Estamos todos juntos nisso

Por Robert C. Johnson

Quebre a divisão interna para conseguir clientes mais satisfeitos.

A evolução das aplicações de serviço desenvolvidas para o indústria de software tem sido muito interessante de se assistir. Pelo menos duas e possivelmente três categorias diferentes de sistema evoluíram e a separação desses sistemas agrava a mentalidade de isolamento entre os departamentos, deixando o cliente quase esquecido.

A maioria das empresas de software utiliza pelo menos dois produtos distintos internamente:

* Um de help desk para acompanhar os problemas dos clientes que são reportados por meio do telefone, e-mail ou visitas locais, e

* Um rastreador de bug, para controlar defeitos de software.

Algumas empresas também têm um sistema de gerenciamento de solicitações de funcionalidade, para controlar as habilidades que devem estar em futuras versões.

Fluxo de um incidente
Um fluxo de um incidente geralmente é algo assim: Um cliente identifica um problema de software, o agente técnico registra no sistema e atribui ao chamado um número. Se o problema pode ser resolvido pelo analista de primeiro nível - ou resolvido dentro do centro de suporte – o incidente segue a rotina de tratamento.

No entanto, se o cliente informa um erro ou tem uma solicitação de um novo recurso, o processo cai por terra. Em alguns casos, um relatório de erro é exportado a partir do sistema de help desk para o sistema de rastreamento de bugs. Em outros casos, os bugs simplesmente definham no sistema de help desk e nunca são resolvidos.

Em todos esses casos, os clientes ficam desconectados de seus chamados, quando são enviados para outro departamento ou software. Se eles ligam para o serviço ao cliente, o representante não pode fornecer qualquer informação sobre o problema, porque não há visibilidade sobre o sistema de rastreamento de bugs.



Funcionalidades
A maioria das empresas tem soluções de contorno que, embora ineficientes e propensas a erros, geralmente passam relatórios de bugs para os desenvolvedores e têm o software reparado. A verdadeira tragédia é a perda de solicitações de funcionalidades.

Quem já trabalhou em uma empresa de software sabe - ou deveria saber - as melhores ideias sempre vêm de clientes. Os clientes usam o software no dia a dia, muitas vezes de forma única e criativa para resolver seus problemas do mundo real. Os usuários finais são simplesmente a melhor fonte de novas ideias.

Quando os clientes têm uma solicitação de funcionalidade no software, pra quem eles ligam? Normalmente, sua única alternativa é o help desk, que - se tiverem sorte - estará conectado ao sistema de registro de bugs e solicitações de funcionalidades. Se não, o representante diz simplesmente: "Desculpe, não podemos fazer isso", o que prontamente termina a discussão.

Acabe com o isolamento
A melhor maneira para uma empresa de software ser bem sucedida é acabar com o isolamento entre os departamentos. O atendimento ao cliente precisa ter comunicação direta e constante com o desenvolvimento do software, garantia de qualidade e as equipes de marketing de produto. Estes quatro departamentos de TI precisam ser totalmente integrados e altamente focados no cliente.

Muito freqüentemente, os diversos serviços operam em um vácuo completo no que diz respeito ao cliente, deixando as partes interessadas mais importantes fora do ciclo. Sim, uma empresa pode ter um grande sistema de suporte ao cliente, mas se a equipe de suporte ao cliente é incapaz de trabalhar integrada com a equipe de desenvolvimento, grandes ideias podem nunca virar realidade.



Evolução contínua
A boa notícia é que estamos começando a ver uma mudança na evolução do atendimento ao cliente das empresas de software. As empresas estão finalmente percebendo que separar o help desk do rastreamento de bugs simplesmente não faz sentido. Eles estão se voltando para fornecedores que possam oferecer modernas aplicações de help desk e que também sejam sistemas sofisticados de rastreamento bug.

Um representante de atendimento ao cliente pode simplesmente marcar um ticket como um bug ou uma solicitação de funcionalidade e direcionar o ticket para a equipe de desenvolvimento do software ou membro da equipe de marketing do produto. O ticket mantém visível a todos os intervenientes internos para que possam acompanhar o seu progresso. Mais importante, o cliente pode obter feedback pelo caminho tradicional de atendimento ao cliente ou através de um portal de auto-atendimento.

Clientes felizes significa mais vendas

Embora a tecnologia sozinha não possa demolir esses problemas de comunicação interna, a experiência tem mostrado que pode aumentar significativamente a capacidade de uma equipe trabalhar em conjunto com outros departamentos, e em última análise, render clientes mais satisfeitos e leais.

Uma tecnologia com a capacidade citada também resulta em uma equipe de desenvolvimento de produto mais focada e alinhada com as necessidades do cliente.

Em uma empresa de software, a integração desses serviços essenciais e a quebra das barreiras de comunicação interna, irão resultar em um software melhor e em mais clientes satisfeitos. Afinal, clientes felizes significam mais vendas!

Sobre o Autor
Robert C. Johnson (rjohnson@murocsystems.com) é o presidente da Muroc Systems, uma provedora de aplicações SaaS. Sua aplicação TeamSupport.com é uma aplicação de serviço ao cliente destinada a integrar o help desk, gerenciamento de bugs e funções de gerenciamento de recurso de uma empresa de software.

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Nuvem ou terra? Deixe o cliente decidir

Por Tom Allanson - CEO da Perfectforms

Oferecer uma solução on-demand e ou local, dá aos clientes a possibilidade de escolher a plataforma que melhor se adapta às suas necessidades. Forçar um modelo aos clientes e prospects é não reconhecer as disparidades em função do tamanho e das operações das diferentes empresas.

O SaaS tem se tornado um modelo cada vez mais popular para a adoção de cloud computing, segundo uma pesquisa feita pela Avanade, que mostra que 68% dos perguntados nos EUA adotam os SaaS em algum nível e 62% dos perguntados em uma pesquisa mundial admitem a pretensão de mudar para o modelo SaaS em 2011.

O SaaS e a cloud computing representam uma clara mudança evolutiva na entrega de aplicações e na sua utilização. O modelo está amadurecendo em relação ao poder de processamento, armazenamento, velocidade da internet, segurança e confiabilidade, o que converge para a expectativa das pessoas em relação a soluções localmente providas. Dito isto, a mudança para a computação em nuvem não é para todos nem é ideal para todos os modelos de negócio.

Na realidade, o debate SaaS vs soluções on-premise não precisa ser um argumento “ou isso ou aquilo”. Ter a flexibilidade para utilizar soluções locais ou em nuvem oferece às empresas as escolhas que elas precisavam para ter sucesso em seus próprios ambientes específicos de negócios. Se uma empresa encontra uma solução que possa ajudá-la a realizar seus objetivos de negócios, superar desafios e aproveitar as oportunidades de mercado, então ela deve ser capaz de escolher o meio pelo qual esta solução será disponibilizada e entregue.



Nublado com possibilidade de chuva
Quase todos nós armazenamos dados na nuvem. Quem usa um site de compartilhamento de fotos on-line, um serviço de gerenciamento de documentos baseado na web ou um aplicativo de rede social está usando um aplicativo em nuvem. Se isso assim tão onipresente, por que nem todos os negócios migram seus dados para a nuvem?

Bem, porque as coisas podem dar errado, inclusive na nuvem, e como todos sabemos, quando chove, ela transborda.

Até agora, a história da Microsoft (Nasdaq: MSFT) com o Sidekick da T-Mobile é bem conhecida; servidores da Microsoft falharam em 02 de outubro de 2009, afetando alguns dos usuários do aparelho Sidekick, que não podiam acessar a Internet móvel ou e-mail.

A ocorrência realmente grave foi o fato de o servidor Sidekick e seu servidor de backup ficarem corrompidos no processo de restabelecimento do acesso. Os usuários afetados pela falha se depararam com a perda de todos os seus dados. Este incidente reforça o crescente debate do SaaS vs. o software instalado no local - algo que ouvimos todos os dias.

Os mais conservadores são a favor da implantação de software no local porque lhes é familiar. Ter a flexibilidade de possuir aplicações corporativas hospedadas em casa e customizá-las para atender a um determinado ambiente é tremendamente libertador. Ter soluções localmente pode parecer uma forma mais segura de fazer negócio, pois todos os dados são mantidos dentro das paredes físicas de uma empresa.

No entanto, o SaaS oferece alguns benefícios exclusivos também. Ele não requer nenhum investimento em infraestrutura e elimina a necessidade de instalações e manutenção, que é muito atraente, especialmente quando os orçamentos são uma preocupação.

Um evento como a do Sidekick reforça os temores sobre a segurança e viabilidade a longo prazo do SaaS. Perguntar se o modelo SaaS é falível é como perguntar se sites populares já sofreram paralisações: A resposta é sim. Amazon.com (Nasdaq: AMZN) e o Gmail - servidores de países inteiros "foram interrompidos temporariamente”.

Algumas das preocupações sobre SaaS são legítimas, mas não faz muito tempo que as organizações se questionavam sobre a segurança de fazer negócios pela Internet. O SaaS deve passar por um processo semelhante para ganhar confiança e aceitação...e isso acontecerá. A revolução é dolorosa e a evolução leva um longo tempo. Anos atrás, os CFOs tinham cofres em seus gabinetes para guardar o valioso dinheiro de suas empresas, e ninguém faz mais isso hoje.



Um compromisso: O Nevoeiro
Muitas empresas adaptam suas soluções para um público específico e, portanto, tem uma boa ideia do que os seus clientes-alvo precisarão. Um fornecedor de soluções de segurança do governo, por exemplo, sabe que seus clientes - agências federais e empreiteiras - irão implantar essas soluções localmente (embora isso possa mudar no futuro).

Seja para aderir aos padrões de relatórios determinados ou para manter as informações críticas em um ambiente fechado – pense em uma sala de servidores de um banco - estes clientes têm suas preferências justificadas, o que significa que os fornecedores têm justificativas igualmente legítimas na fabricação de soluções para um tipo específico de público.

Por outro lado, algumas das vantagens do SaaS comumente citadas por muitas empresas estão a facilidade de utilização, conforto e apoio contínuo de fornecedores - todas as características de um serviço na nuvem baseado em subscription. A maioria dos fornecedores não hesita em anunciar suas soluções em nuvem como algo de baixo custo de manutenção. Seus clientes querem a liberdade e a facilidade de acesso que a computação em nuvem oferece.

No entanto, em uma economia global e em rápida mutação, nem todos os clientes de um nicho são iguais. Claro, nós podemos determinar o perfil de nossos clientes e focarmos nossas energias neles, mas também estaremos em uma encruzilhada. A adoção do SaaS está crescendo rapidamente, mas a necessidade de soluções locais nunca desaparecerão completamente. Haverá sempre os clientes que querem manter o controle completo sobre as aplicações utilizadas em suas empresas, bem como aqueles que apenas querem manter as coisas como eram antes.

Por que iríamos querer limitar as suas opções? Por que queremos limitar nossas opções? As pessoas valorizam ter uma escolha, é por isso que temos um mercado livre. Se os clientes optam por usar a sua solução na nuvem ou na terra, eles ainda estão escolhendo você.









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Por que os diretores devem se interessar pelos processos de TI

Por Travis Greene, estrategista-chefe de gestão de serviço da NetIQ

A organização de TI é uma caixa preta para muitos líderes empresariais. Ela consome orçamento e recursos, para produzir serviços que deveriam tornar o negócio mais eficiente e competitivo.

Mas basta perguntar para a TI sobre como o dinheiro está sendo gasto e você provavelmente vai ouvir respostas que são na melhor das hipóteses confusas e na pior das hipóteses, uma tentativa de se esquivar da resposta.

Quando eu trabalhava em uma operação de TI, a enrolação era a minha amiga. Perguntas que eu não tinha uma boa resposta, eu usava termos técnicos e frases longas e prolixas para das uma despistada.

Esta é uma técnica de sobrevivência compreensível usada por muitas pessoas em TI, que trabalham com a pressão para concluir os projetos e ao mesmo tempo manter os serviços existentes em execução com recursos limitados. Esforços de melhoria estratégica tornam-se raríssimos quando a urgência entra no caminho do que é importante.



No entanto, melhorias na eficiência são o que as organizações de TI precisam desesperadamente. E líderes de negócios têm experiência para compartilhar com seus pares de TI, pois os negócios têm utilizado há décadas a automação de processos e métricas para impor uma qualidade consistente e identificar as melhorias.

Surpreendentemente, a maioria das organizações de TI tem implementado de forma moderada processos usando a automação e métricas de controle. Mas eles têm sido lentamente despertados para a necessidade de uma melhor definição e execução de processos, por padrões de mercado, como a IT Infrastructure Library (ITIL) e o Control Objectives for IT (Cobit).

A discussão sobre como o processo está sendo implementado em TI e a partilha de experiências a partir de uma perspectiva de negócios, podem constituir uma ponte para o intercâmbio de informações, que atuaria como um catalisador para um melhor alinhamento das iniciativas de TI e as despesas com as prioridades do negócio.

Algumas questões específicas para provocar esta conversa podem incluir:

1. Que padrões de mercado estão sendo adotados quando se fala em processos dentro da TI? A esperança é que a resposta seja algo como ITIL ou Cobit.
Mas essa conversa inicial pode revelar, pelo menos, se há alguma iniciativa de processos. Sem um ideia da situação inicial referente aos processos em vigor, há pouca melhoria fundamentada a se fazer. Se uma organização de TI está em minoria e não tem adotado disciplinas de processos, a empresa precisa primeiro descobrir o por quê.

A ITIL é uma forma de organizar as disciplinas de TI para se concentrar sobre os serviços que são entregues aos usuários de negócios, ao invés do foco tradicional em silos de tecnologia. A ITIL orienta a execução de processos específicos e repetitivos.



O resultado deveria ser um maior alinhamento das metas e objetivos entre os negócios e a TI. A comunicação eficaz é um fator crítico para os resultados de um programa de ITIL e líderes empresariais devem saber que os líderes de TI envolvidos na implementação da ITIL terão prazer em ter suas participações.

O Cobit, por outro lado, é movido por iniciativas de conformidade, geralmente a Lei Sarbanes-Oxley. Embora seja menos detalhado do ponto de vista de processos, ele exige a adoção de processos específicos para a segurança da informação financeira.

2. O que está impulsionando as escolhas feitas na implantação dos processos?
Este é o quesito onde os líderes empresariais podem fornecer apoio significativo. Muitos em TI são cientes da necessidade de processos, mas não entendem isso muito bem. Então, se apressam em iniciativas orientadas por padrões de mercado ou por fornecedores para criar documentação de processos e adotam ferramentas sem entender exatamente as metas e objetivos.

Isso pode levar a uma reação contrária dentro da TI, pelo fato de as equipes técnicas olharem os processos como uma burocracia inibidora de se executar tarefas.

De fato, apesar de normas como ITIL e Cobit serem úteis, uma adesão cega às suas "melhores práticas" pode ocasionar na perda de muito tempo e recurso.

O negócio deve compartilhar suas experiências práticas da implementação e aperfeiçoamento de processos com seus colegas de TI - especialmente as experiências no desenvolvimento e medição de metas, a fim de orientar a priorização dos esforços de melhoria.

3. Quais são as informações necessárias do negócio para ajudar na adoção de processos?
Uma boa resposta é o BIA (Business Impact Analysis), documentos que normalmente são da responsabilidade do conselho de administração e são usados para a gestão de continuidade de negócios.



Estes documentos podem ajudar a definir metas de disponibilidade de TI, priorizar seus serviços e auxiliar no planejamento de recuperação de desastres.

A maior necessidade de obter informações do negócio está em atualizações consistentes sobre as prioridades. A TI normalmente não consegue mudar os projetos em nenhum centavo, mas estar alinhada com a mudança de prioridades através de um processo pode ajudar os líderes a tomarem melhores decisões sobre onde concentrar os recursos.

Ainda melhor - as organizações devem integrar os líderes de TI nas decisões de negócios, como aquisições, expansões, downsizing e assim por diante. Com essa participação, os custos de integração imprevistos ou potenciais economias de custos de TI podem se tornar visíveis mais cedo.

Os líderes empresariais não devem entender tudo que a TI faz, mas é preciso que haja uma linguagem comum para construir um entendimento do que está sendo feito para produzir melhores serviços a custos mais baixos.

Afinal, do negócio é esperado exatamente a mesma coisa, e o departamento de TI não deve estar isenta da melhoria contínua. Processos podem ser a ponte que ajuda a conectar um negócio a uma organização de TI eficiente.








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O help desk evoluiu

Matt Fischer

A ideia tradicional sobre o help desk está mudando. Incapaz de acompanhar o ritmo constante da evolução de demandas do negócio e os desafios regulatórios, os CIOs de hoje estão procurando maneiras para gerenciar ambientes cada vez mais complexos, enquanto garantem continuamente que os níveis de serviço sejam melhorados - marcando assim a chegada do service desk. Matt Fisher, da FrontRange Solutions UK, explica tudo o que os executivos de TI precisam saber sobre a implementação de uma abordagem de gestão de serviços.

A obrigação de fazer mais com menos está forçando as empresas a olhar para onde os processos existentes podem ser automatizados e como novas ofertas, com o Catálogo de Serviços, pode ser explorado para criar valor e ajudar os objetivos de negócios das empresas.

Compreendendo inicialmente os objetivos do negócio - seja ele um aumento dos serviços on-line ou a gestão de uma aquisição - os profissionais de TI e a diretoria executiva podem garantir que o serviço de atendimento esteja suficientemente desenvolvido para gerenciar proativamente os problemas e evitar percepções negativas, que podem vir de uma má organização e de performances eventuais.

Este artigo discute os benefícios da evolução do help desk e fornece dicas para o sucesso durante a transição para uma abordagem de gestão de serviços.

Benefícios de uma solução de gerenciamento de serviços
Antes do desenvolvimento de uma abordagem de gerenciamento de serviços, o help desk permaneceu no modo reativo, simplesmente respondendo às questões reportadas pelos clientes. Mas isso não ajuda de forma proativa a organização ou seus clientes. Com a introdução da ITIL, veio a possibilidade de começar a se ter uma abordagem holística para a gestão de serviços, indo além de simplesmente resolver o problema imediato de TI e passando a ter impacto real sobre as operações do negócio inteiro.

Coma adoção de uma solução de service desk, os departamentos de TI podem agora oferecer uma variedade de serviços, de acordo com as necessidades de cada unidade de negócio, desde a implantação automatizada de novos aplicativos de negócios até o gerenciamento de todo o processo de preparação do ambiente para um novo funcionário, para que no primeiro dia dele, esteja tudo pronto para ele começar a entregar valor ao negócio.

Mas, para isso, o diretor de TI e a equipe devem ter o controle de toda a propriedade da TI, entendendo o que está lá fora e, mais importante, como tudo se relaciona com o negócio. Como tal, a capacidade de descobrir todos os ativos de TI (hardware e software) na rede se torna uma extensão crítica para a função de gestão de serviços.

O uso de tecnologias web e de voz, e a implementação de soluções de auto-atendimento também podem melhorar a experiência, fornecendo a capacidade dos usuários de criarem, controlarem e fecharem incidentes através da central de atendimento, sem precisar se comunicar diretamente com alguém - reduzindo custos e melhorando os níveis de serviços em uma escala que não se pensaria antigamente. E quando você adiciona os benefícios de poder realocar o pessoal para outras áreas críticas do negócio e prover suporte 24 X 7, uma solução de auto-atendimento se torna uma parte substancial de qualquer proposta de valor de TI para o negócio.

Fatores a considerar ao escolher uma solução de gerenciamento de serviços
Embora a experiência do fornecedor e um histórico respeitável sejam fatores fundamentais a se considerar antes de fazer qualquer aquisição, o compromisso da solução com os padrões ITIL deve continuar a ser uma exigência básica.

Devemos também levar em conta outros elementos, tais como a abrangência do portfólio de soluções, a facilidade de integração, assim como a garantia de que é suficientemente flexível para satisfazer as necessidades dos negócios hoje e no futuro. Software como serviço é agora uma opção real para aqueles que procuram gerir os seus serviços de TI dentro da nuvem, e as empresas se beneficiarão em negociar com fornecedores que possam oferecer diferentes escolhas de plataformas de entrega.

Orçamento, obviamente, tem um grande papel na decisão de qual solução implementar, principalmente quando a equipe de service desk está procurando uma solução com capacidades de se expandir para outras áreas da empresa empresa, com qualidades como facilidade de uso e confiabilidade.

Indo além do software básico de service desk, a solução escolhida deve também abranger as disciplinas associadas, tais como o gerenciamento de ativos, o licenciamento de software, self-service, etc. e, como tal, as organizações devem considerar se o sucesso a longo prazo é mais provável vir da escolha de soluções individuais para cada área ou de uma solução de um único fornecedor que integre tudo isso.

Como mencionado anteriormente, as organizações cada vez mais estão buscando o desenvolvimento de Catálogo de Serviços, permitindo aos clientes internos perceber o vasto leque de serviços que a TI tem para oferecer - melhorando assim a percepção da função de TI. O Catálogo de Serviços também garante que as solicitações de mudança e de serviços sejam geridas através do processo de aprovação, reduzindo assim o número de incidentes potenciais e minimizando os custos.

Finalmente, alguma diligência deve ser feita sobre a viabilidade financeira do fornecedor, destinando tempo suficiente para fazer pesquisas e comparações. O fornecedor escolhido terá um papel fundamental na estratégia de negócio a longo prazo, portanto, a escolha de um parceiro com um pedigree para criar um relacionamento duradouro e mutuamente benéfico é crucial.

Os passos principais para uma transformação bem-sucedida
O fator mais determinante do sucesso da transição para uma solução de gerenciamento de serviços é a liderança do CIO. Ao mesmo tempo que ele tem a função chave na definição das premissas da solução desejada, o CIO também tem um papel importante a desempenhar na 'venda' dos benefícios da gestão de serviços tanto para altos executivos, como para o restante da organização.

Geralmente, a maneira mais fácil e mais comum de iniciar a aplicação da transição para um modelo de service desk, é uma abordagem modular, que pode ser aperfeiçoada ao longo do caminho. Por exemplo, a TI pode entrevistar seus clientes internos e receber solicitações de serviços mais bem definidas e metas em vigor.

Além disso, a consolidação de TI, RH e outras funções em uma única plataforma de gerenciamento de serviço, com um número único de telefone, aumenta a produtividade da central de atendimento e melhora a satisfação do cliente. Ele permite o roteamento de problemas para a organização adequada em tempo oportuno.


Um ponto chave a ter em mente durante todo o processo de transformação é que é uma melhoria contínua e gradual, e que uma solução de gerenciamento de serviços bem-sucedida impacta todo o negócio, obrigando a consideração das opiniões de todas as partes interessadas, mas sempre assegurando que os objetivos de TI estão em consonância com os objetivos de negócio.

O help desk está evoluindo. Ele não deve mais ser visto como uma ferramenta reativa para corrigir os problemas do usuário, e sim uma central de serviços, sendo proativo em melhor atender a demanda de usuários individuais e de toda a organização - isto, afinal, é que é o alinhamento dos negócios com a TI.

O fator crítico é decidir exatamente o que você deseja alcançar através da transformação para o gerenciamento de serviços e como chegará lá. Escolher o fornecedor corretamente é fundamental, assim como uma forte determinação por parte do CIO. Considerar todos estes elementos e gerenciar os serviços podem transformar não só a TI, mas todo o negócio.















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Por que funcionários de TI quietos deveriam deixar os CIOs apreensivos...

Para muitos, um CIO realmente não faz tanta coisa. Quero dizer, eles não fazem programação de aplicativos, não depuram problemas de rede e não desenvolvem soluções inovadoras de armazenamento. Isso pode fazer você se perguntar exatamente o que eles fazem? Acontece que a maior parte do tempo de um CIO é gasto fazendo coisas assustadoras, como a gestão de pessoas...

Por que o silêncio não é de Ouro
Então aqui está um pensamento interessante: se um de seus principais trabalhos como CIO é fazer um bom trabalho de gestão de equipe de TI, então como é que você é capaz de dizer se está fazendo um bom trabalho? Uma maneira que pode vir à mente logo de cara é: se você não ouve reclamações indica que deve estar fazendo um bom trabalho, certo?

Acontece que o Dr. James Detert, (*) pesquisador da Universidade Cornell e sua equipe têm pesquisado sobre o que os funcionários fazem e não dizem aos seus chefes. Os resultados (e as razões para isso) podem surpreendê-lo. Aqui estão quatro mitos comuns que todo CIO deveria saber que não são verdadeiros.

Mito: As mulheres são menos propensas a falar
A maioria dos CIOs acredita que as mulheres são mais propensas a não falar, simplesmente porque acham que poderiam prejudicar a sua carreira ou simplesmente não acham que valha a pena o esforço. Devo confessar que eu acreditava nesse mito.

Acontece que não é bem assim. Com base em estudos que foram feitos pelo Dr. Detert e sua equipe, verificou-se que as mulheres têm a mesma probabilidade que os profissionais homens para falar em local de trabalho. De fato, os pesquisadores demonstraram que o seu sexo, nível de educação e seu nível de renda não têm qualquer influência sobre a probabilidade de você expressar as suas opiniões no trabalho.

Mito: Fofoqueiros falam tudo
Os CIOs que recebem um monte de feedbacks do seu departamento de TI, podem começar a se sentir confiantes de que eles estão em contato com tudo o que está acontecendo. Se sua equipe está conversando com você, então eles têm que dizer-lhe tudo, certo?

Desculpe mais uma vez, verificou-se que este não é o caso. Nos estudos que foram feitos, quase metade dos trabalhadores entrevistados disseram que omitem coisas. Os motivos variam, mas as causas mais comuns de funcionários de TI segurarem suas línguas é quando acham que não acrescentarão nada de especial ou quando pensam que podem prejudicar sua carreira.

Mito: Segurança em primeiro Lugar
Os CIOs que têm problema com o fato de o seu pessoal não falar com eles, podem se perguntar por quê. A primeira suposição natural é que a sua equipe de TI, por algum motivo, não se sente segura a fazê-lo. Por alguma razão, o pensamento se vai e eles acreditam que se manifestar sobre um assunto vai voltar a assombrá-los.

Bem, adivinhem, o motivo que sua equipe pode não estar falando com você é realmente muito mais chato do que isso. A razão número um que o pessoal não vai dizer ao seu chefe o que realmente está acontecendo é (rufar de tambores, por favor) simplesmente porque eles estão ocupados demais - eles não querem desperdiçar seu tempo. Isso deve doer para um CIO!

Mito: Somente os grandes problemas são assustadores
Finalmente, pode-se supor que seriam as grandes questões que levariam os trabalhadores a se calarem. Você sabe, as coisas que envolvem crimes reais ou coisas antiéticas. Opa, mais uma vez você está errado.

Os pesquisadores descobriram que os trabalhadores de TI não falam coisas relacionadas até mesmo com as menores questões. Infelizmente, as questões menores são justamente aquelas que um CIO precisa ouvir para melhorar a forma como a TI pode ajudar a empresa a operar.

O que tudo isso significa para você

A tecnologia pelo fato de você ser um CIO é provavelmente mais fácil do que a questão das pessoas. No entanto, você vai ter que ser bom em ambos, se quiser ser um CIO de sucesso.

Uma das coisas mais importantes que precisa perceber é que a melhor forma de identificar problemas no departamento de TI é fazer com que sua equipe fale sobre eles. Não ouvir sobre problemas não significa que eles não existam. Nós apontamos quatro mitos que podem levar um CIO a tirar as conclusões erradas.

Agora que você sabe que o silêncio não significa necessariamente que não tenha nenhum problema, você está pronto para dar o próximo passo. Isso significa que tem que sair e formar relacionamentos reais com sua equipe, para que você seja capaz de perceber quando eles estão se segurando para falar - e então você saberá que é hora de ir mais fundo!

(*)Dr. Jim Anderson - Consultoria Blue Elephant - Sua fonte real de capacidade de Liderança em TI™














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O escritório sem paredes

(*)Rick Wartzman

Todo mundo sonha um dia em ter uma sala ampla para si mesmo, mas a verdade é que espaços de trabalho abertos removem as barreiras à comunicação, permitem a inovação e faz todo mundo se sentir importante

Na semana passada, eu e meus colegas do Instituto Drucker fomos transferidos de volta para nosso escritório, que no início do mês tinha sido redesenhado por Herman Miller (MLHR). É uma bela instalação, uma mistura perfeita entre formas e funções, com 140 peças de mobílias flexíveis, móveis multifuncionais (com armários de armazenamento que se dobram e se transformam em assentos, por exemplo) e um ambientalmente amigável.

Ainda assim, o meu detalhe favorito é: não há paredes interiores. Oito de nós sentam todos juntos em um espaço amplo e iluminado, sem qualquer obstáculo. Éramos configurados dessa forma antes, mas, como o patrão, eu tinha uma área de trabalho fechada por divisórias. Elas agora não existem mais.

Essa nova disposição vai muito além do simbolismo. Sem paredes, minha equipe e eu nos comunicamos de forma precisa, como defendido por Peter Drucker. Na verdade, nossos 425 metros quadrados abertos são um dos principais motores dos nossos resultados.

Uma das coisas mais importantes que qualquer líder pode fazer, Drucker escreveu, "é construir a organização em torno da informação e comunicação, em vez dehierarquias".

Derrubar paredes é a maneira perfeita de se conseguir isso. Não passa um dia sem que ocorram situações como: Um funcionário está conversando com outro sobre um desafio especial. Um terceiro escuta o que estão dizendo e entra na discussão. Uma quarta pessoa, também se mobiliza e oferece uma perspectiva totalmente diferente. Esta efervescência tem gerado nossas melhores inovações.

Fluxo livre ao diálogo
Nesta semana, por exemplo, decidimos aperfeiçoar os nossos esforços para atrair leitores ao nosso blog, o Exchange Drucker, após uma discussão semi-espontânea surgir entre três de nós. A conversa chegou aos ouvidos de outro colega de trabalho que apurou a ideia e nos ajudou a evoluir ainda mais. Para mim, como supervisor, a melhor parte é que dois dos meus funcionários tinham iniciado a conversa e eu era capaz de ouvi-los desde o início, assim como defende Drucker.

"Conversas individuais não funcionam", declarou Drucker em seu clássico de 1973, Management: Tasks, Responsabilities, Practices. Iniciativas do topo, acrescentou ele, só têm êxito se "elas vêm após comunicações terem sido efetuadas com sucesso". Elas devem ser "reação ao invés de ação. Resposta ao invés de iniciativa".

Mesmo as maiores empresas podem se beneficiar de serem criativos em relação ao seu espaço. No final de 1990, quando Paul O'Neill foi o principal executivo da Alcoa (AA), ele construiu uma nova sede, com uma planta largamente aberta. Escritórios tradicionais deram lugar a áreas de trabalho abertas com passagens para entrada dos funcionários, incluindo O'Neill.

Layouts tradicionais de escritório, com suas separações de status são uma barreira para a noção de colaboração, e lembra as pessoas de se colocarem nos seus lugares todos os dias”, diz O'Neill. “Eu queria dar ideia de que se você trabalha aqui, você é importante, mas não mais nem menos importante do que qualquer outra pessoa que trabalha aqui".


Abstendo-se de jurisdições formais
Para Drucker, a essência do trabalho em equipe é a "comunicação lateral", com "pessoas de diversos saberes e competências trabalhando em conjunto de forma voluntária, de acordo com a lógica da situação e com as demandas de tarefa, não em função de uma estrutura formal de competência. "O fluxo livre de diálogo, que emerge naturalmente da proximidade física, só aumenta as chances para este tipo de cooperação.

Outro que acredita firmemente nesta abordagem é Carlos Brito, executivo-chefe da Anheuser-Busch InBev (BUD), que não tem o seu próprio escritório há mais de 20 anos. Ele compartilha uma grande mesa com seus subordinados diretos.

"Nós apreciamos a informalidade e a franqueza, e incentivamos os colegas a trazerem ideias para a equipe de liderança e aos outros companheiros até nos corredores da empresa", disse-me Brito. Para facilitar isso, a gigante fabricante de cerveja tem "pessoas de todos os níveis trabalhando próximos, para que todos possam aprender uns com os outros e para que líderes e gestores possam ficar perto do trabalho do dia-a-dia que suas equipes estão realizando.

"A comunicação aberta é mais eficiente", diz Brito. "Reuniões são uma parte necessária do negócio, mas eu descobri que muitas vezes você pode obter mais com uma conversa de cinco minutos no corredor do que com uma reunião de uma hora de duração. Não é possível agendar uma reunião de cinco minutos no Outlook".

Sem lugar para se esconder
Brito ressalta outras vantagens. Os empregados que trabalham em uma área comum estão aptos a aprenderem as melhores práticas uns dos outros. Além do mais, um escritório sem paredes aumenta a responsabilização individual. "Não há como esconder em um espaço de trabalho aberto", explica Brito. "Pelo fato de todo mundo ficar em ambiente aberto, é mais fácil reconhecer o alto desempenho e os melhores profissionais no dia a dia, do que apenas ocasionalmente em grandes reuniões ou durante as avaliações de desempenho".

Há momentos em que um pequeno espaço privado é necessário, é claro. Poucas pessoas na minha organização colocam fones de ouvido quando eles precisam de calma. Também é muito comum para nós, sair para o pátio para atender a um telefonema de um cônjuge ou falar confidencialmente com alguém. Mas esse pequeno inconveniente é largamente compensado pelas vantagens da constante interação entre as pessoas, especialmente numa época em que muitas empresas estão se afogando em dados.

"Somente um contato direto permite real comunicação", observou Peter Drucker. "Quanto mais informações tiverem sua movimentação automatizada, mais vamos ter de criar oportunidades para uma comunicação eficaz".

Drucker ficou célebre com a frase: "A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não está sendo dito".

Sem dúvida isso é verdade, mas também não devemos esquecer: Há muito a ser adquirido, também ouvindo o que está sendo dito pela pessoa ao seu lado.

(*) Rick Wartzman é o diretor executivo do Instituto Drucker em Claremont Graduate University.














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Gestão de Risco: A relação entre a Gestão de Projetos e Mudanças

(*)Graham Price

A gestão mudança e de projetos devem ser encaradas com a mesma lente, escreve o colunista da ITSMWatch, Graham Price da Pink Elephant.

As mudanças nos negócios exigem mudanças na TI e aos produtos e serviços que a TI oferece para a empresa. Muitas das novas exigências estão sob a rubrica de mudanças, algumas de solicitações de serviço e esforços maiores exigem um plano de projeto para garantir a entrega. Da mesma forma, os avanços da tecnologia em si podem desencadear decisões em TI que geram mudanças. E, em alguns casos, os requisitos para melhorar as práticas de gestão de TI existentes e os serviços podem desencadear uma mudança. Dependendo da organização e do alcance destas mudanças, muitas são implementadas através de uma metodologia de gerenciamento de projetos.

A maioria das organizações de TI tem utilizado ou praticado técnicas de gerenciamento de projetos por muitos anos e com diferentes graus de disciplina e de sucesso. Da mesma forma, as mudanças de infraestrutura de TI têm sido geridas dentro dessas organizações de TI com o mesmo grau de variação de disciplina e de sucesso, tendo cada projeto executado e cada domínio técnico tendendo a ter sua própria mudança e os procedimentos de controle que não se alinham com as de outros projetos ou áreas funcionais dentro da TI. Tanto os grupos permanentes de TI, como as equipes temporárias de projeto produzem mudanças que representam riscos para a TI e para os negócios.

Tradicionalmente, este cenário de constante mudança tem representado um grande desafio para todas as áreas de TI.

Considerando a perspectiva do gerente de projeto: é dada a ele ou ela a tarefa de assegurar que os resultados do projeto (produtos) sejam entregues no prazo e no orçamento. Os desafios incluem a obtenção e manutenção dos recursos necessários para realmente fazer o trabalho e começar o trabalho feito de acordo com um calendário fixo, que as pessoas não estejam dispostas a mudar, mesmo que esse cronograma seja muitas vezes um pouco ambicioso demais. O gerente do projeto é o responsável perante o conselho de administração ou comitê de direção pela satisfação de todas as partes interessadas, oferecendo um produto em tempo útil e benéfico. O gerente de projetos normalmente não tem uma visão de outras mudanças que estão sendo executadas a cada dia dentro da TI e muitas vezes tem visões limitadas de outros projetos e dos desafios que outras mudanças causarão.

Com efeito, a gestão do projeto, tal como é praticado em muitas organizações, existe como outro silo dentro da organização. Quantas vezes os gerentes de projeto lamentam a falta de recursos ou a perda de recursos para outras iniciativas mais importantes; quão frequentemente um resultado final do projeto foi adiado por causa de uma correção operacional, em relação ao estava em andamento no momento da execução do resultado do projeto? E quantas vezes o produto é instalado apenas para ser suportado, por causa de alguma anomalia no ambiente real que não tinha sido observado e, portanto, não foi testado antes do lançamento?

Imagine a consternação do gerente do projeto quando ele descobre apenas quando o novo software era para ser lançado, dentro do tempo e orçamento estipulado, que os servidores necessários para a liberação foram tirados do ar para mudanças que o gerente do projeto não havia sido informado ou consultado.

Agora, considere as perspectivas das áreas funcionais de TI. Quantas vezes você já ouviu o grito que um ou outro grupo está executando entregas do projeto, com pouco ou nenhum aviso para as operações de TI, ainda que elas sejam as responsáveis por suportar as mudanças? E se houver problemas com o resultado final do projeto, qualquer reparação necessária é de responsabilidade de operações e não da equipe do projeto (em alguns casos, inclui o custo dos reparos!)

O exemplo mais claro dos danos que isto causa é o service desk, onde os funcionários são frequentemente inundados com telefonemas sobre serviços novos ou alterados, de que não foram informados, porque o resultado final do projeto foi instalado no fim de semana com pouco ou nenhum treinamento para o serviço de atendimento, em relação às alterações.

Todos esses são exemplos que transparecem quando um esforço coordenado para gerenciar as mudanças não está sendo feito. Alguém poderia pensar que, tendo os resultados de todos os projetos, assim como todas as alterações operacionais governados por uma autoridade única de mudança, seria altamente benéfico e cumpriria o zelo e entusiasmo de todos os stakeholders. Mas, infelizmente, isso não é assim! Todos os stakeholders de cada projeto e cada mudança, muitas vezes acredita que eles seja e devem continuar sendo a autoridade final para a sua iniciativa particular.

Isso seria bom se tudo o que importava era a competência técnica necessária para entregar um produto. Mas nenhuma mudança ou projeto pode funcionar de forma isolada. As interdependências e os impactos de cada mudança, seja conduzido por projeto ou operação, representam riscos para os serviços e os clientes que confiam nesses serviços. Estes são riscos que devem ser controlados - não apenas do ponto de vista técnico, mas também em termos do impacto sobre o próprio negócio.

Então a questão é como você parar a guerra de territórios e criar uma autoridade única de mudança, que garanta que todos os projetos e mudanças operacionais sejam gerenciados de forma eficaz e eficiente?

Nós vamos responder a essa questão na próxima semana, na Parte II

(*) Dedicado à melhoria e crescimento de profissionais e organizações de TI, Graham Price é um especialista em ITIL, líder experiente como facilitador de mudança, consultor e instrutor. Além do certificado ITIL Expert, Graham possui uma riqueza de conhecimento e experiência adquirida na gestão de uma carreira que abrange mais de 25 anos nos setores financeiro e de call center, bem como no gerenciamento de serviços de TI (ITSM). O conhecimento especializado de Graham em ITSM, sua experiência na implementação de melhorias de processo em nível global e local, combinado com o forte tino comercial produz resultados qualitativos e mensuráveis para os clientes da Pink Elephant.














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