quarta-feira, 19 de maio de 2010

Como aumentar a resolução no primeiro contato?

A Resolução no Primeiro Contato (FCR) é uma métrica de desempenho crucial no centro de suporte, e que deve ser continuamente monitorada. Para entender como centros de suporte podem melhorar o FCR, falamos com a especialista do HDI Rae Ann Bruno.

Ann tem mais de 15 anos de experiência em gestão, com ênfase em re-engenharia de processos, desenvolvimento de funcionários e alinhamento de serviços TI aos negócios.



Processo e Performance
Ao abordar a questão da melhoria da Resolução no Primeiro Contato, a especialista enfatiza processos. "O primeiro passo é obter uma imagem clara do que está acontecendo no centro de suporte e isto começa com informação. Em seguida analise o histórico de registro da ferramenta de gerenciamento de serviços e identifique tendências. Daí é uma questão de analisar tendências e desenvolver estratégias para melhorar os números. Um relatório muito útil para o centro de suporte é o dos dez tipos de incidentes mais comuns”, explica ela.

"Não há nenhuma “fórmula mágica” para melhorar o desempenho do FCR. Você tem que analisar a natureza dos incidentes mais comuns e desenvolver estratégias para solucioná-los. A solução poderia vir de inúmeras formas. Por exemplo, estima-se que cerca de um terço dos chamados estejam relacionados a redefinições de senha. Portanto, o serviço de auto-redefinição de senha é uma estratégia óbvia para resolver esse problema, mas outros tipos de incidentes podem requisitar treinamento ou melhor uso da gestão do conhecimento.

O conhecimento como elemento central
Ann também salienta a importância da colaboração entre todas as áreas de TI. O centro de suporte não pode operar eficazmente como um silo, mas com certeza está em melhor posição para reconhecer tipos de incidentes que indicam um problema e ajudar a identificar a causa raiz. Pode ser que o problema esteja relacionado a um erro conhecido ou defeito, mas nesse ínterim, uma solução de contorno pode ser desenvolvida para permitir que o usuário volte a operar. A chave é assegurar que a solução de contorno esteja ou seja registrada no sistema de gestão de conhecimento para que a correção seja institucionalizada.

Para construir uma orientação para o trabalho em equipe no centro de suporte, a gestão do conhecimento é um elemento central. Ann recomenda o Knowledge Centered-support (KCS) do Consortium for Service Innovation, que envolve quatro conceitos básicos:

• Criar conteúdo como um subproduto da solução de problemas
• Desenvolver conteúdo baseado na procura e utilização
• Desenvolver uma base de conhecimento sobre a experiência coletiva
• Recompensar a aprendizagem, colaboração, compartilhamento e melhoria

A especialista também vê uma grande promessa no uso de wikis e outras ferramentas de redes sociais como meio da difusão da “experiência coletiva" para a construção da base de conhecimento.





Áreas de melhoria
"Quando se analisam os processos de uma forma organizada, você pode encontrar muitas vezes soluções práticas e viáveis. Coisas tão simples, como os direitos de acesso, que obriga os técnicos de 1º nível a resolverem problemas de rotina podem causar estragos na performance do centro de suporte. Este é um importante incentivo financeiro para resolver problemas no primeiro contato. Nos Estados Unidos, o custo de resolução de um incidente no 1º nível é em média de US$ 22,00 enquanto a escalada para o nível 2 ou 3 poderá aumentar o custo para US$200,00, com o custo do serviço de auto-resolução de incidentes sendo em média de US$12,00.

Ter as ferramentas apropriadas e usá-las de forma eficaz é também importante. Roteamento baseado em habilidades e triagem de chamados por resposta interativa de voz (IVR) podem ajudar a garantir que os recursos necessários sejam alocados para tratar de cada classe de incidente. Suporte em campo normalmente é mais caro de se oferecer, então ferramentas de monitoramento remoto também podem ser formas de redução de custos.

Ironicamente, a melhoria do subproduto desse tipo de processo pode ser realmente uma redução no FCR. "Quando você melhora seus processos para chamados de rotina e lida com eles usando a auto-ajuda ou soluções automatizadas, você arruma solução para as coisas fáceis. Isso significa que seus agentes estão trabalhando nos incidentes mais desafiadores, aqueles que realmente exigem intervenção humana”, afirma Rae Ann.

No final, FCR é apenas um elemento de um serviço orientado ao cliente por parte da operação de suporte. O objetivo global é a satisfação do cliente, mas o desafio é sempre fazer isso da forma mais eficiente e rentável possível. Bons processos desenvolvidos no âmbito do ITIL podem ajudar os profissionais do centro de suporte a enfrentar esse desafio.




Por que sempre na última hora?

(*)Christian Barbosa

Muitas pessoas reclamam que estão repletas de urgências, que vivem em cima do prazo e suas atividades na empresa são sempre para ontem. A urgência tende a ser um dos principais causadores de infartos, do fim de relacionamentos e dos bons momentos. Tem gente que tem tanta urgência que só vive de “rapidinhas”, e a vida vai correndo e ficando sem graça.

Que estamos ocupados e cheios de atividades para fazer, sem dúvida, todos estamos. Agora, a pergunta que fica é: será que você está ocupado com tarefas realmente importantes? Que vão trazer resultados de fato para sua vida, para sua empresa? Ou apenas está correndo atrás de sabe-se lá o que?



Pare por um momento e analise as suas urgências. Você vai descobrir que a maioria delas foram esquecimentos, afazeres importantes negligenciadas, erros de comunicação, falhas de processo, pessoas que não sabem se planejar e por aí vai. Boa parte do urgente poderia ser evitado, mas nossa mente é focada em resolver urgências, não em previní-las.

Se não quiser viver com a síndrome do bombeiro por toda a sua vida, aceite que é possível mudar isso. Eu consegui, muitos conseguiram e você também pode fazer. Comece a pensar: como eu posso antecipar minha vida em dois dias? Lembre-se que o bombeiro é um profissional especializado em resolver urgências, este é o objetivo central dele, já o seu, qual é?

O que quero dizer com isso é que você deve começar a olhar para a frente e ver tudo aquilo que deve ser feito nos próximos três dias e trazer essas atividades a “tempo presente”, ou seja, se a tarefa deve ser cumprida na quarta-feira, faça-a na segunda-feira. Essa é a forma mais simples e básica de começar a diminuir as urgências. Elas nunca deixarão de existir, mas precisam ser colocadas sobre controle no seu tempo.

Adiantar sua vida. É isso que prego e é isso que começa a te dar mais controle sobre a sua vida. A ideia que devemos centralizar é evoluir ao invés de simplesmente agirmos freneticamente.

E então, o que você pode fazer para adiantar sua vida e minimizar as urgências?

(*)Christian Barbosa - Maior especialista no Brasil em administração de tempo e produtividade, é fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. Ministra treinamentos e palestras para as maiores empresas do país e da Fortune 100. Autor dos livros A Tríade do Tempo e Você, Dona do Seu Tempo, Estou em Reunião e co-autor do Mais Tempo, Mais Dinheiro.

5 dicas para ter uma equipe de alta performance

(*) Por Hiner Jason
Se você quer ser um líder de sucesso, você só vai conseguir se preparar os membros de sua equipe para terem sucesso também. Crie condições desafiadoras a eles e permita que eles solucionem problemas de forma independente. Seguem abaixo 5 formas para auxiliá-lo nesse processo:

1. Não forneça todas as respostas
Você é o líder. Mas isso não significa que tem um monopólio sobre todas as boas ideias. Se os seus funcionários estão hesitantes em tomar decisões sem antes pedir sua opinião, você provavelmente precisará mudar algumas de suas táticas.

Quando eles te apresentarem informações e perguntarem o que fazer com uma situação, devolva questionando: "O que você acha?". Eles podem ser surpreendidos no início, mas depois que fizer isso algumas vezes, eles começarão a pensar antes de ir até você, de modo que estarão totalmente preparados para discutir o assunto e fazer uma recomendação.

Isso é uma coisa boa, porque geralmente eles estão mais próximos do cliente e mais familiarizados com os detalhes do trabalho. Você precisa das opiniões deles. E precisa delas para fazer algumas das suas próprias decisões.




2. Alinhe as pessoas com as coisas que são apaixonadas
Verifique se você tem as pessoas certas nos lugares corretos. Faça um balanço de todos os talentos que há na equipe e faça as mudanças necessárias para dar a ela a melhor chance de ter sucesso. Não mantenha alguém em uma função só porque ele está fazendo isso por muito tempo - não se você realmente acha que seu talento é mais adequados para outra função.

Você também deve saber qual a paixão das pessoas e tentar alinhá-la com os papéis de trabalho e projetos que os permitirtiriam usar essa paixão para executar. Isso pode significar colocá-los em uma área onde eles não têm muita experiência, mas se sua história de trabalho o faz pensar que pode ter sucesso, geralmente vale o risco. A paixão é geralmente um combustível para o desejo de aprender e crescer.

3. Evite expor as pessoas em público
Em qualquer organização, haverá momentos em que haverá falhas. Quando as coisas não saírem como você esperava, faça uma autópsia para descobrir o que deu errado e aprenda com ele. Se os erros flagrantes foram individuais, lide com eles privadamente, caso necessário. Deixe-os saber as suas expectativas de como isso deve ser feito no futuro.

Acima de tudo, não culpe publicamente as pessoas - direta ou indiretamente - em reuniões de equipe ou e-mails. Se o fizer, corre o risco de criar um ambiente em que as pessoas têm tanto medo de cometer erros que não irão fazer o trabalho pró-ativamente e criativamente para evitar problemas futuros e para impulsionar a inovação.


4. Construa um consenso, deixando sua equipe saber PORQUE
Uma de suas principais responsabilidades como líder é comunicar sobre novas iniciativas e mudanças de estratégia. A pior coisa que você pode fazer é surpreender os membros de sua equipe com uma ideia totalmente formada sobre uma nova maneira de fazer algo que vai alterar drasticamente o trabalho do dia-a-dia.

Sempre que possível dê às pessoas uma informal comunicação de que uma mudança está vindo e que eles saibam a razão. Se eles não concordam com o raciocínio, podem expressar a sua discordância. Eles podem até trazer uma preocupação que deve ser considerada antes de o plano final estar solidificado. Uma ação melhor ainda é ter uma sessão de brainstorming com sua equipe quando você ainda está formulando uma nova ideia ou mudando a estratégia, para que possa recolher ideias e comentários.

Em alguns momentos você terá que mudar repentinamente as coisas, mas tente evitar essas ocasiões. Mesmo assim, certifique-se de explicar totalmente a razão por trás da decisão.



5. Confie na sua equipe, e demonstre isso a eles
Empregos de TI geralmente exigem soluções criativas e de tomada de decisão. Sua equipe precisa estar afiada mentalmente para alcançar um desempenho superior, e é sua função construir um ambiente que incentive esse tipo de criatividade.

Uma das melhores coisas que pode fazer é permitir que seus funcionários saibam que você confia neles e que você tem fé em suas habilidades de fazer o trabalho, resolver os problemas, e cumprir os prazos. Agora, se você não confia neles, é um problema muito mais profundo. Nesse caso, você deve identificar um funcionário que precisa ser trabalhado ou dispensado.

Gerenciar exige que você promova e incentive o pensamento independente, a criatividade e a solução de problemas em um ambiente de confiança. Seguir as estratégias de liderança que nós olhamos aqui, pode ajudar a construir um departamento de TI produtivo e apaixonado, que é dedicado à apresentação de melhores resultados constantemente.

(*) Hiner Jason é o editor-chefe do TechRepublic. Anteriormente, ele trabalhou como Gerente de TI na indústria de produtos de saúde. Você pode encontrá-lo no Twitter, LinkedIn e em JasonHiner.com. Para ver os gadgets e tecnologia pessoal que usa, veja o perfil dele no gdgt.




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terça-feira, 4 de maio de 2010

Coluna “Show me the Money” - TI TUDO ou NADA?

(*)Ricardo Mansur
TI (Tecnologia de Informações e Comunicações) é definida em consenso pelos especialistas como toda a tecnologia, tanto em hardware como em software usada para armazenar, processar e transportar as informações em forma digital.

Será que esta definição realmente trata de Tecnologia de Informações ou estamos falando de Tecnologia de Dados e TECNOLOGIA PELA TECNOLOGIA? Como esta forma de olhar afeta a central de serviços e os serviços de TI?

Vou pegar carona no livro de um dos mestres no assunto de impacto de TI no negócio. O livro “Será que TI é tudo?” do Nicholas G. Carr utiliza a definição que eu considero como tradicional de TI. No capítulo 6 do livro (Administrando a área financeira) ele fala sobre como melhorar o desempenho dos investimentos em tecnologia e faz a seguinte recomendação:



“Acompanhe, não lidere. Nem sempre é necessário fazer cortes imediatos para economizar somas consideráveis de dinheiro. Uma maneira bastante eficaz de reduzir os custos sem renunciar aos novos sistemas é simplesmente gastar mais devagar. A rápida e contínua queda nos preços de TI significa que até mesmo pequenos atrasos nas aquisições podem reduzir drasticamente o custo de alcançar determinado nível de funcionalidade em relação à TI. E retardar os investimentos em TI também pode ter outros efeitos benéficos. As empresas que permanecem fora da linha de frente da tecnologia reduzem as chances de serem sobrecarregadas com tecnologia infestada de defeitos ou prestes a se tornar obsoleta. Elas também são capazes de aprender com os acertos e erros das empresas que se adiantaram, o que lhes permite não só evitar despesas desnecessárias como também montar sistemas melhores. Muitas empresas se apressam em investir em TI, na esperança de obter a vantagem de ser a primeira a tomar a iniciativa, ou por receio de ficar para trás. Isso fazia sentido especialmente no final da década de 1990, quando o boom da internet coincidiu com os temores do “bug do milênio” e com a introdução do euro.”

O QUE EXISTE DE MUITO ERRADO NESTA RECOMENDAÇÃO?

A questão chave aqui é o pensamento que a estratégia de adiar o investimento em tecnologia é uma alternativa aceitável para o negócio. Este tipo de pensamento é válido para quem pensa em tecnologia de dados e compra tecnologia pela tecnologia.

Se for possível adiar o investimento em uma determinada tecnologia sem impactar o negócio isto significa que a tecnologia simplesmente não agrega valor algum aos produtos e serviços oferecidos, pela empresa usuária de TI naquele momento e não devemos pensar em adiar e sim em não gastar tempo precioso e escasso na avaliação de soluções que resolvem problemas que a organização não tem. Este tipo de atuação representa uma enorme ineficiência da organização de tecnologia.



A empresa certamente tem muitas oportunidades e fragilidades e o tempo deve ser utilizado para encontrar soluções, que explorem as oportunidades ou mitiguem as fragilidades. Nunca na história da área de tecnologia que pretende pensar em tecnologia de informações pode existir espaço no orçamento (ou na pauta do dia) para investimentos em soluções de problemas inexistentes. Estamos falando de gastar dinheiro bom, caro e suado na geração de informação inútil. A empresa usuária de TI não pode ter a sua agenda pautada pelos fornecedores de tecnologia. O Carr relata no livro que diversas empresas estavam desconfortaveis com o poder dos fornecedores. Pensar em informações anula este desequilíbrio de forças.

Se por outro lado existe uma demanda de negócio para a utilização da tecnologia, então precisamos antes de mais nada avaliar os riscos e impacto no negócio do seu uso. Precisamos responder com honestidade se estamos preparados para a solução, pois se existirem benefícios de negócio que justifiquem correr os riscos da sua adoção então retirar ou adiar o investimento na tecnologia é uma gigantesca TOLICE. A organização de TI está simplesmente impedindo a empresa de ganhar mais dinheiro. Como vivemos um momento de forte revisão do mercado estamos falando de atitude extravagante.

É preciso pensar com profundidade se queremos atuar como tecnologia de informações e agregar valor ou se vamos agir como tecnologia de dados e ser um centro caro de custos. A segunda alternativa é na minha opinião o caminho mais rápido possível para o desemprego.

É evidente que se for uma tecnologia nova com uma quantidade de falhas que o seu uso não é possível a realidade prática é que o vendedor não é ético e está oferecendo uma solução que simplesmente não existe. Somos uma empresa usuária de TI e temos que agir como tal, não somos um centro de desenvolvimento de tecnologia.

Neste caso o corte do investimento também não deveria acontecer, pois o CIO (Chief Information Officer) e a organização de TI nunca deviam cometer a tolice de orçar e propor soluções que são apenas e tão somente problemas.



Quando TI se comporta como informações ela propõe coisas que existem e agregam valor ao negócio. Falar de coisas que não funcionam ou não tem utilidade para o negócio apenas reforçam a imagem de que TI É APENAS UM CENTRO DE CUSTO QUE GOSTA DE NOVOS BRINQUEDOS E É UM MAL NECESSÁRIO.

A visão de gastador sem objetivo, faz com que existam sempre cortes no orçamento de tecnologia. A central de serviços neste contexto é olhada apenas como lugar para o primeiro emprego de estagiários e recém formados. É evidente que teremos uma altíssima rotatividade e que a central que nunca vai agregar valor. Ela serve apenas para escutar e esquecer. É o que chamo de ESQUECE DESK.

O artigo “AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SOFTWARE E SERVIÇOS DE TI” publicado na Revista da Tecnologia da Informação (http://www.revistati.com.br/ti/loading/200911241504100456608001259082250) ilustra bem o que estou falando. O crescimento marginal da margem líquida por funcionário das empresas brasileiras de software e serviços de TI vêm caindo em pelo menos 15% ao ano. A cada dia um pouco da capacidade de competitividade da indústria nacional é perdida. Cada mês uma empresa nacional fecha ou é comprada por empresa estrangeira.

A cada minuto perdemos mercado porque insistimos em pensar em tecnologia de dados quando o mundo fala em informações. Como ter projetos integrados com o negócio se dependemos de fornecedores que perdem produtividade todos os dias? A única resposta possível aqui é selecionar profissionais e fornecedores que pensem em tecnologia de INFORMAÇÕES.

Visite o meu blog: http://itgovrm.blogspot.com

Me faça companhia no http://twitter.com/itgovrm

(*)Ricardo Mansur

Diretor do grupo de usuários de ITIL da SUCESU-SP. Atua profissionalmente como consultor especialista de fusões e aquisições. Foi um dos primeiros engenheiros atuante em tecnologia no Brasil a defender a importância e mostrar na prática o retorno de investimento em Tecnologia da Informação e Comunicações. Autor de diversas obras listadas entre as mais vendidas: “Planos de Negócios na Prática”, “Governança Avançada de TI na Prática”, “Escritório Avançado de Projetos na Prática”, “Balance Scorecard Revelando o SEPV”, “Implementando um Escritório de Projetos” e “Governança de TI: Metodologias, Frameworks e Melhores Práticas”.

Sobre a SUCESU-SP – Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações fundada em 1967. Entidade pioneira na discussão do uso e aplicações da Tecnologia da Informação e Comunicações e na integração com a sociedade.





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O Quebra Cabeça da Gestão de Pessoas no Service Desk

Adilson C. Robes
Alguns dos pontos que mais geram desafios aos gestores de Service Desk são assuntos como, liderança, turn over, gestão do conhecimento, treinamento e desenvolvimento, incentivos e conhecimento do negócio do cliente.

E como montar esse quebra-cabeça? A resposta será, ter uma visão de longo prazo.

Entretanto, o que muitos ainda não tomaram conhecimento é que a noção de tempo e prazo para TI é algo totalmente diferente. Enquanto em outros segmentos ou até no próprio negócio do cliente, a visão seja para algo avaliado para anos, a TI deve sempre ter suas metas focadas em meses devido à velocidade das mudanças. Para o Service Desk não é diferente. Longo prazo para as centrais de serviços é medido pelo maior prazo possível de retenção de talentos e entrega de serviços no nível desejado. Uma vez essas premissas ameaçadas, um novo ciclo se inicia.



Para isso, é muito importante que nos atentemos à principal ferramenta de mercado que este setor apresenta: as pessoas.

Como a primeira parte desse quebra cabeça, devemos entender o perfil do líder atual para uma central de serviços.

Com certeza, deve ser alguém que goste de “gente”. Se ele gostar de gente, tem grandes chances de se tornar um grande líder, mas nunca será um líder se não gostar de gente.

Esse líder deve ser um especialista. Sim, um especialista em aprender novas coisas e de ensiná-las, em se renovar, em entender o cliente, em entender seu colega ou subordinado, em ouvir, em ter poder de síntese, em conhecer o negócio do cliente e sua cultura, em motivar, em ter visão holística.

Seu conhecimento deve acompanhar as evoluções do mercado e estar em constante movimento, formação, sempre “antenado”. Um líder deve ser alguém com visão estratégica alinhada, com bom humor e principalmente alguém que consiga se expressar e ter uma visão ampla do que acontece em seu ambiente, estando sempre a frente das ocorrências.

Outro ponto importante para um líder é que ele precisa ter paixão pelo que faz e gostar de ver sua equipe evoluir. O Líder é aquele que deve saber que para isso, nem sempre agradará as pessoas, mas fará por elas o que necessitam que seja feito para atingirem juntos os resultados.

Outra peça importante deste quebra-cabeça é a gestão do conhecimento e sabem por que?

Segundo São Beda, existem três caminhos para o fracasso:

1. Não ensinar o que sabe (Generosidade mental)

2. Não praticar o que se ensina (coerência ética)

3. Não perguntar o que se ignora (Humildade intelectual)



Assim sendo, muito importante a conscientização do profissional em fazer com que aquilo que ele descobriu hoje, seja do conhecimento de todos em muito pouco tempo (ensinar o que se sabe) e aquilo que não sabe ele busca (Perguntar o que não sabe), além de viver de acordo com o que ensina.

Como em toda montagem de quebra-cabeça, é imprescindível termos boa memória para lembrarmos das peças que já tivemos contato e não utilizamos, mas que a qualquer momento nos será muito útil. Desta forma será com os profissionais de nossa central de suporte. Cada um tem seu valor e deve ser utilizado no momento e local corretos. Devemos envolvê-los cada vez mais em posições de decisão, de apoio, afinal, são eles que têm contato com nosso cliente e isso é de grande relevância, pois garantirá o ciclo virtuoso de ensino e repasse do conhecimento.

Saber utilizar a peça certa no momento certo, pode ampliar sua visão estratégica e também do seu profissional. Esse posicionamento inspira a auto-motivação, pois como sabem, não motivamos ninguém, somente podemos fazer com que cada um encontre sua própria motivação para atuar da melhor forma e atingir, tanto os resultados do centro de suporte, quanto seus próprios resultados na vida. Desta feita, o plano de incentivo de sua central, deve passar pela visão, missão e principalmente pelo que todos os talentos estão sempre atentos, os valores de seus líderes.

O Plano de Incentivo deve estar claro e apontando o que busca de cada profissional e principalmente, como nós poderemos ajudá-los neste caminho. Normalmente esta é a peça mais complicada do quebra-cabeça, e sabem por quê? . Infelizmente os profissionais dos novos tempos, da famosa geração “Y” são muito impacientes. Lembra quando falamos de longo prazo? Pois é, se no longo prazo de um ano, você não alterou a rotina de seu profissional, ele certamente estará desmotivado. É necessário dar-lhes desafios constantes, metas tangíveis, mas com caminhos desconhecidos que tragam alvos claros e obviamente com prazos.

Para que tudo isso seja factível, temos outra peça fundamental, que é a capacitação do profissional.



Mesmo tratando-se de um tema que teoricamente não precisaríamos estar ressaltando, pois sem este não há como atender nosso cliente, muitos ainda não conseguiram visualizar a complexidade do atendimento da equipe de suporte e a necessidade de capacitação constante de sua equipe. O Service Desk é a única equipe que tem uma visão completa do ambiente e precisa estar pronta para todas as demandas apresentadas.

E qual profissional atua sem capacitação?

Tentei, mas não encontrei nenhum exemplo de alguém que consiga desempenhar suas atividades sem capacitação constante.

Quanto tempo de treinamento é necessário para sua equipe?

Voltamos a falar de noção de tempo em TI. Como nossa noção de tempo é diferente, acredito que o melhor é termos um ciclo de treinamento permanente, envolvendo-os ativamente neste ciclo da gestão do conhecimento. Seu envolvimento deve ser real na consolidação da Base de conhecimento, pois não basta somente conhecer a informação, mas saber onde ela está e se a obtém, divulgando-a.

Para um profissional que atua em média 180 horas por mês, a capacitação deve ser constante, divididas em treinamentos técnicos e comportamentais. Um estudo norte-americano aponta que a informação dobrará a cada 73 dias a partir de 2020. Outros estudos apontam uma velocidade ainda maior, por isso é importante “esvaziar o copo” do profissional, dando-lhe subsídios para que seu conhecimento esteja sempre atualizado e renovado.

Assim sendo meus amigos, assim como acontece com os amantes de quebra-cabeça, ao finalizar esta montagem, esteja pronto para desmontá-lo e aumentar a velocidade da reconstrução, assim como, partir para outro com muito mais peças. Nos caminhos que estamos seguindo, nossas centrais ganharão peças e mais peças, assim como os frameworks de TI ganharão outras áreas de negócio, lembrando que para o sucesso destas, as peças principais sempre são as pessoas.