5 fatores que não podem faltar a um excelente gestor de service desk

Muito se discute em relação às questões necessárias que um gestor de service desk e field support deve dominar para ter um gerenciamento eficiente de sua operação. Pontuamos abaixo alguns quesitos que não podem ser esquecidos por aquele profissional responsável por garantir que o centro de suporte da organização seja um ativo estratégico, influenciando diretamente nos lucros do negócio e se colocando como um diferencial competitivo em relação à concorrência.

1. ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO COM O NEGÓCIO
A primeira coisa que o gestor de service desk e field support tem que ter é visão clara do que é o centro de suporte dentro da corporação e sua importância para o negócio. Ter declarações de Visão e Missão específicas para a sua operação, mas que estejam alinhadas com as do negócio, é a melhor forma de se ter o objetivo do centro de suporte definido. A partir daí o gestor vai ser capaz de criar todo o planejamento estratégico do departamento, incluindo as questões relacionadas a pessoas e ao controle do desempenho, e até criar uma estratégia de marketing para promover o centro de suporte para o restante da organização.

2. MÉTRICAS PARTINDO DO NEGÓCIO
Citaremos mais uma vez o velho ditado: “Você não consegue controlar o que você não mede”. Com esse pensamento o gestor de service desk e field support deve sair do mundo de sua operação e trabalhar como um verdadeiro agente do negócio. É necessário que as métricas sejam definidas em conjunto com o negócio, olhando de fora para dentro, garantindo assim a máxima contribuição do centro de suporte para os resultados da empresa. É importante ter em mente que a satisfação do cliente deve ser o grande driver dessas métricas e que elas devem ser continuamente analisadas para garantir que não saia do planejado.

3. GESTÃO OPERACIONAL
Gerir operacionalmente o centro de suporte significa gerir a qualidade do Gerenciamento de Incidentes pelos seus técnicos. Do momento do recebimento do chamado pelo service desk ao registro da solução na base de conhecimento, está havendo um gerenciamento do incidente por seu atendente de 1º nível? Está havendo a Propriedade Total do Contato (TCO – Total Contact Ownership)? A escalação está sendo feita do modo correto para garantir a satisfação do cliente e em condições que o 2º nível e especialistas não estejam sendo utilizados para solucionar ocorrências básicas? Você tem promovido o compartilhamento do conhecimento dos seus técnicos mais capacitados para o atendente de 1º nível, diminuindo o custo de solução por incidente e aumentando a satisfação do cliente pelo fato de a solução ter sido realizada no primeiro contato (FCR)? Você possui um programa de Quality Assurance definido? É importante o gestor do centro de suporte ter todas essas questões em mente para garantir uma operação rentável e que contribua com o resultado de todo o negócio.

4. GESTÃO DE TECNOLOGIA E FORNECEDORES
Nesse quesito é importante ter em mente primeiramente que prestadores de serviços e fornecedores impactam diretamente os SLAs estabelecidos entre o centro de suporte e o negócio. Por isso é importante tê-los como verdadeiros parceiros, pois eles influenciarão diretamente a qualidade do serviço prestado pelo service desk e field support para o negócio. Os clientes não querem saber de quem foi o erro, simplesmente ficam insatisfeitos pelo fato de seu problema não ter sido resolvido como combinado no SLA.

A seleção e contratação de prestadores de serviços e fornecedores tem como princípio básico se ter o objetivo claro de porque se está buscando no mercado alguém para auxiliá-lo. Tendo isso claro e buscando referências no mercado, fica mais fácil definir o melhor para o seu negócio.

5. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Não é segredo para ninguém que a equipe é o reflexo do seu líder. E que também o ativo mais importante das empresas são as pessoas. Sendo assim esse quesito não poderia ficar de fora. Desenvolver técnicas de liderança para manter a equipe motivada independentemente do salário e da pressão é algo essencial para os gestores de centro de suporte. A remuneração passou a ser apenas mais um dos quesitos de motivação de equipes. Perspectiva de desenvolvimento de carreira, reconhecimento, a consciência da importância do trabalho para a empresa e a participação ativa no direcionamento estratégico da empresa são fatores críticos para a retenção de bons profissionais. E como último fator importante na gestão de pessoas, a contratação em um trabalho conjunto com o departamento de RH também não pode faltar.

Os cinco itens citados acima não abrangem todas as preocupações de um gestor que visa a excelência na execução de sua função, mas com certeza são fatores primordiais para o sucesso desse objetivo. Para você que busca se tornar completo como profissional, o HDI oferecerá um curso perfeito nos dias 6, 7 e 8 de outrubro, que abrangerá questões como essa e muito mais.

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itSMF e HDI juntam forças nos Estados Unidos

O itSMF dos Estados Unidos e o HDI anunciaram que em 2011 e 2012 farão conjuntamente a maior conferência voltada para Gestão de Serviços de TI dos Estados Unidos. Usualmente as duas instituições organizavam eventos separados voltado para o tema e decidiram unir forças nos dois próximos anos.

A Fusion Conference tem data marcada para 11 a 14 de setembro de 2011, no Gaylord National Hotel and Convention Center, em National Harbor, Maryland. Os organizadores acreditam que esse novo modelo beneficiará os clientes, que poderão ter o melhor conteúdo e ter acesso a todos os fornecedores do mercado em uma só conferência.

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"Estamos extremamente satisfeitos por juntar forças com o HDI, um líder sólido na área de gerenciamento de serviços de TI", disse Jay Stuart, presidente do itSMF USA. "Esta parceria traz o melhor de dois eventos em um e estamos certos que os profissionais do mercado vão se beneficiar com esta colaboração".

Craig Baxter, diretor de marca global do HDI, também ressaltou a importância da parceria: "Tenho confiança de que unindo os recursos, pessoas e empresas na Fusion 2011, poderemos oferecer à comunidade de gerenciamento de serviços de TI uma experiência inigualável."

Sobre o itSMF EUA
Fundado em 1997, o Information Technology Service Management Forum (itSMF) USA é uma associação não-lucrativa dedicada a fortalecer a integração entre os profissionais do mercado de TI, com intuito de desenvolver as melhores práticas de ITSM, com compartilhamento de conhecimento, educação e oportunidades de networking. Atualmente o itSMF USA possui 8.900 filiados.

Sobre o HDI
O HDI é uma associação global de serviços de suporte técnico de TI e a líder em treinamento e certificação para profissionais de help desk, service desk e centrais de atendimento a cliente. Guiado por um comitê internacional de especialistas da indústria, o HDI é o principal ditador de tendências e melhores práticasm, para serviços e suporte técnico de TI. O instituto proporciona a seus membros uma vasta biblioteca de recursos, oportunidades de networking e o maior evento do mundo para este mercado (HDI Anual Conference & Expo). Com sede em Colorado Springs, Colorado, o HDI oferece treinamento em diversas línguas e países. Para mais informações, visite o site www.ThinkHDI.com. O HDI é parte da UBM TechWeb.

Sobre a UBM TechWeb (http://www.ubmtechweb.com)
A UBM TechWeb é uma instituição que possui mais de 14,5 milhões de pessoas participando de suas comunidades e atividades, que incluem congressos e eventos, como Interop, Game Developers Conference (GDC), Web 2.0, Black Hat e VoiceCon; grandes redes on-line, como InformationWeek, Light Reading e Gamasutra; estudos, pesquisas e certificações, incluindo HDI, Pyramid Research e Information Analytics; e publicações como Information Week e Wall Street & Techonology. A UBM TechWeb é parte do grupo UBM, uma provedora global de mídia e serviços de informação para comunidades profissionais e mercados B2B.

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10 maneiras de cortar custos de TI com a gestão de ativos

(*) Umesh Shah

Muitos departamentos de TI ignoram oportunidades de cortar custos, especialmente quando se trata de gerir os ativos de sua infraestrutura. Seguem abaixo algumas dicas de como essa gestão pode te ajudar a diminuir as despesas.

Mesmo que os orçamentos de TI estejam em recuperação, a maioria das organizações ainda está sob pressão para reduzir custos operacionais. Você pode já ter tomado medidas para consolidar e racionalizar a infraestrutura de TI, mas há chances de ainda serem obtidas mais economias, melhorando a maneira como você o faz gerenciamento dos ativos de sua infraestrutura de TI. De acordo com a Forrester Research, a situação dos ativos de TI podem representar até 80% das suas despesas de capital [The Forrester Wave: IT Asset Life-Cycle Management, Q2 2009].

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Apesar das mudanças nos gastos com ativos de TI ocorridas nos últimos anos, a maioria das organizações não estão fazendo todo o possível para maximizar a redução desses custos. Na verdade, o Gartner estima que até 20% das licenças de software e taxas de manutenção de hardware sejam gastos com ativos que não estejam mais em uso [Gartner, "Don't Overlook Opportunities to Save Costs on ITAM," March 2008]. Embora a maioria das organizações tenha procedimentos e ferramentas para a gestão de ativos de TI (ITAM), há mais coisas que podem ser feitas para melhorar a gestão de ativos e reduzir despesas. Os departamentos de TI precisam adotar soluções de automação integradas que não apenas dão uma imagem total do seus ativos e ciclos de vida de serviços, mas também reduzam o custo e a complexidade de gerenciar esses ciclos de vida.

Com as ferramentas certas, a TI pode facilmente assumir o controle dos desafios do ITAM - como a descoberta, monitoramento, auditoria e gestão - para transformar uma situação de caos em um verdadeiro valor para a empresa. No entanto, nem todas as ferramentas de ITAM são iguais e é necessário manter 10 questões em mente:

1 – TENHA UMA VISÃO CLARA DO MOMENTO
Contabilidade para cada um dos seus ativos de TI é o primeiro passo para maximizar o seu investimento em hardware e software. Os departamentos de TI devem conhecer a localização, configuração, uso e história de cada um dos ativos, para otimizar os seus bens de TI. Com essas informações em mãos, eles podem determinar o verdadeiro valor de cada ativo e eliminar aqueles que gerem mais custos.

A menos que você possua pouquíssimos ativos - ou uma equipe de TI com bastante tempo livre - a única forma de fazer rapidamente o inventário de seu ativos da TI é através de uma ferramenta que automatize o processo. A solução não deve apenas descobrir o hardware, software e ativos de dispositivos sem S.O. em sua rede, mas também como, quando e por quem o hardware e o software estão sendo usados. Isso permitirá que você identifique facilmente os recursos que podem ser aposentados, redistribuídos ou reutilizados e terem seus custos realocados devidamente. Isso também permitirá automatizar rotinas para colher visões atualizadas e acompanhar as mudanças.

2 – PROCESSO, PROCESSO, PROCESSO
Seja grande ou pequena, as organizações precisam de um conjunto padrão de processos de ITAM, que se alinhem com o negócio e que sejam mensuráveis e consistentes. Embora haja uma grande quantidade de frameworks de melhores práticas para te auxiliar, tenha cuidado para não tentar encaixar um processo "quadrado" em uma organização "redonda". Se o novo processo não tornar a vida da sua equipe mais fácil ou demonstrar os benefícios mensuráveis, então será apenas uma nova maneira de fazer coisas, sem um benefício real.

Assim, a solução de ITAM precisa ser flexível o suficiente para suportar os seus processos originais e não necessitar um monte de programação de configuração cara ou de uma consultoria. É necessário que ela seja de fácil uso, ao ponto de guiar os usuários através da automatização desses novos processos, sem causar-lhes muita frustração com a complexidade na implantação dos novos processos e na sua administração diária. Com processos claramente definidos, que são automaticamente monitorados e medidos, há a garantia de que você tenha controle e possa gerar relatórios sobre todos os ativos de TI dentro de sua rede.

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3 – COMPLIANCE É FUNDAMENTAL
Estar em dia com as licenças de software é crucial, especialmente pelo aumento da auditoria dos fornecedores. De acordo com um relatório de julho 2009 do Gartner, mais de 50% das organizações foram auditados pelo menos por um fornecedor de software nos últimos 12 meses. ["Gartner Polls & Surveys Show an Increase in Software License Audits", 31 July 2009]

Por esta razão, você precisa estar constantemente ciente de todo software que é usado em demasia ou “aposentado”, a fim de garantir que você não esteja operando fora das condições de seus contratos e colocando a sua organização em uma posição vulnerável. Isto permitir-lhe cumprir as obrigações de licença do fornecedor e evitar pesadas multas e sanções. Você pode ter esse controle através da aplicação de uma solução de ITAM que defina as políticas, monitore continuamente o ambiente e forneça aos auditores relatórios dos níveis de conformidade das licenças de software.

4 – SEJA VERDE; É FÁCIL
Desperdício de energia é dinheiro desperdiçado. Apesar disso, a maioria dos computadores ficam em uso menos de 20% do tempo, e as empresas lutam para definir, implementar e executar políticas de gestão de energia através de uma infraestrutura distribuída. A maioria dos computadores de hoje têm capacidade de gerenciamento de energia, mas a TI muitas vezes carece de recursos ou de automação para explorar essa funcionalidade, para gerir a emissão de CO2 e despesas ao longo do dia.

Uma ferramenta de gestão eficaz permite-lhe criar relatórios sobre custos e economia de energia para demonstrar o valor para os gestores. Além disso, uma ferramenta de gerenciamento de energia permitirá que você facilmente configure e implante políticas de gestão de energia detalhada e adaptada aos padrões dos seus usuários e necessidades específicas em torno do relógio. Ela também deve ter capacidade de acordar as máquinas de modo que os técnicos de TI possam executar atualizações, patches e outras funções de manutenção, sem ter que deixar todas as máquinas ligadas. Tomar o controle do seu gerenciamento de energia é um processo ganha-ganha: reduzir o consumo de energia é bom para o ambiente e reduzir custos é bom para o resultado da sua empresa.

5 – PREVENIR O USO DE SOFTWARES E DISPOSITIVOS NÃO AUTORIZADOS
A violação de privacidade ou vazamento de dados pode prejudicar uma organização. No entanto, o foco de muitas empresas são as ameaças externas, esquecendo de se proteger contra os riscos internos, tais como aqueles que surgem a partir da proliferação de dispositivos removíveis. A perda de informações sensíveis (por exemplo, dados financeiros de empresa e dados do cliente) é cara para se recuperar. Uma solução de gerenciamento eficaz de dispositivos móveis permitirá que você defina políticas e automaticamente bloqueie os dispositivos não autorizados para garantir que informações confidenciais não deixem sua corporação.

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6 – SEJA PROATIVO NO GERENCIAMENTO DE PATCHES
É importante constantemente detectar e analisar os riscos potenciais para seus ativos de TI, como a falta de patches de segurança. Garantir que os sistemas sejam devidamente corrigidos e atualizados pode parecer assustador e demorado, porém, com 90% dos ataques sendo provenientes de falhas de segurança para quais os “remendos” de já foram emitidos, erros e atrasos no processo de correção podem ser extremamente onerosos para a empresa. Por esta razão, é urgente a implementação de uma solução abrangente de gerenciamento de patches, que possa identificar automaticamente patches e correções críticas, até mesmo para dispositivos apenas periodicamente conectados à rede, ou cuja localização é desconhecida. Isto não só irá ajudar a aliviar os problemas tipicamente associados com o processo de gerenciamento de patches, mas também reduzirá muito os riscos de segurança e tempo de inatividade não planejado.

7 – NÃO FIQUE VULNERÁVEL
Procure por uma solução que possa automaticamente e continuamente escanear os ativos de rede para identificar, avaliar e corrigir automaticamente configurações vulneráveis e não-seguras. Isso permitirá determinar rapidamente o impacto das vulnerabilidades de toda a empresa e imediatamente corrigir o problema, que acaba por tornar a organização mais segura a um custo muito menor.

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8 – RESOLVA PROBLEMAS REMOTAMENTE
Produtividade e dinheiro são muitas vezes desperdiçados quando alguém da equipe de TI precisa se deslocar até a mesa do usuário para resolver um problema. Implementar uma solução de acesso remoto permite que os técnicos resolverem problemas do usuário de onde estiverem. Isso reduz as despesas de serviço, o tempo de inatividade do usuário e as exigências sobre a equipe de TI. A resolução mais rápida significa melhores serviços, menores custos e clientes mais satisfeitos.

9 - INSTALAÇÃO AUTOMÁTICA DE SOFTWARE
A evolução das necessidades de negócio e a tecnologia em constante mutação fazem com que seja difícil e caro manter softwares atualizados e configurados corretamente. As organizações podem reduzir os custos, riscos e trabalho normalmente associados com as mudanças de configuração, implementando uma solução de software que automaticamente distribui e instala o aplicativo e pacotes do sistema operacional através da rede.

10 - IMPLEMENTAR UMA SOLUÇÃO DE ITAM QUE POSSA CRESCER CONTIGO
Encontrar a solução de ITAM certa para as necessidades da sua organização pode ser complicado e caro, e pode não ser realista implementar todas as melhores práticas acima de uma vez. Para evitar ter que pagar uma quantia exorbitante de dinheiro, as organizações devem procurar uma solução de ITAM unificada, que ofereça uma visão centralizada das várias operações de TI do negócio e que possa crescer com as necessidades da sua empresa, ao invés de combinações de produtos separados, que criam lacunas de conhecimento e não possuem a capacidade de fornecer de integrar informações. Uma solução integrada permitirá que você escolha a combinação de soluções que sua empresa precisa agora e adicione produtos para acompanhar as necessidades em constante evolução de seu negócio.

Umesh Shah é gerente sênior de marketing de produto da Numara Software. Ele tem mais de 15 anos de experiência em gestão de TI e de serviços, incluindo a gestão de operações de TI, CRM e Help Desk / Service Desk.

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Brasil se adapta ao outsourcing

(*) Geuma Campos Nascimento

A atuação das empresas no atual cenário de negócios requer que, em algumas situações, os gestores busquem auxílio no ambiente externo. Um desses apoios é a contratação de prestadores de serviços para atividades necessárias, que não integram o core business da organização. Porém, a prática requer por parte de quem oferece o trabalho formação e conhecimentos específicos, os quais podem ser fornecidos por organizações altamente especializadas.

É nesse cenário, por outro lado, que as empresas dedicadas à terceirização (outsourcing) devem identificar oportunidades de negócios e oferecer seus serviços, propondo parcerias com seus contratantes. Diante das necessidades de uns e das oportunidades existentes para outros, constata-se no Brasil o crescimento no uso de serviços técnicos especializados, mostrando amadurecimento desse campo no setor empresarial.

O outsourcing nos tempos de hoje é a ação exercida por uma organização na obtenção de mão de obra de terceiros e ganho de eficiência em seus negócios. Mas qual é a percepção dos gestores das empresas contratantes de serviços administrativos e financeiros sobre a prestação de serviços, como BPO (Business Process Outsourcing)?

De acordo com um estudo realizado com gestores de empresas instaladas no Brasil, a maioria declarou que terceiriza parte do seu backoffice para se concentrar em sua atividade principal – até aqui, nada demais. Porém, adicionalmente, foram identificados quatro atributos motivadores e justificadores para a prática do outsourcing pelos respondentes: especialização do prestador de serviços, controle do número de funcionários, qualidade dos serviços prestados e controle dos custos fixos.

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De acordo com alguns estudos realizados há alguns anos, a redução de custos no Brasil é um dos argumentos motivadores para a terceirização. Já nesta pesquisa, ela teve baixa assertividade e concorreu com outros itens. Uma das explicações mais plausíveis é por conta de que o grupo participante é composto por 50% de empresas com capital estrangeiro, um indicativo de que o outsourcing nos países desenvolvidos tem maior aceitabilidade – e que o conceito, como apontam diversas pesquisas, foi trazido para cá por eles. Os argumentos, em linhas gerais, nesses países, para utilização do outsourcing são: especialização, qualidade e flexibilidade que as empresas contratantes obtêm com a terceirização.

Para reforçar essa linha de pensamento, a recente pesquisa Management Tools and Trends (2009) aponta que o outsourcing é reconhecido de fato como uma ferramenta de gestão, tendo subido para a quinta posição entre as 10 ferramentas de administração mais usadas pelos executivos. A pesquisa reflete o comportamento em 2008 e foi feita com executivos ao redor do mundo.

Os dados obtidos nesta pesquisa apontam ainda que, em geral, os gestores tomadores de serviços estão satisfeitos e percebem que a terceirização é uma prática de governança estratégica. Conclui-se, com isso, o salto dado pela atividade, tornando-se peça fundamental de suporte para alavancagem da atividade-fim de qualquer empresa.

(*) Geuma Campos Nascimento é sócia da Trevisan Outsourcing e professora da Trevisan Escola de Negócios. E-mail: geuma@trevisan.com.br

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O que o vazamento no Golfo do México pode nos ensinar sobre TI

(*) Patrick Gray

Os paralelos entre o vazamento de petróleo ocasionado pela British Petroleum (BP) no Golfo do México e desastres de TI podem nos ensinar lições impressionantes.

Tendo trabalhado com um cliente em serviços de campo de petróleo, mais precisamente na indústria que fornece as brocas, ferramentas e know-how para empresas como a BP, eu ainda fico espantado com a forma como o processo é tecnicamente complexo. A maioria de nós não imagina a complexidade por trás da ação de abastecer nossos carros nos postos de gasolina, assim como a maioria dos usuários não enxerga a complexidade por trás do trabalho de disponibilizar desde e-mail até o sistema de ERP para uso. Em muitos casos as pessoas “comuns” suspeitam que a indústria do petróleo possui interesse nefastos por trás, assim como muitos suspeitam que a TI de suas empresas existe apenas para espioná-los, restringir o acesso e, geralmente, tornar suas vidas mais difíceis.

O paralelo mais dramático é que o derrame de petróleo no Golfo do México é em sua essência um problema técnico, exigindo uma solução técnica. Enquanto segurança, processos e falhas gerenciais levaram ao desastre, nenhum impacto político bombástico, gestão das expectativas, relações públicas ou revoltas populares podem mudar o fato de que um buraco a um quilômetro de profundidade no oceano até muito recentemente estava jorrando óleo de forma descontrolada, e apenas os técnicos da BP e seus fornecedores eram capazes de mudar isso. Assim, que lições a TI pode aprender com este incidente?

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ACEITAR A CULPA AGORA E JOGAR O “JOGO DO CULPADO” DEPOIS
Imediatamente após o desastre, o CEO da BP, Tony Hayward aceitou a total responsabilidade pelo acidente e prometeu pagar pelos danos. Imediatamente depois, a classe política nos Estados Unidos começou a apontar o dedo e fazer acusações, assim, as duas partes com as maiores capacidades para resolver o problema, o governo dos EUA e a BP, foram colocados em um relacionamento de adversários, quando precisavam na verdade uns dos outros. Quando um desastre de TI acontece, reconheça, assuma a responsabilidade e deixe para depois a preocupação de quem culpar.



ÀS VEZES, UM “PLANO B” NÃO É O SUFICIENTE
A solução para o derramamento de petróleo era algo que levaria algum tempo, em um processo que foi demoraria meses para dar frutos. A BP ofereceu planos diferentes, mas quando a primeira alternativa falhou, eles parecem ter sido pegos despreparados. Em um desastre desta magnitude, ter "plano B" não é suficiente. Semanas e milhares de barris de óleo derramados poderiam ter sido evitados se a BP simultaneamente tivesse executado planos de backup adicionais, ao invés de apostar em um que falhou e só então ter planejado e executado outro plano alternativo.

Olhando para TI, ninguém quer ouvir falar de bits e bytes, quando sua empresa não pode inserir pedidos de compra no sistema. Oferecer uma explicação de leigo para um problema técnico e ter um plano de ações para remediar o problema, proporciona muito mais confiança do que relatórios minuciosos e fragmentados de status.

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AS APARÊNCIAS IMPORTAM
Eu raramente defendo a presença física para manter as aparências. Prefiro uma equipe de trabalho que gere resultados trabalhando de casa ao invés aqueles que realizam pouco, mas chegam ao escritório todos os dias às 7h da manhã. No entanto, em caso de desastres, essa regra muda. O CEO da BP e o presidente dos EUA Barak Obama sofreram merecidos abalos às imagens, quando ambos decidiram sair de férias quando deveriam estar se mostrando e dando respostas. Embora a presença destes dois homens, obviamente não iriam contribuir para a solução técnica do problema, como um líder, se espera que você esteja em cena durante todo o desastre e não fugindo para seus iates ou a campos de golfe.



DURANTE UM DESASTRE TÉCNICO, O TRABALHO DO LÍDER É TORNAR A VIDA DO TÉCNICO MAIS FÁCIL
Os "fazedores" de qualquer organização raramente são quem mandam, mas em resposta a um problema técnico, como o derramamento de petróleo da BP, os líderes precisam sair do caminho e facilitar a solução ao invés de se tornarem parte do problema. O presidente Obama se mostrou inapto de fazer isso, quando sugeriu um estudo mais aprofundado e comissões de "experts", criticando publicamente, as únicas pessoas em condições de realmente tamparem o poço de petróleo. Muito tem sido feito da incapacidade das comunidades locais em obter licenças apropriadas ou permissão para construir paredões ou tomar medidas preventivas, e de regras federais impedindo os navios estrangeiros de auxiliar a limpeza - todas as áreas onde o governo poderia ter prestado assistência ou facilitado a vida para aqueles no que estavam colocando a mão na massa.

Pressionando os técnicos, exigindo atualizações de status constantes e publicamente questionando a capacidade de seus técnicos ao invés de sair do caminho e remover obstáculos administrativos foram maneiras de prolongar o desastre.

Certamente haverá anos de resíduos desta catástrofe e é necessário um estudo por parte do líder empresarial, mesmo que esteja dentro ou fora da parte técnica de sua organização. Para o líder de TI, esse derramamento fornece o exemplo perfeito de como uma pessoa de fora vê a tentativa de resolução de um problema técnico. Assim como você provavelmente não entende as nuances de perfuração direcional ou prevenção de explosões, seus usuários não se preocupam com firewalls ou falhas nos SANs. O modo como o líder de um corpo técnico e o CEO informam o resto da organização sobre o seu progresso, determina se você tem o equivalente em TI ao derramamento da BP ou uma remediação bem gerida e eficaz.

(*)Patrick Gray é o fundador e presidente do Prevoyance Group e autor do Breakthrough IT: Supercharging Organizational Value through Technology. Patrick pode ser contatado em patrick.gray@prevoyancegroup.com

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Forbes: Operações de TI ricas VS. pobres

Porque algumas operações de TI estão progredindo, enquanto outras estão estagnadas?

O que faz um CIO mais bem sucedido do que outro é a mudança. No passado, conhecimento profundo sobre tecnologia era fundamental. Agora, um profundo entendimento do negócio e como movê-lo à frente tornaram-se a métrica fundamental.

Essa mudança não se reflete apenas em quanto dinheiro os CIOs estão recebendo, mas também para quem o CIO se reporta. Para descobrir o que está conduzindo essas mudanças, a Forbes entrevistou Mark McDonald, vice-presidente e chefe de pesquisas do Gartner Executive Programs.

Forbes: O que está mudando em relação ao CIO?
Mark McDonald: As diferenças entre operações de TI ricas e pobres são reais e cada vez maiores.

Forbes: Como você define ricas e pobres?
Mark McDonald: Riqueza é o nível de desempenho da TI, assim como orçamento e contribuição para a empresa. Não é só sobre ter mais dinheiro. É se você é um player estratégico e eficaz no que faz. Estes CIOs tendem a ter orçamentos maiores em suas organizações e principalmente têm uma maior propensão a gastá-lo de forma mais estratégica. Os departamentos de TI mais ricos têm sido mais proativos sobre o corte de desperdícios em TI e fazem as coisas mais rapidamente.

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Forbes: O tamanho da empresa é um fator a ser considerado?
Mark McDonald: Não. É mais sobre como criar valor para a empresa. As organizações de TI pobres acreditam que elas criam valor gerindo adequadamente os recursos de TI. Em outras palavras, "Eu estou provando que eu não desperdiço o dinheiro da empresa." Já as ricas vêem isso assim: "Olha o que podemos fazer e como rapidamente nós contribuímos positivamente ao negócio."

Forbes: O nível de adoção do cloud computing entra em campo nessa sua análise?
Mark McDonald: Não, absolutamente não. Há duas razões. Uma delas é que o cloud computing é um prato cheio para as organizações de TI que não são ricas, porque tudo o que estão olhando é o custo. Isso só te coloca em apuros. Você acha que está resolvendo um problema, mas na verdade está apenas começando outro. Vimos um monte de gente mover agressivamente aplicativos para a “nuvem”. Alocando 50% a 60% dos aplicativos que não são críticos. As organizações pobres veem isso como uma forma de resolver seus problemas de infraestrutura. As organizações ricas estão fazendo esse movimento para criar mais espaço para um maior valor para a empresa.

Forbes: Usando a sua terminologia de ricas e pobres, as ricas ficam mais ricas fazendo isso?
Mark McDonald: As ricas estão definitivamente ficando mais ricas, se medirmos orçamento, valor para a empresa, participando na criação da estratégia da empresa e em relação aos CIOs se reportarem aos CFOs.

Forbes: Qual a porcentagem de CIOs que estão do lado rico?
Mark McDonald: Cerca de 22%.

Forbes: Quantos estão no meio do caminho?
Mark McDonald: Cerca de 30%. E há sólidos 50% de pobres que estão ficando mais pobres.

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Forbes: O que acontece com esses 50%? Eles são substituídos ou as empresas nem percebem que têm um problema?
Mark McDonald: A realidade é que eles serão relegados à irrelevância administrativa. Se você define a sua operação de TI como um suporte ao negócio, há uma indicação de que você está indo na direção dos mais pobres. Quando as organizações de TI se veem como alguém que contribui para o negócio, impulsionando sua transformação e redirecionamento, é um indicador precoce da atitude do CIO que está do lado mais rico.

Forbes: Para os 50%, eles permanecem no cargo mais de 18 meses?
Mark McDonald: Não tem nada a ver com ter a posse do cargo de CIO.

Forbes: Mas na maioria das organizações de TI ricas, os CIOs não têm ficado em seus trabalhos por muito tempo, certo?
Mark McDonald: Em muitos casos isso é verdade, mas o real determinante é que muitos deles vêm de fora do negócio. Evoluir em tecnologia não se opõe à gestão de uma organização rica. Eles estão recebendo pouco crédito pelo que são. Uma das coisas típicas da crise econômica é que os líderes eficazes e de boa gestão, não importa de onde venham, estão tendo a oportunidade de brilhar. Se você adotar uma visão onde não é responsável pelos resultados, mas pode provar que tem um Custo Total de Propriedade menor, já é um handicap.

Forbes: Você está falando de uma maneira diferente de ver o valor de uma empresa, certo? No passado, a hierarquia era quem dirigia a organização. Agora é sobre o que você realmente faz.
Mark McDonald: Sim, e o maior determinante de eficácia agora é a velocidade. As organizações de TI mais ricas podem dizer como elas aumentaram a produtividade em toda a empresa. As organizações mais pobres não podem dizer isso. Uma das coisas que todo CIO terá que responder no final de 2010 é como eles aumentaram a produtividade da empresa em geral. Os CIOs que pensam que essa é uma pergunta injusta, vão acabar automaticamente na irrelevância administrativa.

Forbes: Os CIOs estão presos a um determinado de mercado? Será que um CIO de um banco será capaz de encontrar outro emprego de CIO em outro banco?
Mark McDonald: Isso faz sentido intuitivamente, mas vimos algumas alterações surpreendentes. Eu conversei com um ex-CIO do governo neozelandês, que agora é o CIO de um grande distribuidor na Austrália. Nestes tempos de crise econômica, os rótulos não significam muito.

Forbes: Qual é o conjunto de competências essenciais? É a tecnologia, a confluência de tecnologia e negócios, ou o negócio?
Mark McDonald: É sempre mais fácil ensinar tecnologia a um homem de negócios, do que ensinar negócio para uma pessoa de tecnologia. Se o presidente tem um plano para uma empresa, o CIO precisa saber como entregar o plano de negócios com rapidez e escala. Vimos organizações revolucionarem a forma como eles desenvolvem soluções para diminuir esse ciclo para menos de um mês, em virtude da volatilidade da economia.

Forbes: Você ainda vê volatilidade?
Mark McDonald: Estamos terminando um levantamento com mais de 500 CIOs. A volatilidade ainda está presente. As perspectivas econômicas para os CIOs são ligeiramente melhores que no ano passado, mas a maioria ainda vê uma contração em 2010. Cerca de 40% veem algum tipo de crescimento, contra apenas 8% que achavam que iriam crescer além dos níveis de 2008.

Forbes: Onde eles estão cortando e onde eles estão gastando?
Mark McDonald: A maioria dos CIOs sacrificaram as despesas operacionais (Opex) para compensar as despesas de capital (CapEx) no primeiro semestre de 2010. Isso converge para a virtualização e a necessidade de atualização. Eles estão um ou dois anos atrasados no ciclo de substituição. Mas isso na verdade é traiçoeiro, porque com o aumento de CapEx gera-se maior depreciação, o que mantém seu número de OpEx baixo. É um ciclo ruim para se entrar.

Forbes: Onde é que os CIOs obterão o seus recursos no futuro?
Mark McDonald: Cerca de 10% das empresas ainda não concluíram seus orçamentos de TI para o ano. Para outros 49%, as OPEX e CAPEX foram aprovadas no quarto trimestre do ano passado, referente a 2010 e cerca de um quarto não finalizou seu orçamento até o primeiro trimestre deste ano. O restante finalizou o budget de 2010 no terceiro trimestre de 2009. Os orçamentos de TI estão se tornando mais flexível, o que é uma coisa boa.




Forbes: Mas será que as unidades de negócio realmente pagarão para TI, sendo que não tiveram que fazê-lo no passado?
Mark McDonald: Boa pergunta, e é aí que o cloud computing está gerando um problema. Todo o dinheiro de TI antes era livre às unidades de negócio. As CapEx vinham do negócio e eles não percebiam isso. As CapEx se baseiam na depreciação, mas para os líderes das unidades de negócio os seus bônus por performance são baseados no EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização). Essencialmente TI está livre. O bônus não é afetado pela depreciação. Na cloud computing você não tem as CapEx inicialmente, mas você tem um gasto operacional que está acima da linha do EBITDA. As empresas que estão em seu segundo ano de cloud estão se perguntando: quando é que esta taxa vai parar? A resposta é nunca.

Ed Sperling é o editor de várias publicações de comércio de tecnologia e tem coberto tecnologia por mais de 20 anos. Contate-o pelo e-mail esperlin@yahoo.com.

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Liderança: como desafiar sua equipe a encontrar soluções?

(*)Valérya Carvalho

Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização, assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer, informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir responsabilidades chegou a hora de repensar seus conceitos. Vivemos no século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás, aprendidas em universidades.


Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do “executivo ideal” ou do “líder ideal”. Na maioria dos casos, essas listas não passam de coletâneas de idéias utópicas e tediosas. As organizações não precisam de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas, necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo responsabilidade própria e desenvolver suas qualidades de liderança.


Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente?


Em primeiro lugar, é necessário dar-se conta de que não avançaremos com padrões de comportamento clássicos, com otimização de processos e novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um “outro” princípio de funcionamento.

Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.



William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias e consigam, até agora, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar maciçamente as decisões.



Herb Kelleher, ex CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a HSM de março/abril 2010 que “apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores”. Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores.

Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser conduzidas com rédea curta e controladas por meio de inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?


Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:

1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos valor?

2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário para seu desempenho de longo prazo?



*Valérya Carvalho é consultora associada da Muttare, consultoria de gestão, fundada em 2002 (www.muttare.com.br). Co-fundadora e associate do Beta Codex Network (www.betacodex.org ) e Presidente da Beta Leadership Advisory. Mais de 20 anos de experiência como executiva em empresas líderes de mercado.

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Métricas service desk: Pesquisa revela o que estão fazendo gestores nos EUA

(*)Jenny Rains

A última pesquisa realizada pelo HDI nos Estados Unidos revelou quais são as métricas mais usadas pelos gestores de service desk em suas operações, a fim de controlar a qualidade dos serviços prestados. Segue abaixo um resumo dos resultados obtidos pela maior pesquisa do mundo para a indústria de service desk e centrais de suporte.

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Em relação às métricas, foi perguntado qual delas é a de maior prioridade na gestão da qualidade dos serviços prestados pelo centro de suporte:

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ANÁLISE
Uma análise sobre os resultados da pesquisa revela o que as organizações de suporte estão fazendo com os dados que coletados de suas métricas de maior prioridade. Essas métricas são principalmente utilizadas na comunicação interna para os executivos e outros superiores ao invés de utilizá-las para melhorar a performance da operação. Por exemplo, dos 72 respondentes que selecionaram a satisfação do cliente como sua métrica de maior prioridade, 74% estão reportando-a internamente, 38% estão relatando isso externamente aos clientes e fornecedores e apenas 58% estão usando para desencadear discussões para melhoria dentro suas equipes de suporte. Dos 28, cuja prioridade é a Velocidade Média de Resposta, 75% estão informando os dados internamente, 36% estão relatando externamente e 61% estão usando isso para melhorar o desempenho dos técnicos.

As métricas de desempenho são mais selecionadas com base no o que é relatado internamente do que necessariamente sobre o que é importante para melhorar o desempenho do centro de suporte. Nós ficamos surpresos ao descobrir que centros de suporte podem estar arriscando o desempenho em muitas áreas críticas, centrando-se em áreas que nem mesmo são usados para melhorar o serviço de suporte.

Melhorar os números de uma métrica, em detrimento de outras não significa necessariamente que o desempenho geral melhorou. Quando um valor sobe, outro pode descer. É muito comum em qualquer setor que a administração e os executivos regularmente olhem para os números, mas não os aplique diretamente na melhoria de estratégias. Os resultados deste estudo sugerem que isso está acontecendo no setor de serviços técnicos também.

CONCLUSÃO
Esta pesquisa nos dá um quadro geral sobre as práticas de gestão de métricas de desempenho em nosso setor. Embora nem todos os centros de suporte estejam aplicando seus dados para a melhoria de processos, há um fio de esperança: a satisfação do cliente parece ser a métrica condutora de desempenho. Os gerentes reconhecem a importância da qualidade de seu serviço pela perspectiva do cliente. Essa métrica é a mais utilizada e em muitos centros de suporte é a de maior prioridade.

O mercado brasileiro terá a partir de outubro de 2010 acesso a pesquisa mais completa já feita sobre o mercado de service desk e field support do país. O HDI Brasil lança no próximo mês seu estudo bianual sobre nossa indústria para que gestores de todo o país possam comparar a qualidade de suas operações com a utilizada por outras empresas.

Quem tiver interesse em conhecer mais a pesquisa brasileira pode acessar esse link (http://www.miggo.com.br/site/formulario.php?id_aplicacao=210) e terá acesso às questões feitas e informações que serão apresentadas. É importante lembrar que quem contribuir com os dados de sua operação terá acesso a um exemplar gratuito e ainda ajudará o HDI a fazer um raio-x ainda mais completo do mercado de suporte brasileiro.

(*) Sobre a autora
Jenny Rains vem trabalhando com o HDI em pesquisas e análises de mercado desde 2003. Antes de entrar para o HDI, Jenny era pesquisadora de um dos maiores distritos escolares do Colorado. Suas áreas de especialização incluem o desenvolvimento de pesquisas, análise dos dados, avaliação do programa, treinamento e gerenciamento de projetos. Jenny é bacharelada em psicologia pela Sam Houston State University e possui mestrado em psicologia experimental, com foco em pesquisa e estatística, pela Universidade do Colorado em Colorado Springs.

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Você sabe provar o valor do seu service desk?

(*)Mark Fitzgerald

Anualmente, The Society for Information Management (www.simnet.org) faz uma pesquisa sobre as principais preocupações dos CIOs. Alinhamento com o negócio e planejamento estratégico tem estado no topo da lista durante a última década. Mas são realmente essas as principais questões? Não tenho nenhuma dúvida de que departamentos de TI em todos os lugares têm a necessidade de ter um alinhamento estreito com as empresas que prestam serviço, mas gostaria de defender a opinião de que muitas organizações de TI já estão de fato alinhadas. O que lhes falta é a capacidade de comunicar esse alinhamento para o pessoal do negócio. Apesar de slogans e newsletters próprios, a TI não está fazendo marketing do valor que ela fornece para os negócios diariamente.

A chave para o marketing é saber o seu valor perante os clientes. A parte difícil é aprender que há uma diferença entre valores e fatos. Pense no catálogo de serviços. A grande maioria dos catálogos de serviços se baseia nas descrições factuais dos serviços de TI oferecidos ao negócio. Muitas pessoas de TI veem os fatos como o que devem prover e não compreendem os valores para o negócio. Para ter êxito em mostrar o alinhamento, você precisa deixar para trás as concepções antigas e comunicar os reais valores dos indivíduos. Um conceito de marketing conhecida como laddering, ou meansends irá ajudá-lo a identificar o que é valorizado pelos seus usuários e ajudá-lo a encontrar a mensagem que você deveria propagar.

Laddering parece, à primeira vista, um nome bastante estranho. É uma técnica de entrevista utilizada pelos marketeiros para identificar vários aspectos sobre um produto; quando os resultados são colocados em um gráfico, eles podem assemelhar-se aos degraus de uma escada. O profissional de marketing que utiliza esta técnica, primeiramente coleta informações através de entrevistas e depois escreve cada ponto em um pedaço de papel separado. As informações de cada papel são divididas em quatro grupos: atributos, benefícios do produto, benefícios pessoais e valores. Em seguida, são colocados em um grid que identifica o comentário como um atributo, um benefício ou um valor. Linhas são desenhadas entre comentários que têm vínculos naturais ou relações.

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O mapa hierárquico de valor (HVM) atua como um mapa rodoviário para a organização de TI e indica onde a organização está indo bem e onde ele pode melhorar. O mapa também mostra graficamente a melhor forma de se comunicar com o negócio. Vamos colocar isso em ação e ver como realmente funciona.

CRIANDO MAPAS DE RELAÇÃO HIERÁRQUICA DE VALOR (HVM)
Para criar um HVM, comece analisando um dos serviços que oferece para o negócio. Para nosso exemplo vamos usar e-mail. Imagine-se sentado com um de seus clientes e pedindo para ele descrever as características do seu sistema de e-mail.

Entrevistador: Então, diga-me sobre algumas das características de nosso sistema de e-mail?
Cliente: Bom, eu gosto do fato de poder acessá-lo pela internet em casa. Eu não gosto do fato de só me permitir 100 MB de espaço antes de eu ter que fazer o download a partir do servidor. E eu uso o sistema DE e-mail para passar mensagens para a minha equipe.

Na primeira parte da entrevista, você buscará características. Para algo como e-mail, essas características são os detalhes técnicos. Na modelo laddering, esses aspectos são conhecidos como atributos. Depois de entrevistar quatro ou cinco pessoas, a sua lista crescerá a dezenas de aspectos e a ideia é captar todos eles e depois resumi-los aos mais comuns e importantes.

Agora, pense por um momento em anúncios que você já viu na TV que apenas exaltem os atributos de um produto. Compre este carro...ele faz 12 Km por litro. Você compra carro baseando-se apenas neste atributo? Quando se trata de pessoas, você precisa ir além de fatos e identificar benefícios. Da mesma forma, você precisa se perguntar por que os atributos são importantes. Uma vez que o cliente descreveu os benefícios do produto, você precisa continuar fazendo perguntas. Muitas vezes permita que as pessoas criem suas próprias linhas de pensamento. Ao invés de deduzir, pergunte diretamente ao seu cliente os benefícios do produto.

Entrevistador: Então, por que é importante para você acessar o e-mail em casa?
Cliente: Porque permite que o meu patrão me contate em casos emergenciais fora do horário de expediente.

Entrevistador: Por que é importante para você tratar de questões importantes em casa?
Cliente: É conveniente.

Entrevistadora: Diga-me, porque é conveniente?
Cliente: Porque eu não tenho que dirigir até o escritório para realizar tarefas após o expediente.

Entrevistador: Por que isso é importante para você?
Cliente: Porque isso me permite gastar mais tempo fazendo as coisas que eu quero fazer, em vez de perder tempo indo e voltando do trabalho.

Assim nós identificamos um benefício pessoal. O acesso remoto a e-mail permite que este empregado realize tarefas importantes feitas sem perder muito do seu tempo pessoal. Mas o acesso a internet era apenas um dos atributos. Outro atributo é o fato dos 100 MB de espaço. O usuário afirmou que não estava feliz em ter uma quota de 100 MB. Este atributo especificamente é visto como uma limitação. Faça perguntas para entender os impactos negativos e não faça deduções.

Entrevistador: Então, me conte sobre a questão dos 100 MB de espaço.
Cliente: Oh, é horrível. Eu sempre tenho que baixar arquivos para o meu desktop.

Entrevistador: Por que isso é um problema?
Cliente: Leva uma eternidade e eu acabo perdendo e-mails que são importantes.

Entrevistador: Qual é o impacto de perder esses e-mails?
Cliente: Eu perco muito tempo e acabo tendo que recriar meus documentos.

Com esse diálogo, nós ainda estamos progredindo na escada dos benefícios. A diferença entre este exemplo e o do acesso remoto, é que você já identificou os atributos e benefícios que não estão sendo oferecidos ao usuário final. No mapeamento de uma HVM, você indica isso com uma cor diferente. Na Figura 1, a cor vermelha mostra os atributos e benefícios que você possui e oferece, enquanto o azul identifica os aspectos que precisam ser melhorados ou incluídos no futuro.

Figura 1


Note que acabamos ilustrando o inverso de cada declaração de reclamação dos usuários. O cliente reclamou que está limitado a 100 MB. Pelo olhar de um marketeiro, você ilustraria este comentário como "fornece uma ampla quantidade de espaço de memória." O benefício seria "não têm que baixar os arquivos." Isto estaria associado a "pode acessar os arquivos rapidamente." O benefício pessoal seria um pouco mais abstrato, algo como, "eu posso tomar decisões de negócios”. Todos estes seriam marcados em azul para indicar que eles são atributos que seu serviço não possui atualmente.

Você eventualmente terá que analisar as vantagens pessoais e associá-las aos valores pessoais. Seus clientes podem ou não articular esses valores, mas deve ficar claro como eles se relacionam. Pesquisadores identificaram dez tipos motivacionais de valores pessoais que você deve usar no degrau mais alto de sua escada

1. Poder
2. Segurança
3.Alcançar / realização
4. Prazer individual / conforto
5. Estimulação
6. Autodireção
7. Universalismo
8. Benevolência
9. Conformidade
10. Tradição

No nosso exemplo do e-mail, nós identificamos duas escadas. Em uma análise completa, você teria cerca de quatro ou cinco escadas levando a não mais que três valores pessoais. Quanto mais se sobe na cadeia menos “caixinhas” você deveria ter.

DICAS PARA A ESCADA
A chave para o processo de entrevista é guiar seus clientes para falarem sobre o produto. O cliente pode começar com um benefício do produto, mas você vai ter que conduzi-lo até os atributos associados a esse benefício. Você se deparará indo para cima e para baixo na escada, no decorrer da conversa, e vai pular degraus todo o tempo. Em algumas maneiras, é como um jogo louco de rampas e escadas.

Estas entrevistas podem ser feitas individualmente ou em grupo, mas eu prefiro conduzi-las individualmente. Em ambientes de grupo, uma pessoa tende a dominar a conversa. Para melhor ou pior, as pessoas são influenciadas pelos comentários dos outros e isso pode resultar em respostas distorcidas.

Depois de realizar várias entrevistas, você verá que muitos atributos têm ligação com outros. Em outras palavras, muitos atributos podem linkar com um benefício único, e essa interligação estende a cadeia. Além disso, para fins de apresentação, lembre-se: "Não cruze as linhas... Ter muitas linhas cruzadas pode tornar difícil a leitura do mapa.

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APLICANDO HVM NA SUA EMPRESA
Nosso próximo passo é aplicar o HVM para uma organização. Fazer esse exercício para um produto tangível é bastante simples. É fácil descrever os atributos de um objeto físico. Analisar uma organização representa um desafio maior, mas funciona da mesma forma que um produto.

Vamos usar o help desk como um segundo exemplo:
Entrevistador: Fale-me sobre o help desk.
Cliente: Eu adoro trabalhar com o help desk. Eles são agradáveis e tornam o meu trabalho muito mais fácil. Eles estão sempre ali para responder às minhas ligações.

Entrevistador: Por que é importante para você que o help desk esteja lá para atender às suas ligações?
Cliente: Bem, eu posso falar com uma pessoa real, viva. Eu não tenho que percorrer várias transferências com acontece quando ligo para o meu o meu banco.

Entrevistador: Por que isso é importante?
Cliente: Permite-me explicar o incidente com o qual estou lidando. E eles podem começar a consertar o meu computador imediatamente.

Entrevistador: Prossiga.
Cliente: Bem, isso me deixa concentrar no meu trabalho, sem ter que me preocupar com o computador.

Figura 2



Ao realizar essas entrevistas, é tentador conversar somente com aqueles que gostam da TI. Pense nessas pessoas como o seu "grupo de amor." Se você estivesse vendendo alguma coisa, este seria o grupo de pessoas que já estão comprando seus produtos de forma regular. Numa organização, esses clientes representam cerca de 20% do total de usuários. Mas é igualmente importante ouvir e entrevistar algumas pessoas de seu “grupo de ódio", que também são cerca de 20% das pessoas. Esses usuários lhe dirão onde você está alienando as pessoas e onde você pode melhorar.

Entrevistador: Então, diga-me sobre o help desk?
Cliente: Bem, eles nunca estão abertos quando eu preciso deles. Sempre tenho que preencher uma papelada antes de eles virem fazer alguma coisa.

Entrevistador: Quando você precisa deles?
Cliente: Eu preciso deles quando eu inicio meu trabalho às 6h00 da manhã. Se eles não estão lá e eu tenho um problema, meu dia inteiro de trabalho é afetado.

Entrevistador: Conte-me como isso impacta você.
Cliente: Isso me estressa completamente! Se eu perder as primeiras três horas do meu dia, eu não conseguirei terminar nada até o fim do dia.

Lembre-se, não tente influenciar este grupo. Utilize estas entrevistas para identificar coisas que podem ser melhoradas. Você pode aproveitar essa informação e usá-la para influenciar o grupo dos restantes 60% de usuários. Você quer que eles entrem no “grupo de amor”.

Figura 3



USANDO O HVM
Agora que você já conduziu as entrevistas e fez um mapa...O que fazer com o mapa? O mapa serve a dois propósitos. Primeiro, é uma lista dos pontos de discussão. Ele mostra o que enfatizar ao se comunicar com seu grupo de amor. O apelo vem do benefício pessoal associado aos valores. Por exemplo, um e-mail pode ser enviado para toda a empresa para avisar de uma atualização que será feita no fim de semana.

Assunto: Importante upgrade esta semana, por favor leia
Será feita manutenção do servidor de e-mail das 8h00 às 10h00 na segunda-feira, 28 de dezembro. O e-mail estará indisponível para acesso dentro e fora do campus. Para mais informações contate o help desk.

Obrigado,

Help Desk

Esta mensagem tem todos os elementos necessários, mas não tem um apelo e perde uma oportunidade de fazer marketing do help desk para o negócio.

Considere o seguinte e-mail:
Assunto: Ação para melhorar a ferramenta de comunicação da empresa
Na segunda-feira, 28 de dezembro, capacidade extra de armazenamento será adicionada como parte do nosso projeto para transformar o e-mail em uma ferramenta de comunicação empresarial. Após esse upgrade, você não terá mais que perder tempo à procura dos e-mails importantes. Haverá espaço suficiente para mantê-los todos on-line com a possibilidade de acessar os e-mails de qualquer lugar. Assim que completarmos o trabalho necessário para fazer isso tudo acontecer, o e-mail estará disponível a partir de 10h00. Para perguntas ou preocupações, por favor, contate o Help Desk pelo ramal 5555.

Obrigado,

Help Desk da OIT

Lembre-se, nós sempre te apoiaremos

O e-mail tem todos os mesmos fatos, mas também explica como eles impactam os leitores.

A segunda vantagem do mapa hierárquico de valor é que te diz o que deve mudar em relação aos seus produtos, serviços e departamento. Igualmente importante, ele te diz o que não mudar. Imagine uma conversa dos gestores sobre muitas reclamações a respeito de o help desk não estar aberto a quantidade suficiente de horas. “Como podemos estender as horas de funcionamento sem aumentar nossos custos? Sem um HVM, a primeira sugestão seria a de escalonar o horário de trabalho dos empregados. Essa solução parece a princípio boa.

Com o HVM, podemos ver que alguns clientes gostariam de mais horas (Figura 4). Vemos também que o Grupo do amor enaltece o fato de que a resposta seja feita em tempo hábil. Se o help desk vai prestar horas extras de serviço, eles precisam encontrar uma maneira de fazer isso sem impactar negativamente (isto é, reduzir) os serviços existentes. Escalonamento do tempo de trabalho pode aumentar o tempo de espera em virtude da redução do número de funcionários disponíveis em horários específicos.

Figura 4

Continuação Figura 4



CONCLUSÃO
Os fatos são apenas informações “cruas”. Eles são bons mas, muitas vezes, não motivam as pessoas a tomarem ação. Pense em coisas que você deseja alterar na sua vida. Talvez você queira comer menos, se exercitar mais, ou parar de fumar. Será que mais fatos sobre dieta realmente motivam você? Será que produzirão a motivação para uma mudança ou você precisa de algo mais? O Mapa Hierárquico de Valor é uma ferramenta para a identificação de qual é o "algo mais" para a sua organização.

É fundamental que o departamento de TI esteja alinhado com os objetivos e metas do negócio. O departamento de TI não está lá para manter um servidor de e-mail e sim para ajudar o negócio a ter êxito. A análise means-ends é uma ferramenta que você pode usar para fazer marketing do valor do help desk para o negócio.

Para divulgar sua mensagem da forma correta, é necessário primeiro conversar com seus clientes e descobrir o que é importante para eles. Ao entrevistar os grupos de amor e ódio, você será capaz de mapear o que precisa ser mudado e o que deve permanecer o mesmo. Ao comunicar o valor de seu departamento e como ele provê benefícios pessoais, o help desk irá demonstrar alinhamento e valor ao negócio.

Sobre o Autor
Mark Fitzgerald começou sua carreira na Boise State University em 2006. Antes de chegar a Boise State, ele gerenciou outros três help desks da área de educação. Ele é o ex-presidente do Fórum de Ensino Superior do HDI e atualmente pertence HDI Desktop Support Advisory Board. Mark é graduado em comunicações de marketing da Brigham Young University e possui MBA pela Boise State University. Ele tem certificações da Dell, Novell, e HDI.

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Administração dos riscos de TI – Parte I

(*) Ricardo Mansur

O artigo “Estopim de atrasos, escala da Gol ainda tem erros, dizem trabalhadores” de 05/08/2010 as 19h00 e atualizado em 06/08/2010 13h27, publicado no portal G1 Brasil da GLOBO (http://g1.globo.com) informa que a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) multaria a Gol por conta dos atrasos e cancelamentos com valor inicial apurado de R$ 2 milhões.

A matéria do portal diz que a Gol afirmou que a atualização do sistema de gestão de tripulação (NetLine/Crew) causou o desequilíbrio na escala dos tripulantes que gerou o problema dos atrasos e cancelamentos. O artigo também diz que “A Lufthansa informou que a fabricante do software, não encontrou nenhum problema técnico no sistema da Gol.”

O portal do profissional de turismo (http://www.panrotas.com.br), publicou em 6/8/2010 17:34:00 a nota “software da Gol não teve problemas“ onde é mostrada uma nota oficial da Lufthansa Systems com a afirmação “controles técnicos recentes mostraram que o sistema de gestão de tripulações tem funcionado normalmente” e com o detalhamento do histórico de implantação do sistema: “A Gol começou a usar o sistema em junho desse ano. Ele foi configurado de acordo com as regras e exigências recebidas do cliente. Especialistas da Lufthansa Systems estiveram no local durante toda a fase de migração, e a Gol acolheu o sistema antes de começar a usá-lo na prática. Enquanto a Lufthansa Systems fornece suporte técnico ao sistema, as escalas de serviço e o monitoramento das alterações são controladas pela empresa aérea”, www.panrotas.com.br, acessado em 19/08/2010.

O portal também publicou em 6/8/2010 21:18:00 o artigo “Problema não é do sistema, mas de adaptação da Gol” onde é afirmado que: “a Gol esclareceu que as dificuldades que enfrentou e que ocasionaram os atrasos e cancelamentos dos últimos dias não dizem respeito a imperfeições no software que processa a escala dos tripulantes, o NetLine/Crew, desenvolvido pela Lufthansa Systems, mas à adaptação de novas funcionalidades da ferramenta à realidade da Gol.”

Aqui claramente vemos que foi gerado um enorme impacto para o negócio em função de um gerenciamento pobre dos riscos de TI. Existem diversas perdas financeiras provocadas por multas, imagem e etc. em função do capital intelectual inadequado para um projeto deste porte e impacto.

A questão gerenciamento de risco de TI é recorrente no caso da GOL pois em fevereiro de 2010 ela enfrentou problemas operacionais causados pelos sistemas informatizados. O artigo “Pane em sistema da Gol causa filas em quatro aeroportos do país”, publicado em 12/02/2010 - 10h55 e atualizado às 12h27 no portal da Folha Online (www1.folha.uol.com.br) afirmou que: “Um problema registrado entre a madrugada e a manhã desta sexta-feira --saída

para o feriado prolongado de Carnaval-- no sistema de check-in da Gol Linhas Aéreas causa filas em quatro aeroportos do país: Congonhas, em São Paulo; Confins, em Belo Horizonte; Salgado Filho, em Porto Alegre; e no Galeão, Rio. “.

O atual momento em que TI é infraestrutura do negócio exige tanto uma gestão efetiva do risco de risco, como o saber profundo de TI. A nova TI resultante desta fusão é capaz de gerar lucros inacreditáveis aos negócios tradicionais com a vantagem de posicionar a organização em patamar controlado de exposição as ameaças e em vanguarda para explorar as oportunidades.

Este grande preâmbulo da coluna deste mês é apenas e tão somente destinado a tratar de um tema trivial, mas ainda ignorado pela gestão de tecnologia. A administração dos riscos de TI não é algo especifico para este ou aquele negócio. Para este mês vamos ficar na definição do modelo de identificação dos riscos.

GERENCIAMENTO DOS RISCOS DE TI
O primeiro passo para uma efetiva administração de riscos é o a criação de um modelo genérico e simples para determinar os riscos intrínsecos do projeto. O resultado prático desta etapa inicial é a identificação das diretrizes gerais dos fatores de risco. A matriz genérica permite avaliar de forma simples, fácil e robusta se existem outros fatores que impactam positivamente ou negativamente no nível dos riscos. Por exemplo, um projeto de grande porte com nível elevado de risco pode ter o seu nível de risco sensivelmente reduzido se o gerente de projeto for um profissional muito experimente. Em outras palavras o nível de risco pode ser aumentado, mantido ou reduzido em função das características do ambiente do projeto.

É muito importante avaliar a questão do nível elevado do risco na correta dimensão do assunto, pois alto risco não é condição necessária e suficiente para o fracasso. Um projeto não fracassa apenas porque o nível de risco é elevado. O aspecto operacional do projeto de alto risco deve ser avaliado e considerado no correto contexto, pois a correta, robusta e coerente execução do plano de trabalho do risco permite o seu gerenciamento efetivo.

O uso de modelos na gestão de riscos é de grande utilidade prática quando ele é o resultado da customização do modelo genérico de mercado conforme: (i) necessidades específicas das características do risco do negócio e (ii) critérios dos riscos em uso pela organização. Existem empresas que consideram os projetos de duração de até mil horas como de baixo risco e os acima de trinta mil horas como de alto risco.

O correto, coerente, honesto e completo preenchimento do modelo resultam em uma boa, simples e clara determinação dos itens de alto risco. O estratagema permite o estabelecimento da correlação entre os riscos específicos do negócio e projeto e os problemas de cada um deles. A estratégia facilita tanto a visualização dos fatores de alto risco, como a redução do tempo para a criação de um plano de mitigação para cada um deles. Um

bom modelo sempre apresenta atividades exemplos que devem ser consideradas no planejamento da mitigação dos riscos.

Para alcançar o sucesso na execução do plano do projeto, é importante não parar na analise do alto risco e avaliar também os fatores de risco de nível médio. É comum existir riscos médios de impacto forte o suficiente que demandam a criação de planos de mitigação. Os itens de baixo risco não devem ser imediatamente descartados, pois eles podem ser de alto impacto caso ocorram simultaneamente. A análise adequada os transforma (na maioria das vezes) nas condições de contorno assumidas pelo projeto. Uma abordagem robusta e coerente faz com o potencial de problemas dos fatores de baixo risco sejam reconhecidos em toda a sua plenitude de causa e efeito tanto de forma individual, como coletiva.

É muito provável e lógico que as condições simultâneas não ocorrerão na prática, por isto é fundamental que o gerenciamento de riscos monitore proativamente os fatores de baixo risco. O plano de trabalho precisa endereçar todas as atividades associadas com o gerenciamento de riscos previstas pelo modelo usado.


Sobre o RICARDO MANSUR
Diretor do grupo de usuários de ITIL da SUCESU-SP. Atua profissionalmente como consultor especialista de fusões e aquisições. Foi um dos primeiros engenheiros atuante em tecnologia no Brasil a defender a importância e mostrar na prática o retorno de investimento em Tecnologia da Informação e Comunicações. Autor de diversas obras listadas entre as mais vendidas: “Planos de Negócios na Prática”, “Governança Avançada de TI na Prática”, “Escritório Avançado de Projetos na Prática”, “Balance Scorecard Revelando o SEPV”, “Implementando um Escritório de Projetos” e “Governança de TI: Metodologias, Frameworks e Melhores Práticas”.

Sobre a SUCESU-SP – Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações fundada em 1967. Entidade pioneira na discussão do uso e aplicações da Tecnologia da Informação e Comunicações e na integração com a sociedade.