governados por uma autoridade única de mudança, seria altamente benéfico e cumpriria o zelo e entusiasmo de todos os stakeholders. Mas, infelizmente, isso não é assim! Todos os stakeholders de cada projeto e cada mudança, muitas vezes acredita que eles seja e devem continuar sendo a autoridade final para a sua iniciativa particular.

Isso seria bom se tudo o que importava era a competência técnica necessária para entregar um produto. Mas nenhuma mudança ou projeto pode funcionar de forma isolada. As interdependências e os impactos de cada mudança, seja conduzido por projeto ou operação, representam riscos para os serviços e os clientes que confiam nesses serviços. Estes são riscos que devem ser controlados - não apenas do ponto de vista técnico, mas também em termos do impacto sobre o próprio negócio.

Então a questão é como você parar a guerra de territórios e criar uma autoridade única de mudança, que garanta que todos os projetos e mudanças operacionais sejam gerenciados de forma eficaz e eficiente?

Nós vamos responder a essa questão na próxima semana, na Parte II

(*) Dedicado à melhoria e crescimento de profissionais e organizações de TI, Graham Price é um especialista em ITIL, líder experiente como facilitador de mudança, consultor e instrutor. Além do certificado ITIL Expert, Graham possui uma riqueza de conhecimento e experiência adquirida na gestão de uma carreira que abrange mais de 25 anos nos setores financeiro e de call center, bem como no gerenciamento de serviços de TI (ITSM). O conhecimento especializado de Graham em ITSM, sua experiência na implementação de melhorias de processo em nível global e local, combinado com o forte tino comercial produz resultados qualitativos e mensuráveis para os clientes da Pink Elephant.