36 perguntas a fazer ao escolher uma ferramenta de service desk

Eu já vi muitas falhas na implementação de ferramentas de help desk/ service desk/ ITSM. Normalmente, elas acontecem porque o comprador não fora particularmente diligente durante a avaliação e a decisão fora feita baseado na apresentação de um vendedor habilidoso, que exalta brilhantemente as capacidades do software, deixa de apontar as suas insuficiências e te fascina com todas as coisas maravilhosas que estão programadas para lançamento em um futuro não precisamente definido.

E mesmo quando os requisitos funcionais são devidamente avaliados (nesse link encontra-se um bom modelo: http://www.pinkelephant.com/PinkVerify/SelfAssessment.htm), importantes requisitos não-funcionais são frequentemente ignorados e isso pode significar problemas no caminho, por exemplo, o software possui grandes funcionalidades, mas o fornecedor não é capaz de fornecer o nível de suporte que você precisa.

Para ajudar a evitar uma destas falhas, aqui estão algumas perguntas que você deve perguntar a si mesmo e aos fornecedores antes de escolher o seu novo software de ITSM:

Custos
1. Qual é o custo total de propriedade da ferramenta? Considere licenças, infraestrutura, instalação / configuração, migração de dados, suporte e manutenção em curso, os custos de aperfeiçoamento (inicial e futuro), treinamento e futuras atualizações.



2. Que recursos internos serão necessários para suportar a implementação?

3. Após colocado em operação, que tipo de assistência do fornecedor é livre de custos e o que será cobrado?

4. Após a implementação, quais os critérios para o cálculo de custos dos itens de suporte cobráveis?

Requisitos Funcionais

Funcionalidade necessárias atualmente
5. O que a sua ferramenta atual faz bem? As ferramentas de ITSM consideradas executam essas tarefas com a mesma eficiência?

6. O que você não gosta em sua ferramenta atual? As ferramentas de ITSM consideradas executam essas tarefas que hoje são deficitárias?

7. O que você necessita que a ferramenta faça nesse momento? (Ex. controle dos SLAs de resposta e resolução do suporte, separação das requisições de serviço dos incidentes; integração entre os workflows de incidentes, problemas e mudanças.) Em que nível as ferramentas atendem a esses requisitos? Idealmente, você deve separar "essenciais" de "seria bom ter" - qualquer software que não satisfaça as funcionalidade “essenciais” deve ser descartado.O grau que cada ferramenta de ITSM atende aos requisitos “seria bom” é uma forma de comparação da força das ferramentas consideradas.

8. O que seus clientes necessitam que a ferramenta faça nesse momento? (Ex.: registro e controle do histórico dos incidentes e solicitações de serviço feitos on-line). Até que ponto a ferramenta atende a esses requisitos?

9. Que tipo de configurações / mudanças na ferramenta você pode fazer sozinho e que tipo de configurações / mudanças vão precisar de assistência do fornecedor?



Funcionalidade necessária no futuro
10. O que você precisa que a ferramenta faça daqui a dois anos? Até que ponto a ferramenta atende a esses requisitos hoje? Pense além de Incidentes, Gestão de Serviços e Solicitação de Mudança. Isso vai economizar muito tempo e dor no futuro com necessidades que atendam o Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de Liberação, Gerenciamento da Configuração, Gerenciamento de Catálogo de Serviços, Gestão do Conhecimento, etc.

11. Qual é o programa de melhoria planejado? (Isto é, que melhorias e recursos estão previstos para lançamento e qual o cronograma?)

Requisitos não-funcionais

Se o serviço é hospedado fora de sua empresa:
12. Qual a segurança dos dados no data center e na comunicação entre o servidor e o browser?

13. Quais são as garantias de disponibilidade de serviço e como a "disponibilidade" é calculada?

14. Quais são as garantias para a boa experiência do usuário (por exemplo, os tempos de carregamento da página) e como são calculados?

15. No caso de um desastre, qual o tempo de recuperação e os Recovery Point Objectives?

Suporte:
16. Em quais dias e horários você pode contatar o suporte?

17. Quais são as definições de prioridade de incidentes, incluindo os tempos de resposta e de resolução?

18. Quais são as metas de performance de resposta e resolução de incidentes (porcentagem)?

19. Você é capaz de falar com o vendedor responsável por sua conta durante o seu próprio horário de trabalho? (Por exemplo, escalar uma questão de serviço ou discutir um pedido de melhoria).

20. Quais os canais de suporte são oferecidos se você tiver problemas ou dúvidas após a implementação da ferramenta? (Ex.: telefone, e-mail, portal web).



21. Quais são as penalidades associadas ao não cumprir os níveis de serviço acordados?

22. Qual é o mecanismo para rastrear e disponibilizar correções de bugs?

23. Como você será informado de bugs e erros relevantes relatados por outras organizações?

24. O fornecedor pode lhe fornecer uma lista de problemas existentes / erros conhecidos?

25. Há um grupo de usuários locais? Quantas vezes eles se reúnem? Quantos clientes participam?

O Fornecedor
26. Que aspectos lhe fazem acreditar que o vendedor vai estar aqui para dar suporte no longo prazo?

27. Será que as duas organizações (a sua e a do vendedor) se encaixam culturalmente? Por exemplo, se você espera uma situação de dar e receber quando se trata de cobrança, não pode haver um problema se o fornecedor tem o hábito de cobrar por cada segundo gasto no telefone?

28. Quantas implementações similares este fornecedor já fez?

29. Que nível de experiência em ITIL, na ferramenta e em implementações os consultores do fornecedor possuem? (Em especial, o consultor envolvido em sua implementação).

30. Quando o fornecedor pode iniciar o trabalho?

31. Qual o prazo para a execução da implementação?

32. Qual treinamento inicial e periódico é disponibilizado?

33. Se o fornecedor oferece cursos presenciais, que tipo de capacitação tem os treinadores?

Referências
34. Que outras organizações locais (mesma cidade, mesmo país) estão usando a ferramenta a ser considerada?

35. Quais das organizações que estão usando a ferramenta você pode conversar?

36.Com quem você pode conversar, que tenha avaliado a ferramenta a ser considerada e escolheu outro produto? (É útil saber porque outros optaram por utilizar uma ferramenta alternativa e por quê).






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A influência do não negócio no ITIL®

Por Ricardo Mansur (*)

A imagem abaixo é uma excelente metáfora visual sobre como a importância da visão holística do negócio para as melhores praticas de tecnologia.

Existem publicados centenas de trabalhos mostrando o impacto da Tecnologia de Informações e Comunicações (TIC) nos negócios corporativos de pequeno, médio e grande porte. A solução da metáfora visual acima passa pelo entendimento do relacionamento entre TIC e lucro corporativo.

INTRODUÇÃO
O artigo “Tecnologia: como ela interfere nas vendas e no dia a dia dos clientes” publicado no portal www.hsm.com.br em 22/11/10 oferece a primeira pista para a solução da metáfora visual. A nota “Empresas de valor investem em infraestrutura de TI” publicada no mesmo portal em 26/11/10 resume com maestria e sem soberba a questão do relacionamento entre tecnologia de informações e comunicações, negócio e lucro corporativo.

Apesar dos diversos casos de sucesso, os representantes da indústria nacional de TIC continuam buscando nos fatores externos as causas para os resultados pobres alcançados. O artigo “Real valorizado adia "sonho indiano"” publicado no portal www1.folha.uol.com.br em 25/11/10 retrata as ponderações do executivo da associação patronal da industria de TIC sobre as dificuldades de competição com a Índia. A chamada vocação para ser “a nova Índia” em exportações de serviços de programação de software alardeada pelo setor nos últimos anos passou a ser revista. Segundo o executivo da associação é o problema do custo total da mão de obra que torna as exportações praticamente proibitivas. A produtividade não aparece em momento algum como um entrave.



É bastante interessante comparar o que é dito em 2010 com o que foi declarado em 2008 na divulgação da Política de Desenvolvimento Produtivo do governo federal que desonerou as exportações de software e serviços para alcançar o objetivo de quadruplicar as vendas externas. Os artigos “PDP: O governo faz a usa parte” e “É bom, mas pode melhorar” publicado na revista ComputerWorld 495 paginas 14 e 15 e 16 e 17 respectivamente em 28-05-08 mostram o mesmo executivo satisfeito com a nova situação do custo total da mão obra e confiante no alcance da meta de ser um dos cinco centros globais de TO no século XXI.

A nota “Real valorizado adia "sonho indiano"” do portal UOL mostra a evolução do crescimento das exportações do Brasil que saltou de US$ 2,2 bi em 2008, passou pelo patamar de US$ 3 bi em 2009 e alcançou US$ 4 bi em 2010. Os números mostram que o objetivo de meta de quadruplicar as exportações ainda esta bem longe da realidade da nossa indústria. Os textos deixam bastante claro que no passado as principais preocupações estavam relacionadas com a taxa de cambio e o custo total mão de obra. Após três anos passados de reclamações e soluções elas ainda persistem como causa do resultado pobre. O tema produtividade continua sendo ignorado pela indústria e empresas usuárias de tecnologia. Usando a expressão mais comum de uma melhor pratica, a causa raiz do resultado pobre continua existindo. A metáfora visual em conjunto com a persistente pobreza gerencial mostra porque é tão difícil encontrar portais como o da figura 2 de RESULTADO SUPERIOR em termos financeiros e ambientais.

PAPEL DA CENTRAL NO LUCRO
A central de serviços tem atualmente um reconhecido papel na geração do lucro corporativo. Uma das formas mais fáceis e simples de encontrar no balanço das empresas esta contribuição é a avaliação da demonstração de resultados (DR) e fluxo de caixa. Na coluna despesas do demonstrativo temos a conta da depreciação dos ativos. Por ser uma conta de despesa, ela reduz o lucro líquido, logo, quanto maior ela for menor será o lucro.



Um ativo de Tecnologia de Informações e Comunicações é em geral depreciado em cinco anos. Isto significa na prática que a empresa reserva 20% do valor do ativo via depreciação para a sua reposição após a vida útil. É possível dizer que em termos financeiro é uma operação de poupança programada.

A central passa a ser um enorme gerador de lucro de longo prazo quando ela simplifica a operação e consegue estabelecer arquitetura de tecnologia de informações e comunicações que demanda por uma reposição de ativo menos complexo e de menor preço. Daquela poupança programada para repor o ativo totalmente depreciado pode sobrar muito dinheiro se as decisões da gestão dos últimos anos permitirem a compra de um ativo mais barato. Milhões de reais podem ser transformados em lucro.

Outra forma de poupança programada pelas empresas para repor os ativos é via CAPEX. Em geral é adotado para os ativos de TIC um ciclo de vida de quatro anos e portanto 25% do valor de aquisição do ativo é reservado do fluxo de caixa anual para formar o capital necessário para reposição do bem após quarenta e oito meses. Boas decisões da central que aumentam o ciclo de vida do ativo (por exemplo, aumento para sessenta meses) conseguem causar um profundo impacto no fluxo de caixa e gerar substancial aumento do lucro de longo prazo.

QUANDO O NEGÓCIO DESISTE DO LUCRO
No entanto de nada adianta a boa atuação da central de serviços se existe a opção pelo não negócio pelos gestores. Nos últimos meses ocorram dois casos formatados nesta situação na cidade de São Paulo que chamaram a atenção. O primeiro é o dado pela notícia “Vazamento de GNV em posto provoca explosão em SP” publicada em 05/10/2010 no portal www.uol.com.br.

Até o começo da primeira quinzena de Dezembro de 2010, o posto estava lacrado e fechado por causa do incidente. Quer o problema tenha sido causado por falhas de manutenção ou de operação, o resultado é o mesmo. Não existe negocio, faturamento e lucro. Só acontecem despesas. Os funcionários mesmo que ainda estejam recebendo o salário em dia sabem que a atual situação não é sustentável.

Depois do impacto nos outros negócios próximos do posto (paralisação das atividades e vendas no dia da explosão) qual será a reação da comunidade se o posto for reaberto? Será que ela não irá pressionar as autoridades por medidas adicionais de segurança? Será que os clientes vão correr o risco e aparecer? Será que o investimento para reabrir é sustentável? Qual será o destino do empreendimento, funcionários e empregos? Por enquanto a única certeza é a ausência de negócio.



O segundo caso ocorreu em um famoso shopping próximo da avenida paulista no primeiro subsolo no corredor do banheiro em 28/10/10 às 12h30min. Uma pessoa reclamava com um dos funcionários do shopping: "Este engenheiro é muito ruim fechou o fluxo de ar" foram as suas palavras. A reforma para a construção do ESPAÇO PETIT fechou o corredor com uma porta de madeira, interrompendo o caminho natural do fluxo de ar e gerando um aumento desnecessário e indesejada na temperatura do ar no corredor.

A maior quantidade de calor vem demandando por uma maior necessidade de refrigeração do ar condicionado gerando como conseqüência o aumento no consumo de energia elétrica e respectivo gasto de dinheiro pelo condomínio do shopping. A despesa extra gerada inutilmente por uma falha no projeto será repassada para todos os lojistas no acerto mensal de contas do condominio. Todos os esforços do varejo de otimização dos processos pela adoção de

melhores práticas serão jogados fora pelo aumento desnecessário das despesas. Não adiantou reduzir custos com a tecnologia. O problema não para por aí, pois existe a questão ambiental de desperdício de energia que impacta diretamente as campanhas do varejo de proteção ambiental.

Estes exemplos simples mostram que a central de serviços não faz verão sozinha. É preciso que os gestores do negócio tenham em mente que muito dinheiro esta sendo jogado no lixo neste exato momento e eles precisam agir no sentido de eliminar o não negócio para que a adoção do ITIL possa resultar em maior lucro.

Como só voltaremos em Abril de 2011, agradecemos todo o apoio para o nosso sucesso em 2010 nas nossas apresentações nos congressos, reuniões governamentais e projetos da COPA do MUNDO.

FELIZ NATAL E PRÓSPERO 2011!
Faça você também parte da CPTMANIA

http://itgovrm.blogspot.com

http://twitter.com/itgovrm

(*) RICARDO MANSUR
Diretor do grupo de usuários de ITIL da SUCESU-SP. Atua profissionalmente como consultor especialista de fusões e aquisições. Foi um dos primeiros engenheiros atuante em tecnologia no Brasil a defender a importância e mostrar na prática o retorno de investimento em Tecnologia da Informação e Comunicações. Autor de diversas obras listadas entre as mais vendidas: “TI Habilitando Negócios”, “Orçamento empresarial 360°” “Planos de Negócios na Prática”, “Governança Avançada de TI na Prática”, “Escritório Avançado de Projetos na Prática”, “Balance Scorecard Revelando o SEPV”, “Implementando um Escritório de Projetos” e “Governança de TI: Metodologias, Frameworks e Melhores Práticas”.

SUCESU-SP
Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações fundada em 1967. Entidade pioneira na discussão do uso e aplicações da Tecnologia da Informação e Comunicações e na integração com a sociedade.






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O que considerar quando se pensa em self-service no suporte

por Geoff Galat(*)

Faça o self-service da forma correta, isto é, ofereça um canal de contato racional e eficiente, proporcionando uma experiência que seja mais satisfatória do que os meios tradicionais de atendimento ao cliente. No entanto, tenha em mente que disponibilizar um canal de auto-atendimento com defeitos significa gastar muito tempo e dinheiro tentando conquistar a satisfação dos clientes de volta.

Os clientes estão mais exigentes do que nunca. Eles têm pouca tolerância para problemas com tecnologia, sites não amigáveis ou mais processos do que o necessário. De fato, pesquisas indicam que quando confrontados com uma experiência on-line insatisfatória, os visitantes abandonam as suas operações e buscam outra forma de negócio.

Apesar dessas condições intimidantes, as empresas estão, cada vez mais, migrando para aplicações on-line de auto-atendimento. Além do potencial de economias de custo significativas, ele também pode ajudar a estabelecer uma vantagem competitiva.



Por exemplo, pense em um banco que permita que seus clientes depositem um cheque, apenas tirando uma foto através de um iPhone. Seria ótimo, você nunca mais teria que colocar os pés em um banco novamente! No entanto, lembre-se que os aplicativos voltados para o cliente só são benéficos se os próprios clientes os considerarem benéficos. Sem um entendimento do comportamento do cliente em busca de algo on-line, o self-service pode ser algo perigoso.

Portanto, a pergunta é como obter uma imagem clara dos comportamentos dos clientes e identificar proativamente os problemas dos clientes. Isto é, onde o Gerenciamento da Experiência do Cliente, ou CEM em inglês, entra no jogo.

Definindo a experiência do cliente

Joseph Pine e James Gilmore definiram o conceito de "experiência do cliente" em um artigo na Harvard Business Review, chamado "Bem-vindo à Economia da Experiência". Eles escreveram que as organizações bem sucedidas estimulam as vendas por meio do envolvimento e de experiências autênticas que rendam valor pessoal.

O impacto da experiência do cliente não deve ser subestimado. As organizações que têm aumentado seus investimentos em CEM nos últimos três anos apresentaram taxas mais altas de satisfação do cliente, segundo um estudo de 2009 feito pelo Grupo Strativity, com mais de 860 executivos de empresas.

As percepções do cliente sobre uma organização são construídas como resultado de suas interações através de múltiplos canais, escreveram os analistas do Gartner (NYSE: IT) Ed Thompson e Esteban Kolsky, e uma experiência positiva pode resultar na repetição de negócios. Agora que os canais adicionais - tais como e-mail e celular - tornaram-se parte do cotidiano, é necessário gerenciar a experiência do cliente através de um conjunto ainda mais amplo de meios de comunicação.



Ajudando aqueles que se ajudam

A recompensa de se disponibilizar um auto-atendimento on-line pode ser bastante elevada. Disponibilize um canal racional e eficiente, proporcionando uma experiência que seja mais satisfatória do que os meios tradicionais de atendimento ao cliente, assim você vai aumentar a retenção de clientes e ter vantagem sobre os concorrentes.

Tente minimizar os problemas, pois eles custam caro e criam insatisfação nos clientes. O problema é que é quase impossível prevenir todas as coisas que podem causar aos clientes obstáculos à fácil navegação. .

O Web-analytics pode mostrar que, por exemplo, as taxas de conversão caíram, mas não mostra por que isso aconteceu. Para entender essa parte, você precisa de informações precisas sobre os comportamentos de clientes. E vai precisar delas imediatamente, a fim de minimizar o número de clientes afetados por quaisquer problemas, além ter que captar as informações das 24 horas do dia, pois seu canal on-line nunca dorme.

O CEM pode fazer diferença

Organizações centradas no cliente estão alavancando uma nova geração de ferramentas de análise digital, a fim de otimizar os seus canais on-line. Soluções VOC (Voz do Cliente) oferecem aos clientes um enorme canal de feedbacks sobre as suas experiências com o auto-atendimento. No entanto, estes dados podem ser difíceis de decifrar e perdem o contexto da experiência ruim que levou ao comentário.

Outra abordagem é o CEM, que capta todas as interações de um visitante com um site - as páginas visitadas, os formulários preenchidos, as ineficiências enfrentadas ou até mesmo o abandono. Ao fazê-lo, o CEM oferece não apenas dados quantitativos, mas também informações qualitativas.

O CEM mostra o "porquê", como por exemplo, o motivo que levou tantos clientes que acessaram o portal de auto-atendimento a ligarem para o centro de suporte. Até que você saiba por que as coisas vão mal, você não poderá corrigir as causas da má experiência do cliente.

Com foco no cliente e não no canal, você pode ajudar os clientes não importando de onde venham. Além disso, com uma análise mais detalhada através de múltiplos canais, você pode se concentrar em melhorar o seu meio de auto-atendimento e fazer melhores decisões de negócios.

Por exemplo, se o seu centro de suporte está equipado com o CEM, representantes de centro de suporte podem imediatamente compreender as questões do portal de auto-atendimento que levaram a chamadas de visitantes do site frustrados, que lhes permitam transformar as experiências ruins dos clientes em boas.

Melhorando a experiência on-line do cliente

Esta pode ser uma questão complexa, mas aqui estão as três diretrizes básicas para melhorar a experiência do cliente on-line:
1. Tenha a visibilidade sobre as ações e comportamentos do cliente – a partir da perspectiva do cliente - em todos os seus canais on-line;

2. Crie um meio efetivo de contato com os seus clientes - e tenha certeza que você está ouvindo de perto;

3. Continue inovando em torno das preferências dos clientes, como celular ou linha de auto-atendimento.

(*)Geoff Galat é CMO da Tealeaf.




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Como a TI determina as decisões em uma empresa

O que determina se as decisões em uma empresa acontecem na parte de baixo, no meio ou na alta hierarquia de uma empresa? Uma nova pesquisa fornece uma surpreendente conclusão: A resposta reside muitas vezes na tecnologia que a empresa utiliza.

Sistemas de informação, tais como o software de Enterprise Resource Planning (ERP), forçam a tomada de decisões em direção à parte de baixo da escada corporativa. Os sistemas de comunicação, como e-mail e aplicativos de mensagens instantâneas impulsionam o processo de tomada de decisão em direção ao topo.

Isso significa que desenvolver uma estratégia de TI não se baseia na implantação da melhor tecnologia, diz Raffaella Sadun, uma professora de estratégia da Harvard Business School.



"Independentemente de que quem está no comando das aquisições e da estratégia de TI, obviamente, não pode só pensar no lado da tecnologia, mas também têm que pensar sobre o negócio", diz ela. "Tradicionalmente, a tecnologia é pensada como uma ferramenta que permite a capacitação das pessoas, mas esse nem sempre é o caso".

Sadun discute a questão em "The Distinct Effects of Information Technology and Communication Technology on Firm Organization”, um trabalho que ela escreveu com Nicholas Bloom, da Stanford University e Luis Garicano e John Van Reenen do Centre for Economic Performance da London School of Economics.

"As tecnologias que tornam a captação de informações mais fácil no nível inferior da hierarquia de uma empresa estão associadas a uma descentralização do processo decisório", Sadun diz. "Por outro lado, temos as tecnologias de comunicação, que na verdade fazem exatamente o oposto."



Papéis diferentes da TI
As empresas, porém, muitas vezes não consideram os papéis distintos dos seus sistemas de software e muito menos os seus efeitos sobre o comportamento organizacional. Ao contrário, eles veem a "tecnologia da informação" amorfamente como uma coisa só.

"A tecnologia tende a ser vista em uma única categoria," Sadun diz. "A realidade é que a TI é enormemente heterogênea no que diz respeito a tecnologias."

Da mesma forma, quando examinam questões como a organização e a produtividade da empresa, os estudos de mercado e acadêmicos historicamente tendem a tratar as tecnologias da informação e comunicação como "um estoque de capital agregado homogêneo", segundo o estudo. Para o efeito, Sadun e os outros pesquisadores se empenharam em mostrar como e por que, os gestores devem considerar os efeitos muito diferentes na organização das tecnologias de comunicação e informação.

"Essa diferença não importa apenas por questões de organização e da produtividade das empresas, mas também para a força de trabalho, já que o acesso à informação e mudanças em tecnologias de comunicação pode afetar a distribuição financeira em direções opostas", constata o estudo.

Os pesquisadores analisaram as decisões não-relacionadas à produção, tais como o investimento de capital, novas contratações e os planos de novos produtos. Tais decisões são centralizadas ou no topo hierárquico de uma empresa ou delegada e descentralizada para o chefe de uma unidade de negócio. E os tomadores de decisão muitas vezes dependem do software ERP, o que facilita a divulgação da informações em uma grande empresa, possibilitando uma coordenação detalhada entre as diferentes unidades operacionais.

Em seguida, os pesquisadores olharam para as decisões relacionadas à produção, que envolve descobrir as tarefas necessárias para atingir os objetivos e decidir o ritmo delas. Estas decisões são geralmente tomadas por qualquer trabalhador do chão de fábrica ou um supervisor. Para esses casos, os pesquisadores estudaram o papel dos softwares Computer Aided Design (CAD) e Computer-Aided Manufacturing (CAM) na tomada de decisões.

Em ambos os casos, os pesquisadores criaram a hipótese de que o software de informações levaria à tomada de decisão descentralizada. Como o software facilita o acesso às informações necessárias para fazer escolhas importantes, os sistemas de ERP e CAD aumentariam a probabilidade de que os gerentes de fábrica e trabalhadores de produção tomariam decisões e agiriam sobre elas sem ter que consultar um executivo na sede.

Por outro lado, a equipe criou a hipótese de que um aumento nas linhas alugadas e intranets corporativas levaria a um aumento da centralização das decisões no topo da escada corporativa.



Permitindo o microgerenciamento
No passado, a comunicação, muitas vezes dependia de fax, serviços de entrega feitos durante a noite, da lentidão do correio ou visitas ao local. Mesmo com chamadas telefônicas, era difícil para alguém na sede tomar decisões fundamentadas e comunicá-las para as filiais. Nesses casos, era natural ceder o controle das operações diárias a um gerente local.

Com as tecnologias de rede de hoje é mais fácil para os executivos de topo da empresa manterem um fluxo constante de comunicação com as filiais. No entanto, a rede pode até impedir a inovação. Quando a tecnologia torna mais fácil comunicação, os trabalhadores anteriormente independentes podem encontrar-se importunados por seus patrões com perguntas por e-mail ao longo do dia. Os executivos então tomam todas as decisões e constantemente enviam ordens para seus subordinados.

"Sempre que há uma redução no custo de transmissão de informação é mais fácil para a pessoa abaixo na hierarquia se comunicar com o CEO," Sadun diz. "E o CEO pode monitorar constantemente o que esta pessoa está fazendo e simplesmente dar ordens, ao invés de confiar no julgamento das pessoas abaixo".

A equipe de pesquisadores avaliou dados de cerca de 1.000 empresas de manufatura em oito países, incluindo histórias detalhadas de implantação de tecnologia e pesquisas relativas à autonomia de decisão dos gestores e trabalhadores do chão de fábrica. (Na pesquisa dos fatores que determinam a adoção de uma tecnologia por uma empresa, os pesquisadores consideraram as variáveis geográficas que possam afetar o custo de aquisição da tecnologia a distância da empresa da sede da empresa líder em ERP, a SAP, por exemplo, e o fato de que a regulamentação do setor de telecomunicações varia de país para país, o que significa que os preços de rede variam também.)

Os resultados foram consistentemente convergentes com as hipóteses: um aumento na penetração de sistemas ERP levou a um aumento substancial da autonomia do gerente da fábrica. A implantação do CAD/CAM alavancou a possibilidade de autonomia do trabalhador do chão de fábrica. Mas as tecnologias de comunicação serviram para diminuir a autonomia, ou seja, as decisões aconteceram mais no nível executivo.

"Eu fiquei surpreso e não surpreso ao mesmo tempo, pelos resultados já serem esperados, mas por estarem dentro das empresas de todos os países e indústrias", Sadun diz.



A importância da confiança
Dito isto, constata Sadun que a tecnologia não é o único fator que determina se uma empresa permite a tomada de decisões em cima ou em baixo em uma hierarquia corporativa. Outro fator importante reside nas diferenças culturais entre países. Em um estudo separado, Sadun descobriu que outras empresas similares mostraram enormes diferenças nas táticas de tomada de decisão de acordo com sua localização geográfica. No artigo "The Organization of Firms across Countries" co-autoria com Bloom e Van Reenen, ela relata que as empresas localizadas em áreas com altos níveis de confiança tendem a ser sistematicamente mais descentralizadas do que aqueles em áreas com baixos níveis de confiança.

Suécia e Portugal, por exemplo, parecem estar em extremos opostos do espectro de confiança. "Há uma heterogeneidade enorme entre os países, mesmo como empresas aparentemente similares decidem como alocar os direitos de decisão dentro da organização", Sadun diz. "Tome as empresas suecas, por exemplo. Eles são completamente descentralizados e o gerente de nível médio é basicamente um mini-CEO, com alto poder decisório. Aí você analisa uma empresa que produz exatamente o mesmo bem, mas em Portugal. Lá o gerente de mesmo nível hierárquico não decide nada e é totalmente dependente da autoridade do CEO.

"Em nossa pesquisa nós argumentamos que os diferentes níveis de confiança são um fator determinante dessa discrepância. Se um CEO pode confiar em seus gerentes sênior, ele vai estar mais disposto a descentralizar a tomada de decisões. Por exemplo, há uma preocupação menor com o fato de os gestores usarem seu poder para perseguir os seus interesses pessoais em vez dos interesses da empresa ".








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Saia de férias sem preocupações

*Christian Barbosa

Há pouco tempo retornei das minhas férias! Aproveitei para viajar com a família e realmente descansar. Apesar de viajar muito ao longo do ano para eventos corporativos fora do País, isso não significa que fico relaxado e tranquilo nessas ocasiões. Em uma viagem profissional você tem toda a preocupação ligada ao compromisso, a reunião, ao evento, e por aí vai. Raríssimas vezes consegui descansar em alguma viagem profissional, por mais paradisíaco que fosse o local.

Dessa vez, com a família, consegui curtir as férias e aproveitar de verdade o tempo para descansar. Mas, durante muitos anos da minha vida, era simplesmente impossível pensar em sair de férias como todo mundo o faz. Ouço muito isso de empreendedores, gestores ou de profissionais “críticos” em empresas: “eu não posso sair de férias que a empresa para”. Então, vamos tratar desse assunto por aqui.

Em primeiro lugar, é preciso entender que a capacidade de ser produtivo está diretamente relacionada à sua capacidade de se equilibrar. Ou seja, se você está em um estresse constante, tende a perder performance e, muitas vezes, nem se dará conta disso. Se esse ciclo não for interrompido (com férias, por exemplo) você poderá sentir os sintomas no corpo (gripes, gastrites, dores de cabeça, etc.) ou no resultado do trabalho (esquecimentos, erros, etc.). Todos precisamos de férias em algum momento.

Quando eu falo “férias”, não significa, necessariamente, usufruir 30 dias conforme o padrão, pode ser alguns dias apenas, o importante será a qualidade desse período. Isso depende de cada pessoa, eu, por exemplo, não aguento ficar mais de 15 dias longe da empresa. Dessa maneira, ainda tenho um segundo período de descanso em outra época do ano.

Se você não pode tirar férias, alguma coisa está errada na empresa. Até médico, vendedores autônomos e profissionais agitados tiram férias. Veja alguns pontos que sugiro para você revisar e tornar esse período possível:




1 – Crie Processos – Muitos gestores não conseguem sair de férias porque tudo está centralizado com eles, o “como fazer” quando algo acontece é sempre “personalizado” e está apenas na mente do gestor. Se este é seu caso, seu trabalho é transformar as pequenas dúvidas ou procedimentos do dia-a-dia, em processos documentados e devidamente publicados. Na Triad, nossa Intranet possui 90% dos principais procedimentos da empresa. Caso algo novo aconteça que precise do time me perguntar, já adiciono uma tarefa para criar ou revisar o processo. Meu papel é focar no estratégico, em inovação, em sugestões, em problemas diferentes e não no operacional do dia-a-dia;

2 – Tenha Pessoas Chave – O papel do líder é criar sucessores, ou fica impossível de você subir na empresa ou de pelo menos poder tirar férias. A época do “monarca soberano” na empresa acabou. É necessário investir em pessoas, em treinamento, em conhecimento para priorizar as atividades. A área mais delicada que gerencio é sem dúvida Software (Neotriad, etc.), nessa área tenho duas pessoas muito competentes que me substituem completamente. Ambos tomam as decisões e se viram para fazer as atividades acontecerem. Claro que vez ou outra eles me mandam e-mails com tarefas que preciso aprovar, mas no dia-a-dia, eles tocam como uma orquestra! O que fazemos é sentar e definir as prioridades, para que, durante o período de férias, tudo continue bem;

3 – Utilize períodos de feriado – Não gosto de tirar férias quando todo mundo tira férias, além de perder dinheiro pela alta estação, ainda consome mais dias úteis. Aproveitei o feriado de 7 de setembro e do dia 8 de setembro (em Santos) para iniciar as férias, assim perco menos dias úteis. Outra dica é analisar os períodos sazonais do seu negócio e aproveitar este momento para sua saída;

4 – E-mail nas férias? – Quem me conhece sabe que sou viciado em tecnologia, mas quando estou de férias, procuro ver e-mails apenas a cada dois dias, em geral à noite, vendo minha novelinha ou depois das crianças dormirem. Costumo desligar meu smartphone também. Assim, consigo me desligar completamente da empresa. Se algo urgente acontecer, tenho a certeza que irão me ligar, por isso fico tranquilo. Todos os e-mails que respondi e que ficaram dependentes aguardando alguma posição minha já me ajudam a pensar em como posso delegar ou automatizar o processo. Tudo é aprendizado.



Férias ou períodos mais curtos de descanso são essenciais para ajudar você e a sua empresa a crescerem. Além disso, você traz ideias novas, arejadas e disposição para colocá-las em prática. Não seja negligente com você, da próxima vez que pensar em férias, leve esse assunto muito a sério. Será bom para todo mundo!

*Christian Barbosa - especialista em administração de tempo e produtividade, fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. Ministra treinamentos e palestras para as maiores empresas do país e da Fortune 100. Autor dos livros A Tríade do Tempo e Você, Dona do Seu Tempo, Estou em Reunião e co-autor do Mais Tempo, Mais Dinheiro.







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Confiança X Comunicação Clara

(*)por Nasser Kate

Muito tem sido dito e escrito sobre o desenvolvimento da confiança para construir grandes equipes e um bom trabalho em equipe. No entanto, uma distorção de confiança destrói o melhor trabalho em equipe. Segue uma história para exemplificar o que estou dizendo.



A História
Um líder de equipe e um dos membros da sua equipe estavam trabalhando em um projeto juntos. O líder da equipe é tanto analítico como conceitual. Ele tem uma grande capacidade de ver como as coisas irão se encaixar, mesmo durante as fases iniciais de um projeto. Enquanto ele explicava as várias partes do projeto, o membro da equipe perguntou sobre a ordem que essas peças se encaixariam. A resposta do líder da equipe foi: “confie em mim”.

O membro da equipe ficou ouvindo mais um pouco, mas ia ficando cada vez mais perdido. Desta vez, ele disse ao líder da equipe: "Estou perdido. Mas, se pudéssemos abordar mais a ordem de como essas partes se encaixam, talvez eu volte a entender o projeto como um todo”. Mais uma vez, a resposta do líder da equipe foi "Confie em mim. Estou aqui para te ajudar. Não fique apreensivo".

Escondendo a sua frustração do líder da equipe, o membro explicou que não era uma questão de confiança. Era sobre como as pessoas aprendem e absorvem informação. Só porque o líder da equipe sabia o que estava dizendo, não significava que outros entendiam.

A LIÇÃO
Perguntas não significam automaticamente uma falta de confiança. Podem significar simplesmente uma falta de compreensão. As perguntas são também um sinal de interesse e trabalho em equipe. Você ou sua equipe julgam perguntas como um sinal de desconfiança ou falta de trabalho em equipe?

AÇÃO
Nesta história, foi o líder da equipe que colocou confiança como um substituto para uma boa comunicação. Em outro momento poderia ser um membro da equipe. É isto que ocorre em suas equipes? Você tem alguém confundindo comunicação clara com confiança?

A distorção de confiança pode destruir o melhor trabalho em equipe, pois a confusão de comunicação desengaja as pessoas. Quando o comunicador não é claro, outros membros de uma equipe perdem a confiança, respeito e interesse nas metas da equipe. Olhe ao seu redor. Observe e escute. Se isso está acontecendo, treine os causadores da confusão na comunicação para que eles melhorem. Os indivíduos, a equipe e os negócios serão beneficiados no final.

* Kate Nasser, The People-Skills Coach, vem construindo equipes e melhorando o trabalho em equipe nas empresas por mais de 20 anos. Sua intuição, percepção e soluções práticas para problemas concretos de trabalho em equipe melhoram os resultados finais do negócio das empresas.









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