Por que os diretores devem se interessar pelos processos de TI

Por Travis Greene, estrategista-chefe de gestão de serviço da NetIQ

A organização de TI é uma caixa preta para muitos líderes empresariais. Ela consome orçamento e recursos, para produzir serviços que deveriam tornar o negócio mais eficiente e competitivo.

Mas basta perguntar para a TI sobre como o dinheiro está sendo gasto e você provavelmente vai ouvir respostas que são na melhor das hipóteses confusas e na pior das hipóteses, uma tentativa de se esquivar da resposta.

Quando eu trabalhava em uma operação de TI, a enrolação era a minha amiga. Perguntas que eu não tinha uma boa resposta, eu usava termos técnicos e frases longas e prolixas para das uma despistada.

Esta é uma técnica de sobrevivência compreensível usada por muitas pessoas em TI, que trabalham com a pressão para concluir os projetos e ao mesmo tempo manter os serviços existentes em execução com recursos limitados. Esforços de melhoria estratégica tornam-se raríssimos quando a urgência entra no caminho do que é importante.



No entanto, melhorias na eficiência são o que as organizações de TI precisam desesperadamente. E líderes de negócios têm experiência para compartilhar com seus pares de TI, pois os negócios têm utilizado há décadas a automação de processos e métricas para impor uma qualidade consistente e identificar as melhorias.

Surpreendentemente, a maioria das organizações de TI tem implementado de forma moderada processos usando a automação e métricas de controle. Mas eles têm sido lentamente despertados para a necessidade de uma melhor definição e execução de processos, por padrões de mercado, como a IT Infrastructure Library (ITIL) e o Control Objectives for IT (Cobit).

A discussão sobre como o processo está sendo implementado em TI e a partilha de experiências a partir de uma perspectiva de negócios, podem constituir uma ponte para o intercâmbio de informações, que atuaria como um catalisador para um melhor alinhamento das iniciativas de TI e as despesas com as prioridades do negócio.

Algumas questões específicas para provocar esta conversa podem incluir:

1. Que padrões de mercado estão sendo adotados quando se fala em processos dentro da TI? A esperança é que a resposta seja algo como ITIL ou Cobit.
Mas essa conversa inicial pode revelar, pelo menos, se há alguma iniciativa de processos. Sem um ideia da situação inicial referente aos processos em vigor, há pouca melhoria fundamentada a se fazer. Se uma organização de TI está em minoria e não tem adotado disciplinas de processos, a empresa precisa primeiro descobrir o por quê.

A ITIL é uma forma de organizar as disciplinas de TI para se concentrar sobre os serviços que são entregues aos usuários de negócios, ao invés do foco tradicional em silos de tecnologia. A ITIL orienta a execução de processos específicos e repetitivos.



O resultado deveria ser um maior alinhamento das metas e objetivos entre os negócios e a TI. A comunicação eficaz é um fator crítico para os resultados de um programa de ITIL e líderes empresariais devem saber que os líderes de TI envolvidos na implementação da ITIL terão prazer em ter suas participações.

O Cobit, por outro lado, é movido por iniciativas de conformidade, geralmente a Lei Sarbanes-Oxley. Embora seja menos detalhado do ponto de vista de processos, ele exige a adoção de processos específicos para a segurança da informação financeira.

2. O que está impulsionando as escolhas feitas na implantação dos processos?
Este é o quesito onde os líderes empresariais podem fornecer apoio significativo. Muitos em TI são cientes da necessidade de processos, mas não entendem isso muito bem. Então, se apressam em iniciativas orientadas por padrões de mercado ou por fornecedores para criar documentação de processos e adotam ferramentas sem entender exatamente as metas e objetivos.

Isso pode levar a uma reação contrária dentro da TI, pelo fato de as equipes técnicas olharem os processos como uma burocracia inibidora de se executar tarefas.

De fato, apesar de normas como ITIL e Cobit serem úteis, uma adesão cega às suas "melhores práticas" pode ocasionar na perda de muito tempo e recurso.

O negócio deve compartilhar suas experiências práticas da implementação e aperfeiçoamento de processos com seus colegas de TI - especialmente as experiências no desenvolvimento e medição de metas, a fim de orientar a priorização dos esforços de melhoria.

3. Quais são as informações necessárias do negócio para ajudar na adoção de processos?
Uma boa resposta é o BIA (Business Impact Analysis), documentos que normalmente são da responsabilidade do conselho de administração e são usados para a gestão de continuidade de negócios.



Estes documentos podem ajudar a definir metas de disponibilidade de TI, priorizar seus serviços e auxiliar no planejamento de recuperação de desastres.

A maior necessidade de obter informações do negócio está em atualizações consistentes sobre as prioridades. A TI normalmente não consegue mudar os projetos em nenhum centavo, mas estar alinhada com a mudança de prioridades através de um processo pode ajudar os líderes a tomarem melhores decisões sobre onde concentrar os recursos.

Ainda melhor - as organizações devem integrar os líderes de TI nas decisões de negócios, como aquisições, expansões, downsizing e assim por diante. Com essa participação, os custos de integração imprevistos ou potenciais economias de custos de TI podem se tornar visíveis mais cedo.

Os líderes empresariais não devem entender tudo que a TI faz, mas é preciso que haja uma linguagem comum para construir um entendimento do que está sendo feito para produzir melhores serviços a custos mais baixos.

Afinal, do negócio é esperado exatamente a mesma coisa, e o departamento de TI não deve estar isenta da melhoria contínua. Processos podem ser a ponte que ajuda a conectar um negócio a uma organização de TI eficiente.








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O help desk evoluiu

Matt Fischer

A ideia tradicional sobre o help desk está mudando. Incapaz de acompanhar o ritmo constante da evolução de demandas do negócio e os desafios regulatórios, os CIOs de hoje estão procurando maneiras para gerenciar ambientes cada vez mais complexos, enquanto garantem continuamente que os níveis de serviço sejam melhorados - marcando assim a chegada do service desk. Matt Fisher, da FrontRange Solutions UK, explica tudo o que os executivos de TI precisam saber sobre a implementação de uma abordagem de gestão de serviços.

A obrigação de fazer mais com menos está forçando as empresas a olhar para onde os processos existentes podem ser automatizados e como novas ofertas, com o Catálogo de Serviços, pode ser explorado para criar valor e ajudar os objetivos de negócios das empresas.

Compreendendo inicialmente os objetivos do negócio - seja ele um aumento dos serviços on-line ou a gestão de uma aquisição - os profissionais de TI e a diretoria executiva podem garantir que o serviço de atendimento esteja suficientemente desenvolvido para gerenciar proativamente os problemas e evitar percepções negativas, que podem vir de uma má organização e de performances eventuais.

Este artigo discute os benefícios da evolução do help desk e fornece dicas para o sucesso durante a transição para uma abordagem de gestão de serviços.

Benefícios de uma solução de gerenciamento de serviços
Antes do desenvolvimento de uma abordagem de gerenciamento de serviços, o help desk permaneceu no modo reativo, simplesmente respondendo às questões reportadas pelos clientes. Mas isso não ajuda de forma proativa a organização ou seus clientes. Com a introdução da ITIL, veio a possibilidade de começar a se ter uma abordagem holística para a gestão de serviços, indo além de simplesmente resolver o problema imediato de TI e passando a ter impacto real sobre as operações do negócio inteiro.

Coma adoção de uma solução de service desk, os departamentos de TI podem agora oferecer uma variedade de serviços, de acordo com as necessidades de cada unidade de negócio, desde a implantação automatizada de novos aplicativos de negócios até o gerenciamento de todo o processo de preparação do ambiente para um novo funcionário, para que no primeiro dia dele, esteja tudo pronto para ele começar a entregar valor ao negócio.

Mas, para isso, o diretor de TI e a equipe devem ter o controle de toda a propriedade da TI, entendendo o que está lá fora e, mais importante, como tudo se relaciona com o negócio. Como tal, a capacidade de descobrir todos os ativos de TI (hardware e software) na rede se torna uma extensão crítica para a função de gestão de serviços.

O uso de tecnologias web e de voz, e a implementação de soluções de auto-atendimento também podem melhorar a experiência, fornecendo a capacidade dos usuários de criarem, controlarem e fecharem incidentes através da central de atendimento, sem precisar se comunicar diretamente com alguém - reduzindo custos e melhorando os níveis de serviços em uma escala que não se pensaria antigamente. E quando você adiciona os benefícios de poder realocar o pessoal para outras áreas críticas do negócio e prover suporte 24 X 7, uma solução de auto-atendimento se torna uma parte substancial de qualquer proposta de valor de TI para o negócio.

Fatores a considerar ao escolher uma solução de gerenciamento de serviços
Embora a experiência do fornecedor e um histórico respeitável sejam fatores fundamentais a se considerar antes de fazer qualquer aquisição, o compromisso da solução com os padrões ITIL deve continuar a ser uma exigência básica.

Devemos também levar em conta outros elementos, tais como a abrangência do portfólio de soluções, a facilidade de integração, assim como a garantia de que é suficientemente flexível para satisfazer as necessidades dos negócios hoje e no futuro. Software como serviço é agora uma opção real para aqueles que procuram gerir os seus serviços de TI dentro da nuvem, e as empresas se beneficiarão em negociar com fornecedores que possam oferecer diferentes escolhas de plataformas de entrega.

Orçamento, obviamente, tem um grande papel na decisão de qual solução implementar, principalmente quando a equipe de service desk está procurando uma solução com capacidades de se expandir para outras áreas da empresa empresa, com qualidades como facilidade de uso e confiabilidade.

Indo além do software básico de service desk, a solução escolhida deve também abranger as disciplinas associadas, tais como o gerenciamento de ativos, o licenciamento de software, self-service, etc. e, como tal, as organizações devem considerar se o sucesso a longo prazo é mais provável vir da escolha de soluções individuais para cada área ou de uma solução de um único fornecedor que integre tudo isso.

Como mencionado anteriormente, as organizações cada vez mais estão buscando o desenvolvimento de Catálogo de Serviços, permitindo aos clientes internos perceber o vasto leque de serviços que a TI tem para oferecer - melhorando assim a percepção da função de TI. O Catálogo de Serviços também garante que as solicitações de mudança e de serviços sejam geridas através do processo de aprovação, reduzindo assim o número de incidentes potenciais e minimizando os custos.

Finalmente, alguma diligência deve ser feita sobre a viabilidade financeira do fornecedor, destinando tempo suficiente para fazer pesquisas e comparações. O fornecedor escolhido terá um papel fundamental na estratégia de negócio a longo prazo, portanto, a escolha de um parceiro com um pedigree para criar um relacionamento duradouro e mutuamente benéfico é crucial.

Os passos principais para uma transformação bem-sucedida
O fator mais determinante do sucesso da transição para uma solução de gerenciamento de serviços é a liderança do CIO. Ao mesmo tempo que ele tem a função chave na definição das premissas da solução desejada, o CIO também tem um papel importante a desempenhar na 'venda' dos benefícios da gestão de serviços tanto para altos executivos, como para o restante da organização.

Geralmente, a maneira mais fácil e mais comum de iniciar a aplicação da transição para um modelo de service desk, é uma abordagem modular, que pode ser aperfeiçoada ao longo do caminho. Por exemplo, a TI pode entrevistar seus clientes internos e receber solicitações de serviços mais bem definidas e metas em vigor.

Além disso, a consolidação de TI, RH e outras funções em uma única plataforma de gerenciamento de serviço, com um número único de telefone, aumenta a produtividade da central de atendimento e melhora a satisfação do cliente. Ele permite o roteamento de problemas para a organização adequada em tempo oportuno.


Um ponto chave a ter em mente durante todo o processo de transformação é que é uma melhoria contínua e gradual, e que uma solução de gerenciamento de serviços bem-sucedida impacta todo o negócio, obrigando a consideração das opiniões de todas as partes interessadas, mas sempre assegurando que os objetivos de TI estão em consonância com os objetivos de negócio.

O help desk está evoluindo. Ele não deve mais ser visto como uma ferramenta reativa para corrigir os problemas do usuário, e sim uma central de serviços, sendo proativo em melhor atender a demanda de usuários individuais e de toda a organização - isto, afinal, é que é o alinhamento dos negócios com a TI.

O fator crítico é decidir exatamente o que você deseja alcançar através da transformação para o gerenciamento de serviços e como chegará lá. Escolher o fornecedor corretamente é fundamental, assim como uma forte determinação por parte do CIO. Considerar todos estes elementos e gerenciar os serviços podem transformar não só a TI, mas todo o negócio.















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Por que funcionários de TI quietos deveriam deixar os CIOs apreensivos...

Para muitos, um CIO realmente não faz tanta coisa. Quero dizer, eles não fazem programação de aplicativos, não depuram problemas de rede e não desenvolvem soluções inovadoras de armazenamento. Isso pode fazer você se perguntar exatamente o que eles fazem? Acontece que a maior parte do tempo de um CIO é gasto fazendo coisas assustadoras, como a gestão de pessoas...

Por que o silêncio não é de Ouro
Então aqui está um pensamento interessante: se um de seus principais trabalhos como CIO é fazer um bom trabalho de gestão de equipe de TI, então como é que você é capaz de dizer se está fazendo um bom trabalho? Uma maneira que pode vir à mente logo de cara é: se você não ouve reclamações indica que deve estar fazendo um bom trabalho, certo?

Acontece que o Dr. James Detert, (*) pesquisador da Universidade Cornell e sua equipe têm pesquisado sobre o que os funcionários fazem e não dizem aos seus chefes. Os resultados (e as razões para isso) podem surpreendê-lo. Aqui estão quatro mitos comuns que todo CIO deveria saber que não são verdadeiros.

Mito: As mulheres são menos propensas a falar
A maioria dos CIOs acredita que as mulheres são mais propensas a não falar, simplesmente porque acham que poderiam prejudicar a sua carreira ou simplesmente não acham que valha a pena o esforço. Devo confessar que eu acreditava nesse mito.

Acontece que não é bem assim. Com base em estudos que foram feitos pelo Dr. Detert e sua equipe, verificou-se que as mulheres têm a mesma probabilidade que os profissionais homens para falar em local de trabalho. De fato, os pesquisadores demonstraram que o seu sexo, nível de educação e seu nível de renda não têm qualquer influência sobre a probabilidade de você expressar as suas opiniões no trabalho.

Mito: Fofoqueiros falam tudo
Os CIOs que recebem um monte de feedbacks do seu departamento de TI, podem começar a se sentir confiantes de que eles estão em contato com tudo o que está acontecendo. Se sua equipe está conversando com você, então eles têm que dizer-lhe tudo, certo?

Desculpe mais uma vez, verificou-se que este não é o caso. Nos estudos que foram feitos, quase metade dos trabalhadores entrevistados disseram que omitem coisas. Os motivos variam, mas as causas mais comuns de funcionários de TI segurarem suas línguas é quando acham que não acrescentarão nada de especial ou quando pensam que podem prejudicar sua carreira.

Mito: Segurança em primeiro Lugar
Os CIOs que têm problema com o fato de o seu pessoal não falar com eles, podem se perguntar por quê. A primeira suposição natural é que a sua equipe de TI, por algum motivo, não se sente segura a fazê-lo. Por alguma razão, o pensamento se vai e eles acreditam que se manifestar sobre um assunto vai voltar a assombrá-los.

Bem, adivinhem, o motivo que sua equipe pode não estar falando com você é realmente muito mais chato do que isso. A razão número um que o pessoal não vai dizer ao seu chefe o que realmente está acontecendo é (rufar de tambores, por favor) simplesmente porque eles estão ocupados demais - eles não querem desperdiçar seu tempo. Isso deve doer para um CIO!

Mito: Somente os grandes problemas são assustadores
Finalmente, pode-se supor que seriam as grandes questões que levariam os trabalhadores a se calarem. Você sabe, as coisas que envolvem crimes reais ou coisas antiéticas. Opa, mais uma vez você está errado.

Os pesquisadores descobriram que os trabalhadores de TI não falam coisas relacionadas até mesmo com as menores questões. Infelizmente, as questões menores são justamente aquelas que um CIO precisa ouvir para melhorar a forma como a TI pode ajudar a empresa a operar.

O que tudo isso significa para você

A tecnologia pelo fato de você ser um CIO é provavelmente mais fácil do que a questão das pessoas. No entanto, você vai ter que ser bom em ambos, se quiser ser um CIO de sucesso.

Uma das coisas mais importantes que precisa perceber é que a melhor forma de identificar problemas no departamento de TI é fazer com que sua equipe fale sobre eles. Não ouvir sobre problemas não significa que eles não existam. Nós apontamos quatro mitos que podem levar um CIO a tirar as conclusões erradas.

Agora que você sabe que o silêncio não significa necessariamente que não tenha nenhum problema, você está pronto para dar o próximo passo. Isso significa que tem que sair e formar relacionamentos reais com sua equipe, para que você seja capaz de perceber quando eles estão se segurando para falar - e então você saberá que é hora de ir mais fundo!

(*)Dr. Jim Anderson - Consultoria Blue Elephant - Sua fonte real de capacidade de Liderança em TI™














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O escritório sem paredes

(*)Rick Wartzman

Todo mundo sonha um dia em ter uma sala ampla para si mesmo, mas a verdade é que espaços de trabalho abertos removem as barreiras à comunicação, permitem a inovação e faz todo mundo se sentir importante

Na semana passada, eu e meus colegas do Instituto Drucker fomos transferidos de volta para nosso escritório, que no início do mês tinha sido redesenhado por Herman Miller (MLHR). É uma bela instalação, uma mistura perfeita entre formas e funções, com 140 peças de mobílias flexíveis, móveis multifuncionais (com armários de armazenamento que se dobram e se transformam em assentos, por exemplo) e um ambientalmente amigável.

Ainda assim, o meu detalhe favorito é: não há paredes interiores. Oito de nós sentam todos juntos em um espaço amplo e iluminado, sem qualquer obstáculo. Éramos configurados dessa forma antes, mas, como o patrão, eu tinha uma área de trabalho fechada por divisórias. Elas agora não existem mais.

Essa nova disposição vai muito além do simbolismo. Sem paredes, minha equipe e eu nos comunicamos de forma precisa, como defendido por Peter Drucker. Na verdade, nossos 425 metros quadrados abertos são um dos principais motores dos nossos resultados.

Uma das coisas mais importantes que qualquer líder pode fazer, Drucker escreveu, "é construir a organização em torno da informação e comunicação, em vez dehierarquias".

Derrubar paredes é a maneira perfeita de se conseguir isso. Não passa um dia sem que ocorram situações como: Um funcionário está conversando com outro sobre um desafio especial. Um terceiro escuta o que estão dizendo e entra na discussão. Uma quarta pessoa, também se mobiliza e oferece uma perspectiva totalmente diferente. Esta efervescência tem gerado nossas melhores inovações.

Fluxo livre ao diálogo
Nesta semana, por exemplo, decidimos aperfeiçoar os nossos esforços para atrair leitores ao nosso blog, o Exchange Drucker, após uma discussão semi-espontânea surgir entre três de nós. A conversa chegou aos ouvidos de outro colega de trabalho que apurou a ideia e nos ajudou a evoluir ainda mais. Para mim, como supervisor, a melhor parte é que dois dos meus funcionários tinham iniciado a conversa e eu era capaz de ouvi-los desde o início, assim como defende Drucker.

"Conversas individuais não funcionam", declarou Drucker em seu clássico de 1973, Management: Tasks, Responsabilities, Practices. Iniciativas do topo, acrescentou ele, só têm êxito se "elas vêm após comunicações terem sido efetuadas com sucesso". Elas devem ser "reação ao invés de ação. Resposta ao invés de iniciativa".

Mesmo as maiores empresas podem se beneficiar de serem criativos em relação ao seu espaço. No final de 1990, quando Paul O'Neill foi o principal executivo da Alcoa (AA), ele construiu uma nova sede, com uma planta largamente aberta. Escritórios tradicionais deram lugar a áreas de trabalho abertas com passagens para entrada dos funcionários, incluindo O'Neill.

Layouts tradicionais de escritório, com suas separações de status são uma barreira para a noção de colaboração, e lembra as pessoas de se colocarem nos seus lugares todos os dias”, diz O'Neill. “Eu queria dar ideia de que se você trabalha aqui, você é importante, mas não mais nem menos importante do que qualquer outra pessoa que trabalha aqui".


Abstendo-se de jurisdições formais
Para Drucker, a essência do trabalho em equipe é a "comunicação lateral", com "pessoas de diversos saberes e competências trabalhando em conjunto de forma voluntária, de acordo com a lógica da situação e com as demandas de tarefa, não em função de uma estrutura formal de competência. "O fluxo livre de diálogo, que emerge naturalmente da proximidade física, só aumenta as chances para este tipo de cooperação.

Outro que acredita firmemente nesta abordagem é Carlos Brito, executivo-chefe da Anheuser-Busch InBev (BUD), que não tem o seu próprio escritório há mais de 20 anos. Ele compartilha uma grande mesa com seus subordinados diretos.

"Nós apreciamos a informalidade e a franqueza, e incentivamos os colegas a trazerem ideias para a equipe de liderança e aos outros companheiros até nos corredores da empresa", disse-me Brito. Para facilitar isso, a gigante fabricante de cerveja tem "pessoas de todos os níveis trabalhando próximos, para que todos possam aprender uns com os outros e para que líderes e gestores possam ficar perto do trabalho do dia-a-dia que suas equipes estão realizando.

"A comunicação aberta é mais eficiente", diz Brito. "Reuniões são uma parte necessária do negócio, mas eu descobri que muitas vezes você pode obter mais com uma conversa de cinco minutos no corredor do que com uma reunião de uma hora de duração. Não é possível agendar uma reunião de cinco minutos no Outlook".

Sem lugar para se esconder
Brito ressalta outras vantagens. Os empregados que trabalham em uma área comum estão aptos a aprenderem as melhores práticas uns dos outros. Além do mais, um escritório sem paredes aumenta a responsabilização individual. "Não há como esconder em um espaço de trabalho aberto", explica Brito. "Pelo fato de todo mundo ficar em ambiente aberto, é mais fácil reconhecer o alto desempenho e os melhores profissionais no dia a dia, do que apenas ocasionalmente em grandes reuniões ou durante as avaliações de desempenho".

Há momentos em que um pequeno espaço privado é necessário, é claro. Poucas pessoas na minha organização colocam fones de ouvido quando eles precisam de calma. Também é muito comum para nós, sair para o pátio para atender a um telefonema de um cônjuge ou falar confidencialmente com alguém. Mas esse pequeno inconveniente é largamente compensado pelas vantagens da constante interação entre as pessoas, especialmente numa época em que muitas empresas estão se afogando em dados.

"Somente um contato direto permite real comunicação", observou Peter Drucker. "Quanto mais informações tiverem sua movimentação automatizada, mais vamos ter de criar oportunidades para uma comunicação eficaz".

Drucker ficou célebre com a frase: "A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não está sendo dito".

Sem dúvida isso é verdade, mas também não devemos esquecer: Há muito a ser adquirido, também ouvindo o que está sendo dito pela pessoa ao seu lado.

(*) Rick Wartzman é o diretor executivo do Instituto Drucker em Claremont Graduate University.














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Gestão de Risco: A relação entre a Gestão de Projetos e Mudanças

(*)Graham Price

A gestão mudança e de projetos devem ser encaradas com a mesma lente, escreve o colunista da ITSMWatch, Graham Price da Pink Elephant.

As mudanças nos negócios exigem mudanças na TI e aos produtos e serviços que a TI oferece para a empresa. Muitas das novas exigências estão sob a rubrica de mudanças, algumas de solicitações de serviço e esforços maiores exigem um plano de projeto para garantir a entrega. Da mesma forma, os avanços da tecnologia em si podem desencadear decisões em TI que geram mudanças. E, em alguns casos, os requisitos para melhorar as práticas de gestão de TI existentes e os serviços podem desencadear uma mudança. Dependendo da organização e do alcance destas mudanças, muitas são implementadas através de uma metodologia de gerenciamento de projetos.

A maioria das organizações de TI tem utilizado ou praticado técnicas de gerenciamento de projetos por muitos anos e com diferentes graus de disciplina e de sucesso. Da mesma forma, as mudanças de infraestrutura de TI têm sido geridas dentro dessas organizações de TI com o mesmo grau de variação de disciplina e de sucesso, tendo cada projeto executado e cada domínio técnico tendendo a ter sua própria mudança e os procedimentos de controle que não se alinham com as de outros projetos ou áreas funcionais dentro da TI. Tanto os grupos permanentes de TI, como as equipes temporárias de projeto produzem mudanças que representam riscos para a TI e para os negócios.

Tradicionalmente, este cenário de constante mudança tem representado um grande desafio para todas as áreas de TI.

Considerando a perspectiva do gerente de projeto: é dada a ele ou ela a tarefa de assegurar que os resultados do projeto (produtos) sejam entregues no prazo e no orçamento. Os desafios incluem a obtenção e manutenção dos recursos necessários para realmente fazer o trabalho e começar o trabalho feito de acordo com um calendário fixo, que as pessoas não estejam dispostas a mudar, mesmo que esse cronograma seja muitas vezes um pouco ambicioso demais. O gerente do projeto é o responsável perante o conselho de administração ou comitê de direção pela satisfação de todas as partes interessadas, oferecendo um produto em tempo útil e benéfico. O gerente de projetos normalmente não tem uma visão de outras mudanças que estão sendo executadas a cada dia dentro da TI e muitas vezes tem visões limitadas de outros projetos e dos desafios que outras mudanças causarão.

Com efeito, a gestão do projeto, tal como é praticado em muitas organizações, existe como outro silo dentro da organização. Quantas vezes os gerentes de projeto lamentam a falta de recursos ou a perda de recursos para outras iniciativas mais importantes; quão frequentemente um resultado final do projeto foi adiado por causa de uma correção operacional, em relação ao estava em andamento no momento da execução do resultado do projeto? E quantas vezes o produto é instalado apenas para ser suportado, por causa de alguma anomalia no ambiente real que não tinha sido observado e, portanto, não foi testado antes do lançamento?

Imagine a consternação do gerente do projeto quando ele descobre apenas quando o novo software era para ser lançado, dentro do tempo e orçamento estipulado, que os servidores necessários para a liberação foram tirados do ar para mudanças que o gerente do projeto não havia sido informado ou consultado.

Agora, considere as perspectivas das áreas funcionais de TI. Quantas vezes você já ouviu o grito que um ou outro grupo está executando entregas do projeto, com pouco ou nenhum aviso para as operações de TI, ainda que elas sejam as responsáveis por suportar as mudanças? E se houver problemas com o resultado final do projeto, qualquer reparação necessária é de responsabilidade de operações e não da equipe do projeto (em alguns casos, inclui o custo dos reparos!)

O exemplo mais claro dos danos que isto causa é o service desk, onde os funcionários são frequentemente inundados com telefonemas sobre serviços novos ou alterados, de que não foram informados, porque o resultado final do projeto foi instalado no fim de semana com pouco ou nenhum treinamento para o serviço de atendimento, em relação às alterações.

Todos esses são exemplos que transparecem quando um esforço coordenado para gerenciar as mudanças não está sendo feito. Alguém poderia pensar que, tendo os resultados de todos os projetos, assim como todas as alterações operacionais governados por uma autoridade única de mudança, seria altamente benéfico e cumpriria o zelo e entusiasmo de todos os stakeholders. Mas, infelizmente, isso não é assim! Todos os stakeholders de cada projeto e cada mudança, muitas vezes acredita que eles seja e devem continuar sendo a autoridade final para a sua iniciativa particular.

Isso seria bom se tudo o que importava era a competência técnica necessária para entregar um produto. Mas nenhuma mudança ou projeto pode funcionar de forma isolada. As interdependências e os impactos de cada mudança, seja conduzido por projeto ou operação, representam riscos para os serviços e os clientes que confiam nesses serviços. Estes são riscos que devem ser controlados - não apenas do ponto de vista técnico, mas também em termos do impacto sobre o próprio negócio.

Então a questão é como você parar a guerra de territórios e criar uma autoridade única de mudança, que garanta que todos os projetos e mudanças operacionais sejam gerenciados de forma eficaz e eficiente?

Nós vamos responder a essa questão na próxima semana, na Parte II

(*) Dedicado à melhoria e crescimento de profissionais e organizações de TI, Graham Price é um especialista em ITIL, líder experiente como facilitador de mudança, consultor e instrutor. Além do certificado ITIL Expert, Graham possui uma riqueza de conhecimento e experiência adquirida na gestão de uma carreira que abrange mais de 25 anos nos setores financeiro e de call center, bem como no gerenciamento de serviços de TI (ITSM). O conhecimento especializado de Graham em ITSM, sua experiência na implementação de melhorias de processo em nível global e local, combinado com o forte tino comercial produz resultados qualitativos e mensuráveis para os clientes da Pink Elephant.














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7 maneiras para cortar custos sem cortar funcionários

(*) Jeff Vance

Os CIOs são usados para dizer ao restante da TI "façam mais com menos." É um clichê chato e frustrante, mas é uma situação que os CIOs devem aprender a lidar. Redução de orçamento não é coisa rara, o emprego é um centro de custo que às vezes não pode ser sustentado. Ou pelo menos, esse é o modo convencional de se pensar.

A verdade é que muitas empresas têm encontrado outras maneiras de cortar custos, e muitas vezes, o fazem melhorando a produtividade de seus funcionários.

Muitos dos leitores me sugeriram cortes de custos como, dar aos funcionários dias extra de férias não pagas, corte de programas de aposentadorias empresariais, aumento dos descontos referentes a planos de saúde e substituição de viagens com web-conferências.

Todas estas medidas são válidas em tempos difíceis, mas para este artigo eu queria focar em coisas que não são tão agridoces. O que eu proponho são soluções de corte de custos que não farão seus funcionários ficarem insatisfeitos e seria inteligente em qualquer período econômico, não apenas durante uma recessão.

Então, aqui estão sete maneiras de as empresas cortarem custos sem demitir seus empregados:

1. Concentre-se em seus clientes (os seus atuais clientes). Você já se sentiu menosprezado por uma empresa pela qual você é cliente? Esta é uma queixa que as empresas de telefonia e de TV a cabo recebem todos os dias. Os clientes ligam a TV e veem ofertas destinadas a novos clientes. Ah, você é um cliente? Bem, vamos ver se podemos enviar ao senhor gratuitamente um conjunto de facas para churrasco.

Talvez seja por isso que a lealdade do cliente é muitas vezes considerada uma coisa do passado. Voltando ao início de 1990, Frederick F. Reichheld constatou que os custos de aquisição de novos clientes são de seis a sete vezes maior do que a manutenção dos existentes. Esses números variam um pouco de indústria para indústria, mas o custo de aquisição de um novo cliente é sempre estimado em algo entre três a 10 vezes maior do que reter um.

Apesar desses números, os pesquisadores descobriram que a empresa dedica 80% dos orçamentos de marketing para conquistar novos clientes. Em muitas organizações, o pessoal de vendas são mais recompensados por novos negócios do que por manter os clientes existentes felizes.

Enquanto isso, o relatório da Marketing Metrics chamado, "Como reconquistar clientes perdidos", constatou que a empresa tem uma chance média entre 5% e 20% das vendas para um cliente novo, contra 60% a 70% de probabilidade de vender novamente para os clientes existentes e uma probabilidade de 20% a 40% de sucesso de venda a clientes caducados.

É óbvio que essa obsessão por clientes novos não apenas pode causar a alienação dos existentes, mas também representa uma importante oportunidade perdida.

2. Mude seu foco de retenção de clientes à lealdade. A maioria das empresas têm um programa de retenção de clientes. O problema é que estes programas só entram em ação quando os clientes já fizeram sua mente para sair. "As empresas precisam fazer um trabalho melhor de controle do nível da experiência que os clientes têm contigo, para que garantir qualidade”, disse Anandan Jayaraman (AJ), diretor de marketing da Connectiva Systems.

A Connectiva Systems, fornecedora de soluções de gestão de receitas e riscos, aconselha os seus funcionários a serem proativos na retenção de clientes. "A maioria das empresas tem grandes quantidades de dados sobre seus clientes, mas poucos realmente usam esses dados para melhor envolvê-los", disse Jayaraman.

Por exemplo, as operadoras geralmente recebem sinais de alerta quando seus clientes estão insatisfeitos. Eles visitam o site para olhar planos de menor custo e talvez até liguem para o call center para disputar uma conta ou reclamar de problemas de sinal. Esses clientes estão fornecendo sinais comportamentais que não são isolados, eles são um grito de "estou insatisfeito".

Quando as empresas percebem que têm um cliente insatisfeito em suas mãos, elas devem ser proativas e não esperar que o cliente tome os primeiros passos para o cancelamento de um plano antes de agir.

Jayaraman gosta de definir a diferença entre retenção e fidelização: retenção reduz o distanciamento entre o cliente e você, que é importante, mas fidelidade significa que os clientes são mais propensos a recorrer a você para produtos e serviços adicionais. A fim de conquistar a lealdade, porém, você deve provar seu valor para além do básico.

Pergunte a si mesmo, faz sentido envolver os seus clientes apenas quando eles estão insatisfeitos? Não seria melhor ajudá-los a fim de satisfazer as suas necessidades ao longo do caminho? Jayaraman sugere a construção de retenção proativa e programas de fidelidade. Ele defende a utilização das informações já existentes sobre seus clientes e suas preferências e comportamento, a fim de compreender a experiência do cliente, do ponto de vista dele.

Com esse conhecimento em mãos, as organizações podem então encontrar maneiras de ajudar seus clientes a romper barreiras e obstáculos que os impedem de fazer as coisas que eles gostariam de fazer.

Por exemplo, se um cliente acessa a Internet com freqüência e trafega altas taxas de dados, seria de interesse da empresa e do cliente um aparelho e um plano diferenciado. O cliente acaba economizando dinheiro, a empresa terá um cliente garantido por um período maior de tempo e a natureza dinâmica do trabalho irá construir lealdade.

Este tipo de manutenção e fidelização proativa não se limita a empresas de telecomunicações. Os mesmos tipos de práticas são igualmente eficazes para bancos, seguradoras, prestadores de entretenimento e muitos outros.

3. Aproveite o que você já tem. Robert Copenhaver, vice-presidente de Finanças da Turner Broadcasting, percebeu que os cálculos de bônus dos funcionários estavam se tornando uma tarefa pesada e geradora de conflitos.

Bônus parecem simples. Empregados mostram que eles conseguiram esse ano (ou trimestre) e relacionam suas realizações com as metas corporativas. Parece simples, certo? Na maioria das empresas não é bem assim.

"Temos grupos operacionais em todo o mundo e coordenar um programa de bônus coerente era uma tarefa extremamente trabalhosa, para dizer o mínimo", disse Copenhaver. Ele tinha que lidar com "planilhas conflitantes", faxes indecifráveis, alegações questionáveis, que tinham pouca documentação para apoiá-las e "muitas informações que não coincidiam."

Para consertar essa bagunça, Copenhaver começou a olhar para alguns dos softwares de negócios já implantados na Turner Broadcasting. "A matemática não é tão difícil e temos muitas ferramentas de negócios à nossa disposição. Eu sabia que havia algo que pudéssemos usar para o bônus", disse ele.

A empresa já havia implantado o software de business intelligence da Arcplan para melhorar os relatórios financeiros. Com alguns ajustes, o software foi capaz de resolver o problema do bônus também. "O tempo que tinha sido gasto neste trabalho era absurdo", disse Copenhaver. Utilizando uma ferramenta existente, Copenhaver foi capaz de reduzir meses em uma semana ou duas no máximo.


"É uma solução centralizada, agora. Não há mais debate interminável sobre os números, porque há um conjunto de dados centralizado, um conjunto de números", disse ele.

Além da consistência dos dados, Copenhaver também tem sido capaz de usar o sistema para fazer um forecast de desempenho, atualizar as taxas de câmbio para funcionários no exterior e remover conflitos do processo de cálculo de bônus, porque as pessoas agora sabem de onde saíram os números.

4. Evolua na mobilidade. A pesquisa sobre os benefícios da mobilidade estão por toda parte, mas os dois fatos são: a mobilidade aumenta a produtividade dos funcionários e proporciona ROI sólido. Um estudo da Forrester e da BlackBerry Enterprise Server descobriu que as organizações com BlackBerries se beneficiaram da melhoria de produtividade, fluxos de trabalho melhores e muito melhor cumprimento das regulamentações. O ROI variou de 560%, para 3.000%

Não apenas os funcionários mais produtivos, mas a nova onda de dispositivos thin clients poderá reduzir os custos de hardware.

"IPads e outros dispositivos estão prestes a revolucionar as necessidades de computação para as empresas. Por exemplo, em vez de um laptop ou desktop, muitos empregadores podem dar às suas equipe de vendas de campo ou qualquer outra prestação de serviço, um iPad ou dispositivo que se conecta a um banco de dados no escritório central. Os empregadores se beneficiam dos custos mais baixos de hardware de TI e os funcionários se beneficiam de um verdadeiro thin-client que não possui aplicativos inúteis e periféricos ", disse Rushang Shah, diretor de marketing da CompanionLink Software.

O último ponto de Shah é essencial, mas fácil de falhar: Para cada estudo feito de ganhos de produtividade com a mobilidade, há uma outro lamentando as perdas de produtividade, devido a empregados que jogam games ou atualizam obsessivamente o Facebook. Enquanto os usuários de smartphones nunca tolerarão dispositivos com restrições de acesso ou com aplicativos inúteis, no caso de thin clients essa postura muda.

Os thin clients são mais baratos, mais fáceis de gerenciar e o uso é mais barato. Além disso, ao contrário do smartphone, que o funcionário acaba tendo propriedade, os thin clients são comprados e gerenciados pela organização, ou seja, a organização pode ditar as regras de uso.

Nos EUA a maioria das organizações não tem perspectiva de aumentar o orçamento atual. A estratégia de melhor custo/benefício é permitir que os funcionários tenham acesso limitado, controlado a certas aplicações em seus próprios dispositivos. Segundo um estudo recente da Aberdeen, 20% das empresas estão encontrando maneiras de manter ou aumentar os níveis de mobilidade - mesmo com orçamentos reduzidos.

Chaves para fornecer acesso a dispositivos de propriedade dos empregados incluem criptografia do dispositivo, a terceirização de algumas funções de suporte e a adoção de gerenciamento de dispositivos móveis (MDM), ferramentas para aplicar políticas e garantir o cumprimento.

5. Encontre maneiras de parar de pagar por coisas que você não usa. Ainda sobre a questão da mobilidade, você já tentou olhar detalhadamente sua conta de telefone celular? Várias páginas com todos os tipos de encargos mal definidos e impostos - e isso para um consumidor comum. As contas das empresas são muito mais complexas e indecifráveis, e devido à natureza opaca destas contas, muitas organizações acabam pagando muito mais do que deveriam.

Como resultado, soluções para gestão de despesas de telecom (MET) surgiram para aprofundar o conhecimento sobre as faturas de telecomunicações e para ajudar as organizações a gerenciar seus gastos. Berylle Reynolds, diretor executivo da OneCall Manage argumenta que a gestão da nota fiscal é apenas a ponta do iceberg.

"Ao contrário de outros fornecedores que fazem negócios com você, operadoras de telefonia móvel esperam que você preveja o que o seu uso será nos próximos meses", disse Reynolds. Se você superestimar sua previsão, acaba pagando por minutos que não usa. Se você subestimar, acaba pagando por cobranças adicionais.

O OneCall Manage e outros provedores tentam transformar a informação da fatura em dados compreensíveis, que as empresas podem usar para influenciar o comportamento dos funcionários. Por exemplo, funcionários que viajam podem incorrer em enormes custos de roaming, simplesmente porque não conhecem alternativas mais baratas disponíveis. Software como o da OneCall pode desligar o roaming ou enviar um texto para a pessoa, informando que ele ou ela precisa de um cartão pré-pago ou utilizar alternativas WiFi, como o Skype.

"Uma funcionalidade que tende a ser usado em demasia é o serviço de ligação de longa distância", disse Reynolds. "Você não quer punir os funcionários pela utilização desses serviços."

No entanto, os usuários finais nunca veem as faturas. Eles não percebem o quanto esses custos podem ser pesados. Reynolds citou exemplos de empresas que pagam milhares de dólares por este serviço. Fornecendo aos usuários finais alternativas mais baratas ou gratuitas, é uma maneira de as empresas cortarem custos sem afetar negativamente a produtividade.

6. Continue para automatizar tarefas demoradas e propensas a erros. A TI tem se beneficiado enormemente de automatização de todos os tipos de tarefas, que consomem tempo de forma exagerada, incluindo o gerenciamento de configuração para implantação de patches. Olhe em torno de sua organização e tente identificar as tarefas pesadas que distraem os funcionários de um trabalho mais produtivo. Quando você encontrar essas tarefas, veja se existem soluções automatizadas.

Por exemplo, olhe para os documentos que circulam através de sua organização. Um representante da CLM Matrix me enviou um e-mail para destacar os riscos que as organizações correm de a papelada não deixar se tirar o melhor de seus funcionários.

Devido à complexidade dos contratos e da necessidade de cumprir com regulamentações como Sarbanes-Oxley, as empresas estão tendo um controle mais duro do gerenciamento dos seus contratos. Para muitas empresas, o monitoramento e o gerenciamento permanecem em grande parte em trabalho manual. A comunicação interna é dependente de e-mail e não pôde cumprir todos os regulamentos de conformidade. Dados de contratos são inseridos em vários sistemas, ou, pior ainda, os contratos podem ser simplesmente deixados na gaveta levando a erros administrativos.

Tal como acontece com tantos outros processos manuais, a tecnologia é promissora para padronizar e automatizar esse processo. Soluções de gerenciamento de ciclo de vida do contrato podem economizar o dinheiro das empresas, reduzirem erros e aumentarem a conformidade com regulações. Além disso, libera os funcionários para fazer trabalhos mais produtivos.

Da mesma forma, muitas empresas têm de acompanhar e registrar as chamadas telefônicas. Centrais de atendimento ao cliente, advogados, contabilistas e pessoal de vendas, muitas vezes devem manter o controle de suas ligações. Para as organizações de cuidados de saúde, controlar efetivamente as chamadas é ainda mais importante. Para cumprir com as regulações, as organizações de cuidados de saúde devem seguir procedimentos rigorosos para proteger informações confidenciais de pacientes.

Ao mesmo tempo, os prestadores de cuidados de saúde estão ocupados cortando seus próprios custos, o que levou muitos a fornecer vários tipos de aconselhamento por telefone. Isto significa que a manutenção de registros geralmente consiste de anotações em papel ou notas às pressas digitadas em um registro eletrônico.

Este processo não é apenas ineficiente, mas pode também deixar ocasionar o não cumprimento das exigências de regulações. Aqui, novamente a automação é uma benção para os funcionários sobrecarregados. Soluções automatizadas de gravação e contabilidade de chamadas, tais como os da Trysis, automaticamente cria arquivos pesquisáveis de chamadas gravadas.

Obviamente, soluções como esta ajudam a questão de compliance, mas a Trysis constatou que muitas organizações que prestam serviços implantam soluções de gravação de chamadas para ajudar a aumentar as horas faturáveis.

Da mesma forma, os call centers utilizam essas soluções para treinamento de funcionários. Os gerentes de vendas podem utilizá-los para entender os volumes de chamadas e a conversão de vendas.

7. Esteja disposto a gastar dinheiro para economizar dinheiro. Uma coisa que é clara a dos seis itens acima é que as organizações muitas vezes têm de gastar dinheiro para economizar dinheiro. A adoção de uma nova solução para gerenciamento de risco, implantação de software de business intelligence ou soluções de contabilidade de chamadas pode parecer caro à primeira vista.

Você pode obter reprovações de outras partes da organização, quando defender gastos com novas tecnologias. No entanto, quando essas soluções atuam sobre pontos reais de “dores” e centros de custos da empresa, a economia pode ser enorme.

Entretanto me sinto obrigado a dar uma palavra de cautela: muitas das soluções semelhantes às citadas prometem um ROI muito alto, mas o diabo está nos detalhes. Cuidados com as evidência anedóticas sobre a capacidade dos softwares.

Se um fornecedor está pedindo para você gastar dinheiro para economizar dinheiro, peça para ele apontar alguém que já tenha feito isso.

Jeff Vance é um escritor freelancer e fundador do Media Sandstorm, uma empresa de serviços de marketing focada em tendências tecnológicas emergentes. Se você tem ideias para histórias futuras, contate-o em jeff@sandstormmedia.net ou visite www.sandstormmedia.net














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