Administração dos riscos de TI – Parte I

(*) Ricardo Mansur

O artigo “Estopim de atrasos, escala da Gol ainda tem erros, dizem trabalhadores” de 05/08/2010 as 19h00 e atualizado em 06/08/2010 13h27, publicado no portal G1 Brasil da GLOBO (http://g1.globo.com) informa que a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) multaria a Gol por conta dos atrasos e cancelamentos com valor inicial apurado de R$ 2 milhões.

A matéria do portal diz que a Gol afirmou que a atualização do sistema de gestão de tripulação (NetLine/Crew) causou o desequilíbrio na escala dos tripulantes que gerou o problema dos atrasos e cancelamentos. O artigo também diz que “A Lufthansa informou que a fabricante do software, não encontrou nenhum problema técnico no sistema da Gol.”

O portal do profissional de turismo (http://www.panrotas.com.br), publicou em 6/8/2010 17:34:00 a nota “software da Gol não teve problemas“ onde é mostrada uma nota oficial da Lufthansa Systems com a afirmação “controles técnicos recentes mostraram que o sistema de gestão de tripulações tem funcionado normalmente” e com o detalhamento do histórico de implantação do sistema: “A Gol começou a usar o sistema em junho desse ano. Ele foi configurado de acordo com as regras e exigências recebidas do cliente. Especialistas da Lufthansa Systems estiveram no local durante toda a fase de migração, e a Gol acolheu o sistema antes de começar a usá-lo na prática. Enquanto a Lufthansa Systems fornece suporte técnico ao sistema, as escalas de serviço e o monitoramento das alterações são controladas pela empresa aérea”, www.panrotas.com.br, acessado em 19/08/2010.

O portal também publicou em 6/8/2010 21:18:00 o artigo “Problema não é do sistema, mas de adaptação da Gol” onde é afirmado que: “a Gol esclareceu que as dificuldades que enfrentou e que ocasionaram os atrasos e cancelamentos dos últimos dias não dizem respeito a imperfeições no software que processa a escala dos tripulantes, o NetLine/Crew, desenvolvido pela Lufthansa Systems, mas à adaptação de novas funcionalidades da ferramenta à realidade da Gol.”

Aqui claramente vemos que foi gerado um enorme impacto para o negócio em função de um gerenciamento pobre dos riscos de TI. Existem diversas perdas financeiras provocadas por multas, imagem e etc. em função do capital intelectual inadequado para um projeto deste porte e impacto.

A questão gerenciamento de risco de TI é recorrente no caso da GOL pois em fevereiro de 2010 ela enfrentou problemas operacionais causados pelos sistemas informatizados. O artigo “Pane em sistema da Gol causa filas em quatro aeroportos do país”, publicado em 12/02/2010 - 10h55 e atualizado às 12h27 no portal da Folha Online (www1.folha.uol.com.br) afirmou que: “Um problema registrado entre a madrugada e a manhã desta sexta-feira --saída

para o feriado prolongado de Carnaval-- no sistema de check-in da Gol Linhas Aéreas causa filas em quatro aeroportos do país: Congonhas, em São Paulo; Confins, em Belo Horizonte; Salgado Filho, em Porto Alegre; e no Galeão, Rio. “.

O atual momento em que TI é infraestrutura do negócio exige tanto uma gestão efetiva do risco de risco, como o saber profundo de TI. A nova TI resultante desta fusão é capaz de gerar lucros inacreditáveis aos negócios tradicionais com a vantagem de posicionar a organização em patamar controlado de exposição as ameaças e em vanguarda para explorar as oportunidades.

Este grande preâmbulo da coluna deste mês é apenas e tão somente destinado a tratar de um tema trivial, mas ainda ignorado pela gestão de tecnologia. A administração dos riscos de TI não é algo especifico para este ou aquele negócio. Para este mês vamos ficar na definição do modelo de identificação dos riscos.

GERENCIAMENTO DOS RISCOS DE TI
O primeiro passo para uma efetiva administração de riscos é o a criação de um modelo genérico e simples para determinar os riscos intrínsecos do projeto. O resultado prático desta etapa inicial é a identificação das diretrizes gerais dos fatores de risco. A matriz genérica permite avaliar de forma simples, fácil e robusta se existem outros fatores que impactam positivamente ou negativamente no nível dos riscos. Por exemplo, um projeto de grande porte com nível elevado de risco pode ter o seu nível de risco sensivelmente reduzido se o gerente de projeto for um profissional muito experimente. Em outras palavras o nível de risco pode ser aumentado, mantido ou reduzido em função das características do ambiente do projeto.

É muito importante avaliar a questão do nível elevado do risco na correta dimensão do assunto, pois alto risco não é condição necessária e suficiente para o fracasso. Um projeto não fracassa apenas porque o nível de risco é elevado. O aspecto operacional do projeto de alto risco deve ser avaliado e considerado no correto contexto, pois a correta, robusta e coerente execução do plano de trabalho do risco permite o seu gerenciamento efetivo.

O uso de modelos na gestão de riscos é de grande utilidade prática quando ele é o resultado da customização do modelo genérico de mercado conforme: (i) necessidades específicas das características do risco do negócio e (ii) critérios dos riscos em uso pela organização. Existem empresas que consideram os projetos de duração de até mil horas como de baixo risco e os acima de trinta mil horas como de alto risco.

O correto, coerente, honesto e completo preenchimento do modelo resultam em uma boa, simples e clara determinação dos itens de alto risco. O estratagema permite o estabelecimento da correlação entre os riscos específicos do negócio e projeto e os problemas de cada um deles. A estratégia facilita tanto a visualização dos fatores de alto risco, como a redução do tempo para a criação de um plano de mitigação para cada um deles. Um

bom modelo sempre apresenta atividades exemplos que devem ser consideradas no planejamento da mitigação dos riscos.

Para alcançar o sucesso na execução do plano do projeto, é importante não parar na analise do alto risco e avaliar também os fatores de risco de nível médio. É comum existir riscos médios de impacto forte o suficiente que demandam a criação de planos de mitigação. Os itens de baixo risco não devem ser imediatamente descartados, pois eles podem ser de alto impacto caso ocorram simultaneamente. A análise adequada os transforma (na maioria das vezes) nas condições de contorno assumidas pelo projeto. Uma abordagem robusta e coerente faz com o potencial de problemas dos fatores de baixo risco sejam reconhecidos em toda a sua plenitude de causa e efeito tanto de forma individual, como coletiva.

É muito provável e lógico que as condições simultâneas não ocorrerão na prática, por isto é fundamental que o gerenciamento de riscos monitore proativamente os fatores de baixo risco. O plano de trabalho precisa endereçar todas as atividades associadas com o gerenciamento de riscos previstas pelo modelo usado.


Sobre o RICARDO MANSUR
Diretor do grupo de usuários de ITIL da SUCESU-SP. Atua profissionalmente como consultor especialista de fusões e aquisições. Foi um dos primeiros engenheiros atuante em tecnologia no Brasil a defender a importância e mostrar na prática o retorno de investimento em Tecnologia da Informação e Comunicações. Autor de diversas obras listadas entre as mais vendidas: “Planos de Negócios na Prática”, “Governança Avançada de TI na Prática”, “Escritório Avançado de Projetos na Prática”, “Balance Scorecard Revelando o SEPV”, “Implementando um Escritório de Projetos” e “Governança de TI: Metodologias, Frameworks e Melhores Práticas”.

Sobre a SUCESU-SP – Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações fundada em 1967. Entidade pioneira na discussão do uso e aplicações da Tecnologia da Informação e Comunicações e na integração com a sociedade.