Liderança: como desafiar sua equipe a encontrar soluções?

(*)Valérya Carvalho

Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização, assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer, informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir responsabilidades chegou a hora de repensar seus conceitos. Vivemos no século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás, aprendidas em universidades.


Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do “executivo ideal” ou do “líder ideal”. Na maioria dos casos, essas listas não passam de coletâneas de idéias utópicas e tediosas. As organizações não precisam de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas, necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo responsabilidade própria e desenvolver suas qualidades de liderança.


Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente?


Em primeiro lugar, é necessário dar-se conta de que não avançaremos com padrões de comportamento clássicos, com otimização de processos e novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um “outro” princípio de funcionamento.

Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.



William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias e consigam, até agora, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar maciçamente as decisões.



Herb Kelleher, ex CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a HSM de março/abril 2010 que “apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores”. Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores.

Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser conduzidas com rédea curta e controladas por meio de inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?


Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:

1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos valor?

2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário para seu desempenho de longo prazo?



*Valérya Carvalho é consultora associada da Muttare, consultoria de gestão, fundada em 2002 (www.muttare.com.br). Co-fundadora e associate do Beta Codex Network (www.betacodex.org ) e Presidente da Beta Leadership Advisory. Mais de 20 anos de experiência como executiva em empresas líderes de mercado.

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Métricas service desk: Pesquisa revela o que estão fazendo gestores nos EUA

(*)Jenny Rains

A última pesquisa realizada pelo HDI nos Estados Unidos revelou quais são as métricas mais usadas pelos gestores de service desk em suas operações, a fim de controlar a qualidade dos serviços prestados. Segue abaixo um resumo dos resultados obtidos pela maior pesquisa do mundo para a indústria de service desk e centrais de suporte.

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Em relação às métricas, foi perguntado qual delas é a de maior prioridade na gestão da qualidade dos serviços prestados pelo centro de suporte:

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ANÁLISE
Uma análise sobre os resultados da pesquisa revela o que as organizações de suporte estão fazendo com os dados que coletados de suas métricas de maior prioridade. Essas métricas são principalmente utilizadas na comunicação interna para os executivos e outros superiores ao invés de utilizá-las para melhorar a performance da operação. Por exemplo, dos 72 respondentes que selecionaram a satisfação do cliente como sua métrica de maior prioridade, 74% estão reportando-a internamente, 38% estão relatando isso externamente aos clientes e fornecedores e apenas 58% estão usando para desencadear discussões para melhoria dentro suas equipes de suporte. Dos 28, cuja prioridade é a Velocidade Média de Resposta, 75% estão informando os dados internamente, 36% estão relatando externamente e 61% estão usando isso para melhorar o desempenho dos técnicos.

As métricas de desempenho são mais selecionadas com base no o que é relatado internamente do que necessariamente sobre o que é importante para melhorar o desempenho do centro de suporte. Nós ficamos surpresos ao descobrir que centros de suporte podem estar arriscando o desempenho em muitas áreas críticas, centrando-se em áreas que nem mesmo são usados para melhorar o serviço de suporte.

Melhorar os números de uma métrica, em detrimento de outras não significa necessariamente que o desempenho geral melhorou. Quando um valor sobe, outro pode descer. É muito comum em qualquer setor que a administração e os executivos regularmente olhem para os números, mas não os aplique diretamente na melhoria de estratégias. Os resultados deste estudo sugerem que isso está acontecendo no setor de serviços técnicos também.

CONCLUSÃO
Esta pesquisa nos dá um quadro geral sobre as práticas de gestão de métricas de desempenho em nosso setor. Embora nem todos os centros de suporte estejam aplicando seus dados para a melhoria de processos, há um fio de esperança: a satisfação do cliente parece ser a métrica condutora de desempenho. Os gerentes reconhecem a importância da qualidade de seu serviço pela perspectiva do cliente. Essa métrica é a mais utilizada e em muitos centros de suporte é a de maior prioridade.

O mercado brasileiro terá a partir de outubro de 2010 acesso a pesquisa mais completa já feita sobre o mercado de service desk e field support do país. O HDI Brasil lança no próximo mês seu estudo bianual sobre nossa indústria para que gestores de todo o país possam comparar a qualidade de suas operações com a utilizada por outras empresas.

Quem tiver interesse em conhecer mais a pesquisa brasileira pode acessar esse link (http://www.miggo.com.br/site/formulario.php?id_aplicacao=210) e terá acesso às questões feitas e informações que serão apresentadas. É importante lembrar que quem contribuir com os dados de sua operação terá acesso a um exemplar gratuito e ainda ajudará o HDI a fazer um raio-x ainda mais completo do mercado de suporte brasileiro.

(*) Sobre a autora
Jenny Rains vem trabalhando com o HDI em pesquisas e análises de mercado desde 2003. Antes de entrar para o HDI, Jenny era pesquisadora de um dos maiores distritos escolares do Colorado. Suas áreas de especialização incluem o desenvolvimento de pesquisas, análise dos dados, avaliação do programa, treinamento e gerenciamento de projetos. Jenny é bacharelada em psicologia pela Sam Houston State University e possui mestrado em psicologia experimental, com foco em pesquisa e estatística, pela Universidade do Colorado em Colorado Springs.

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Você sabe provar o valor do seu service desk?

(*)Mark Fitzgerald

Anualmente, The Society for Information Management (www.simnet.org) faz uma pesquisa sobre as principais preocupações dos CIOs. Alinhamento com o negócio e planejamento estratégico tem estado no topo da lista durante a última década. Mas são realmente essas as principais questões? Não tenho nenhuma dúvida de que departamentos de TI em todos os lugares têm a necessidade de ter um alinhamento estreito com as empresas que prestam serviço, mas gostaria de defender a opinião de que muitas organizações de TI já estão de fato alinhadas. O que lhes falta é a capacidade de comunicar esse alinhamento para o pessoal do negócio. Apesar de slogans e newsletters próprios, a TI não está fazendo marketing do valor que ela fornece para os negócios diariamente.

A chave para o marketing é saber o seu valor perante os clientes. A parte difícil é aprender que há uma diferença entre valores e fatos. Pense no catálogo de serviços. A grande maioria dos catálogos de serviços se baseia nas descrições factuais dos serviços de TI oferecidos ao negócio. Muitas pessoas de TI veem os fatos como o que devem prover e não compreendem os valores para o negócio. Para ter êxito em mostrar o alinhamento, você precisa deixar para trás as concepções antigas e comunicar os reais valores dos indivíduos. Um conceito de marketing conhecida como laddering, ou meansends irá ajudá-lo a identificar o que é valorizado pelos seus usuários e ajudá-lo a encontrar a mensagem que você deveria propagar.

Laddering parece, à primeira vista, um nome bastante estranho. É uma técnica de entrevista utilizada pelos marketeiros para identificar vários aspectos sobre um produto; quando os resultados são colocados em um gráfico, eles podem assemelhar-se aos degraus de uma escada. O profissional de marketing que utiliza esta técnica, primeiramente coleta informações através de entrevistas e depois escreve cada ponto em um pedaço de papel separado. As informações de cada papel são divididas em quatro grupos: atributos, benefícios do produto, benefícios pessoais e valores. Em seguida, são colocados em um grid que identifica o comentário como um atributo, um benefício ou um valor. Linhas são desenhadas entre comentários que têm vínculos naturais ou relações.

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O mapa hierárquico de valor (HVM) atua como um mapa rodoviário para a organização de TI e indica onde a organização está indo bem e onde ele pode melhorar. O mapa também mostra graficamente a melhor forma de se comunicar com o negócio. Vamos colocar isso em ação e ver como realmente funciona.

CRIANDO MAPAS DE RELAÇÃO HIERÁRQUICA DE VALOR (HVM)
Para criar um HVM, comece analisando um dos serviços que oferece para o negócio. Para nosso exemplo vamos usar e-mail. Imagine-se sentado com um de seus clientes e pedindo para ele descrever as características do seu sistema de e-mail.

Entrevistador: Então, diga-me sobre algumas das características de nosso sistema de e-mail?
Cliente: Bom, eu gosto do fato de poder acessá-lo pela internet em casa. Eu não gosto do fato de só me permitir 100 MB de espaço antes de eu ter que fazer o download a partir do servidor. E eu uso o sistema DE e-mail para passar mensagens para a minha equipe.

Na primeira parte da entrevista, você buscará características. Para algo como e-mail, essas características são os detalhes técnicos. Na modelo laddering, esses aspectos são conhecidos como atributos. Depois de entrevistar quatro ou cinco pessoas, a sua lista crescerá a dezenas de aspectos e a ideia é captar todos eles e depois resumi-los aos mais comuns e importantes.

Agora, pense por um momento em anúncios que você já viu na TV que apenas exaltem os atributos de um produto. Compre este carro...ele faz 12 Km por litro. Você compra carro baseando-se apenas neste atributo? Quando se trata de pessoas, você precisa ir além de fatos e identificar benefícios. Da mesma forma, você precisa se perguntar por que os atributos são importantes. Uma vez que o cliente descreveu os benefícios do produto, você precisa continuar fazendo perguntas. Muitas vezes permita que as pessoas criem suas próprias linhas de pensamento. Ao invés de deduzir, pergunte diretamente ao seu cliente os benefícios do produto.

Entrevistador: Então, por que é importante para você acessar o e-mail em casa?
Cliente: Porque permite que o meu patrão me contate em casos emergenciais fora do horário de expediente.

Entrevistador: Por que é importante para você tratar de questões importantes em casa?
Cliente: É conveniente.

Entrevistadora: Diga-me, porque é conveniente?
Cliente: Porque eu não tenho que dirigir até o escritório para realizar tarefas após o expediente.

Entrevistador: Por que isso é importante para você?
Cliente: Porque isso me permite gastar mais tempo fazendo as coisas que eu quero fazer, em vez de perder tempo indo e voltando do trabalho.

Assim nós identificamos um benefício pessoal. O acesso remoto a e-mail permite que este empregado realize tarefas importantes feitas sem perder muito do seu tempo pessoal. Mas o acesso a internet era apenas um dos atributos. Outro atributo é o fato dos 100 MB de espaço. O usuário afirmou que não estava feliz em ter uma quota de 100 MB. Este atributo especificamente é visto como uma limitação. Faça perguntas para entender os impactos negativos e não faça deduções.

Entrevistador: Então, me conte sobre a questão dos 100 MB de espaço.
Cliente: Oh, é horrível. Eu sempre tenho que baixar arquivos para o meu desktop.

Entrevistador: Por que isso é um problema?
Cliente: Leva uma eternidade e eu acabo perdendo e-mails que são importantes.

Entrevistador: Qual é o impacto de perder esses e-mails?
Cliente: Eu perco muito tempo e acabo tendo que recriar meus documentos.

Com esse diálogo, nós ainda estamos progredindo na escada dos benefícios. A diferença entre este exemplo e o do acesso remoto, é que você já identificou os atributos e benefícios que não estão sendo oferecidos ao usuário final. No mapeamento de uma HVM, você indica isso com uma cor diferente. Na Figura 1, a cor vermelha mostra os atributos e benefícios que você possui e oferece, enquanto o azul identifica os aspectos que precisam ser melhorados ou incluídos no futuro.

Figura 1


Note que acabamos ilustrando o inverso de cada declaração de reclamação dos usuários. O cliente reclamou que está limitado a 100 MB. Pelo olhar de um marketeiro, você ilustraria este comentário como "fornece uma ampla quantidade de espaço de memória." O benefício seria "não têm que baixar os arquivos." Isto estaria associado a "pode acessar os arquivos rapidamente." O benefício pessoal seria um pouco mais abstrato, algo como, "eu posso tomar decisões de negócios”. Todos estes seriam marcados em azul para indicar que eles são atributos que seu serviço não possui atualmente.

Você eventualmente terá que analisar as vantagens pessoais e associá-las aos valores pessoais. Seus clientes podem ou não articular esses valores, mas deve ficar claro como eles se relacionam. Pesquisadores identificaram dez tipos motivacionais de valores pessoais que você deve usar no degrau mais alto de sua escada

1. Poder
2. Segurança
3.Alcançar / realização
4. Prazer individual / conforto
5. Estimulação
6. Autodireção
7. Universalismo
8. Benevolência
9. Conformidade
10. Tradição

No nosso exemplo do e-mail, nós identificamos duas escadas. Em uma análise completa, você teria cerca de quatro ou cinco escadas levando a não mais que três valores pessoais. Quanto mais se sobe na cadeia menos “caixinhas” você deveria ter.

DICAS PARA A ESCADA
A chave para o processo de entrevista é guiar seus clientes para falarem sobre o produto. O cliente pode começar com um benefício do produto, mas você vai ter que conduzi-lo até os atributos associados a esse benefício. Você se deparará indo para cima e para baixo na escada, no decorrer da conversa, e vai pular degraus todo o tempo. Em algumas maneiras, é como um jogo louco de rampas e escadas.

Estas entrevistas podem ser feitas individualmente ou em grupo, mas eu prefiro conduzi-las individualmente. Em ambientes de grupo, uma pessoa tende a dominar a conversa. Para melhor ou pior, as pessoas são influenciadas pelos comentários dos outros e isso pode resultar em respostas distorcidas.

Depois de realizar várias entrevistas, você verá que muitos atributos têm ligação com outros. Em outras palavras, muitos atributos podem linkar com um benefício único, e essa interligação estende a cadeia. Além disso, para fins de apresentação, lembre-se: "Não cruze as linhas... Ter muitas linhas cruzadas pode tornar difícil a leitura do mapa.

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APLICANDO HVM NA SUA EMPRESA
Nosso próximo passo é aplicar o HVM para uma organização. Fazer esse exercício para um produto tangível é bastante simples. É fácil descrever os atributos de um objeto físico. Analisar uma organização representa um desafio maior, mas funciona da mesma forma que um produto.

Vamos usar o help desk como um segundo exemplo:
Entrevistador: Fale-me sobre o help desk.
Cliente: Eu adoro trabalhar com o help desk. Eles são agradáveis e tornam o meu trabalho muito mais fácil. Eles estão sempre ali para responder às minhas ligações.

Entrevistador: Por que é importante para você que o help desk esteja lá para atender às suas ligações?
Cliente: Bem, eu posso falar com uma pessoa real, viva. Eu não tenho que percorrer várias transferências com acontece quando ligo para o meu o meu banco.

Entrevistador: Por que isso é importante?
Cliente: Permite-me explicar o incidente com o qual estou lidando. E eles podem começar a consertar o meu computador imediatamente.

Entrevistador: Prossiga.
Cliente: Bem, isso me deixa concentrar no meu trabalho, sem ter que me preocupar com o computador.

Figura 2



Ao realizar essas entrevistas, é tentador conversar somente com aqueles que gostam da TI. Pense nessas pessoas como o seu "grupo de amor." Se você estivesse vendendo alguma coisa, este seria o grupo de pessoas que já estão comprando seus produtos de forma regular. Numa organização, esses clientes representam cerca de 20% do total de usuários. Mas é igualmente importante ouvir e entrevistar algumas pessoas de seu “grupo de ódio", que também são cerca de 20% das pessoas. Esses usuários lhe dirão onde você está alienando as pessoas e onde você pode melhorar.

Entrevistador: Então, diga-me sobre o help desk?
Cliente: Bem, eles nunca estão abertos quando eu preciso deles. Sempre tenho que preencher uma papelada antes de eles virem fazer alguma coisa.

Entrevistador: Quando você precisa deles?
Cliente: Eu preciso deles quando eu inicio meu trabalho às 6h00 da manhã. Se eles não estão lá e eu tenho um problema, meu dia inteiro de trabalho é afetado.

Entrevistador: Conte-me como isso impacta você.
Cliente: Isso me estressa completamente! Se eu perder as primeiras três horas do meu dia, eu não conseguirei terminar nada até o fim do dia.

Lembre-se, não tente influenciar este grupo. Utilize estas entrevistas para identificar coisas que podem ser melhoradas. Você pode aproveitar essa informação e usá-la para influenciar o grupo dos restantes 60% de usuários. Você quer que eles entrem no “grupo de amor”.

Figura 3



USANDO O HVM
Agora que você já conduziu as entrevistas e fez um mapa...O que fazer com o mapa? O mapa serve a dois propósitos. Primeiro, é uma lista dos pontos de discussão. Ele mostra o que enfatizar ao se comunicar com seu grupo de amor. O apelo vem do benefício pessoal associado aos valores. Por exemplo, um e-mail pode ser enviado para toda a empresa para avisar de uma atualização que será feita no fim de semana.

Assunto: Importante upgrade esta semana, por favor leia
Será feita manutenção do servidor de e-mail das 8h00 às 10h00 na segunda-feira, 28 de dezembro. O e-mail estará indisponível para acesso dentro e fora do campus. Para mais informações contate o help desk.

Obrigado,

Help Desk

Esta mensagem tem todos os elementos necessários, mas não tem um apelo e perde uma oportunidade de fazer marketing do help desk para o negócio.

Considere o seguinte e-mail:
Assunto: Ação para melhorar a ferramenta de comunicação da empresa
Na segunda-feira, 28 de dezembro, capacidade extra de armazenamento será adicionada como parte do nosso projeto para transformar o e-mail em uma ferramenta de comunicação empresarial. Após esse upgrade, você não terá mais que perder tempo à procura dos e-mails importantes. Haverá espaço suficiente para mantê-los todos on-line com a possibilidade de acessar os e-mails de qualquer lugar. Assim que completarmos o trabalho necessário para fazer isso tudo acontecer, o e-mail estará disponível a partir de 10h00. Para perguntas ou preocupações, por favor, contate o Help Desk pelo ramal 5555.

Obrigado,

Help Desk da OIT

Lembre-se, nós sempre te apoiaremos

O e-mail tem todos os mesmos fatos, mas também explica como eles impactam os leitores.

A segunda vantagem do mapa hierárquico de valor é que te diz o que deve mudar em relação aos seus produtos, serviços e departamento. Igualmente importante, ele te diz o que não mudar. Imagine uma conversa dos gestores sobre muitas reclamações a respeito de o help desk não estar aberto a quantidade suficiente de horas. “Como podemos estender as horas de funcionamento sem aumentar nossos custos? Sem um HVM, a primeira sugestão seria a de escalonar o horário de trabalho dos empregados. Essa solução parece a princípio boa.

Com o HVM, podemos ver que alguns clientes gostariam de mais horas (Figura 4). Vemos também que o Grupo do amor enaltece o fato de que a resposta seja feita em tempo hábil. Se o help desk vai prestar horas extras de serviço, eles precisam encontrar uma maneira de fazer isso sem impactar negativamente (isto é, reduzir) os serviços existentes. Escalonamento do tempo de trabalho pode aumentar o tempo de espera em virtude da redução do número de funcionários disponíveis em horários específicos.

Figura 4

Continuação Figura 4



CONCLUSÃO
Os fatos são apenas informações “cruas”. Eles são bons mas, muitas vezes, não motivam as pessoas a tomarem ação. Pense em coisas que você deseja alterar na sua vida. Talvez você queira comer menos, se exercitar mais, ou parar de fumar. Será que mais fatos sobre dieta realmente motivam você? Será que produzirão a motivação para uma mudança ou você precisa de algo mais? O Mapa Hierárquico de Valor é uma ferramenta para a identificação de qual é o "algo mais" para a sua organização.

É fundamental que o departamento de TI esteja alinhado com os objetivos e metas do negócio. O departamento de TI não está lá para manter um servidor de e-mail e sim para ajudar o negócio a ter êxito. A análise means-ends é uma ferramenta que você pode usar para fazer marketing do valor do help desk para o negócio.

Para divulgar sua mensagem da forma correta, é necessário primeiro conversar com seus clientes e descobrir o que é importante para eles. Ao entrevistar os grupos de amor e ódio, você será capaz de mapear o que precisa ser mudado e o que deve permanecer o mesmo. Ao comunicar o valor de seu departamento e como ele provê benefícios pessoais, o help desk irá demonstrar alinhamento e valor ao negócio.

Sobre o Autor
Mark Fitzgerald começou sua carreira na Boise State University em 2006. Antes de chegar a Boise State, ele gerenciou outros três help desks da área de educação. Ele é o ex-presidente do Fórum de Ensino Superior do HDI e atualmente pertence HDI Desktop Support Advisory Board. Mark é graduado em comunicações de marketing da Brigham Young University e possui MBA pela Boise State University. Ele tem certificações da Dell, Novell, e HDI.

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Administração dos riscos de TI – Parte I

(*) Ricardo Mansur

O artigo “Estopim de atrasos, escala da Gol ainda tem erros, dizem trabalhadores” de 05/08/2010 as 19h00 e atualizado em 06/08/2010 13h27, publicado no portal G1 Brasil da GLOBO (http://g1.globo.com) informa que a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) multaria a Gol por conta dos atrasos e cancelamentos com valor inicial apurado de R$ 2 milhões.

A matéria do portal diz que a Gol afirmou que a atualização do sistema de gestão de tripulação (NetLine/Crew) causou o desequilíbrio na escala dos tripulantes que gerou o problema dos atrasos e cancelamentos. O artigo também diz que “A Lufthansa informou que a fabricante do software, não encontrou nenhum problema técnico no sistema da Gol.”

O portal do profissional de turismo (http://www.panrotas.com.br), publicou em 6/8/2010 17:34:00 a nota “software da Gol não teve problemas“ onde é mostrada uma nota oficial da Lufthansa Systems com a afirmação “controles técnicos recentes mostraram que o sistema de gestão de tripulações tem funcionado normalmente” e com o detalhamento do histórico de implantação do sistema: “A Gol começou a usar o sistema em junho desse ano. Ele foi configurado de acordo com as regras e exigências recebidas do cliente. Especialistas da Lufthansa Systems estiveram no local durante toda a fase de migração, e a Gol acolheu o sistema antes de começar a usá-lo na prática. Enquanto a Lufthansa Systems fornece suporte técnico ao sistema, as escalas de serviço e o monitoramento das alterações são controladas pela empresa aérea”, www.panrotas.com.br, acessado em 19/08/2010.

O portal também publicou em 6/8/2010 21:18:00 o artigo “Problema não é do sistema, mas de adaptação da Gol” onde é afirmado que: “a Gol esclareceu que as dificuldades que enfrentou e que ocasionaram os atrasos e cancelamentos dos últimos dias não dizem respeito a imperfeições no software que processa a escala dos tripulantes, o NetLine/Crew, desenvolvido pela Lufthansa Systems, mas à adaptação de novas funcionalidades da ferramenta à realidade da Gol.”

Aqui claramente vemos que foi gerado um enorme impacto para o negócio em função de um gerenciamento pobre dos riscos de TI. Existem diversas perdas financeiras provocadas por multas, imagem e etc. em função do capital intelectual inadequado para um projeto deste porte e impacto.

A questão gerenciamento de risco de TI é recorrente no caso da GOL pois em fevereiro de 2010 ela enfrentou problemas operacionais causados pelos sistemas informatizados. O artigo “Pane em sistema da Gol causa filas em quatro aeroportos do país”, publicado em 12/02/2010 - 10h55 e atualizado às 12h27 no portal da Folha Online (www1.folha.uol.com.br) afirmou que: “Um problema registrado entre a madrugada e a manhã desta sexta-feira --saída

para o feriado prolongado de Carnaval-- no sistema de check-in da Gol Linhas Aéreas causa filas em quatro aeroportos do país: Congonhas, em São Paulo; Confins, em Belo Horizonte; Salgado Filho, em Porto Alegre; e no Galeão, Rio. “.

O atual momento em que TI é infraestrutura do negócio exige tanto uma gestão efetiva do risco de risco, como o saber profundo de TI. A nova TI resultante desta fusão é capaz de gerar lucros inacreditáveis aos negócios tradicionais com a vantagem de posicionar a organização em patamar controlado de exposição as ameaças e em vanguarda para explorar as oportunidades.

Este grande preâmbulo da coluna deste mês é apenas e tão somente destinado a tratar de um tema trivial, mas ainda ignorado pela gestão de tecnologia. A administração dos riscos de TI não é algo especifico para este ou aquele negócio. Para este mês vamos ficar na definição do modelo de identificação dos riscos.

GERENCIAMENTO DOS RISCOS DE TI
O primeiro passo para uma efetiva administração de riscos é o a criação de um modelo genérico e simples para determinar os riscos intrínsecos do projeto. O resultado prático desta etapa inicial é a identificação das diretrizes gerais dos fatores de risco. A matriz genérica permite avaliar de forma simples, fácil e robusta se existem outros fatores que impactam positivamente ou negativamente no nível dos riscos. Por exemplo, um projeto de grande porte com nível elevado de risco pode ter o seu nível de risco sensivelmente reduzido se o gerente de projeto for um profissional muito experimente. Em outras palavras o nível de risco pode ser aumentado, mantido ou reduzido em função das características do ambiente do projeto.

É muito importante avaliar a questão do nível elevado do risco na correta dimensão do assunto, pois alto risco não é condição necessária e suficiente para o fracasso. Um projeto não fracassa apenas porque o nível de risco é elevado. O aspecto operacional do projeto de alto risco deve ser avaliado e considerado no correto contexto, pois a correta, robusta e coerente execução do plano de trabalho do risco permite o seu gerenciamento efetivo.

O uso de modelos na gestão de riscos é de grande utilidade prática quando ele é o resultado da customização do modelo genérico de mercado conforme: (i) necessidades específicas das características do risco do negócio e (ii) critérios dos riscos em uso pela organização. Existem empresas que consideram os projetos de duração de até mil horas como de baixo risco e os acima de trinta mil horas como de alto risco.

O correto, coerente, honesto e completo preenchimento do modelo resultam em uma boa, simples e clara determinação dos itens de alto risco. O estratagema permite o estabelecimento da correlação entre os riscos específicos do negócio e projeto e os problemas de cada um deles. A estratégia facilita tanto a visualização dos fatores de alto risco, como a redução do tempo para a criação de um plano de mitigação para cada um deles. Um

bom modelo sempre apresenta atividades exemplos que devem ser consideradas no planejamento da mitigação dos riscos.

Para alcançar o sucesso na execução do plano do projeto, é importante não parar na analise do alto risco e avaliar também os fatores de risco de nível médio. É comum existir riscos médios de impacto forte o suficiente que demandam a criação de planos de mitigação. Os itens de baixo risco não devem ser imediatamente descartados, pois eles podem ser de alto impacto caso ocorram simultaneamente. A análise adequada os transforma (na maioria das vezes) nas condições de contorno assumidas pelo projeto. Uma abordagem robusta e coerente faz com o potencial de problemas dos fatores de baixo risco sejam reconhecidos em toda a sua plenitude de causa e efeito tanto de forma individual, como coletiva.

É muito provável e lógico que as condições simultâneas não ocorrerão na prática, por isto é fundamental que o gerenciamento de riscos monitore proativamente os fatores de baixo risco. O plano de trabalho precisa endereçar todas as atividades associadas com o gerenciamento de riscos previstas pelo modelo usado.


Sobre o RICARDO MANSUR
Diretor do grupo de usuários de ITIL da SUCESU-SP. Atua profissionalmente como consultor especialista de fusões e aquisições. Foi um dos primeiros engenheiros atuante em tecnologia no Brasil a defender a importância e mostrar na prática o retorno de investimento em Tecnologia da Informação e Comunicações. Autor de diversas obras listadas entre as mais vendidas: “Planos de Negócios na Prática”, “Governança Avançada de TI na Prática”, “Escritório Avançado de Projetos na Prática”, “Balance Scorecard Revelando o SEPV”, “Implementando um Escritório de Projetos” e “Governança de TI: Metodologias, Frameworks e Melhores Práticas”.

Sobre a SUCESU-SP – Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações fundada em 1967. Entidade pioneira na discussão do uso e aplicações da Tecnologia da Informação e Comunicações e na integração com a sociedade.

Padrão Mundial do HDI aplicado a suporte a campo

(*) Michael Hanson

Quais são as características de uma operação madura de field support?

O Support Center Maturity Model do HDI define quatro níveis de maturidade para um centro de suporte. Ao considerar o ambiente de field support, os parâmetros do service desk se aplicam? Vamos recapitular nosso conhecimento dos quatro níveis de maturidade de suporte do HDI e examinar como podemos traduzi-los para o ambiente de suporte a campo.

SUPORTE A CAMPO REATIVO
O primeiro nível de maturidade é o reativo. Um centro de suporte reativo existe apenas para responder a incidentes ou solicitações de serviço. Ele centra-se em "apagar o fogo" ao invés de tentar resolver o problema na fonte. Nada é medido e o foco é sobre como atender ao próximo chamado em vez de identificar as necessidades do cliente ou da empresa.

Para as operações de suporte a campo, o nível reativo não dá aos técnicos de segundo nível políticas ou procedimentos claros e há pouco ou nenhum compartilhamento do conhecimento. A qualidade do suporte depende do conhecimento individual do técnico. Isso pode até funcionar para uma operação pequena, localizada em apenas um único site e com apenas um ou dois níveis de técnicos, mas, em uma operação média ou grande, este nível pode ser muito complexo e difícil de controlar. Neste ambiente, a TI não consegue ser responsável pela gestão dos técnicos de suporte. Mesmo se há uma gestão de TI localmente disponível, cada site é gerido de forma independente, criando seus próprios processos de suporte, sem uma governança eficaz e sem métricas consistentes. O papel real do segundo nível de suporte se torna obscuro, muitas vezes é pressuposto que tudo que se pluga na tomada podem ser consertados por eles, abrindo um leque que vai desde PCs e laptops até o aquário do escritório. (Não ria, eu gerenciei escritórios onde essa era realmente a expectativa dos usuários!)

Reativo é o menos eficiente e produtivo nível de maturidade. As expectativas do cliente de suporte podem ser qualquer coisa, pois as normas não são claramente definidas. Não há controles ou medidas significativas. Um suporte bem sucedido deve ir além do estado reativo.

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SUPORTE A CAMPO PROATIVO
O centro suporte proativo conhece suas metas e objetivos e tem um plano para alcançá-los; ativamente possui planejamento para antecipar a demanda e minimizar o impacto. O objetivo é atender os níveis de serviço, mesmo que isso signifique colocar as necessidades do cliente em segundo plano. As métricas focam na produtividade dos funcionários e redução de despesas. A gestão de field support neste nível é distribuído em cada site. Em organizações menores ou de site único, o suporte a campo pode ainda ser uma extensão do centro suporte, enquanto em grandes organizações, o suporte local pode se reportar a qualquer gestor de TI disponível.

O nível proativo possui políticas e processos documentados, que fornecem um quadro geral das expectativas de desempenho, mas ainda não significa que há gestão do conhecimento de forma verdadeira. Acordos reais de níveis de serviço não existem, embora a organização de TI estabeleça metas de serviço, com indicadores chave de desempenho. Devido à natureza difusa da gestão, a interpretação dos objetivos de serviço é inconsistente e pode variar dependendo da experiência ou interesse individual dos gestores. Para reduzir o volume de incidentes, uma gestão de mudança informal é posto em prática para prevenir que elas aconteçam durante o horário comercial. Neste nível de maturidade, as pessoas podem começar experiências com conjuntos de ferramentas de assistência remota, mas não há um quadro claro que estabeleça como e quando devem ser usadas.

O nível proativo pode ser adequado para organizações muito pequenas (ou seja, sites simples com três ou menos técnicos de suporte a campo). Não é tão eficaz em um local maior, pois ainda carece de consistência na prestação de serviços e de métricas de controle.

SUPORTE ORIENTADO AO CLIENTE
Acima do nível proativo, o centro de suporte se enquadra no terceiro nível: centro de suporte orientado ao cliente. Este nível foca nas necessidades dos clientes, cujo sucesso e produtividade são fundamentais para o sucesso do centro de suporte. Ele reconhece que os clientes são diferentes e, como resultado, disponibiliza uma variedade de opções de suporte, incluindo ferramentas de auto-serviço. A organização de suporte se comunica regularmente com o cliente, cuja contribuição é necessária antes de se fazer mudanças. Neste nível, a satisfação do cliente é um indicador chave de desempenho.

O suporte a campo começa a se tornar eficaz e eficiente neste nível. Em pequenas organizações, o suporte é coordenado diretamente pelo o centro de suporte ou por um gestor com laços estreitos com ele (talvez na mesma estrutura de informação que o gerente do centro de suporte). Em grandes organizações, especialmente aquelas envolvendo múltiplas localidades, a gestão muda de um modelo distribuído para um modelo centralizado, que tem a responsabilidade pelo pessoal de suporte alocado em diversos sites. Qualquer mudança significativa no ambiente de suporte requer apoio dos líderes de TI e do negócio - é especialmente importante em um ambiente distribuído, assim como envolve mudanças culturais quando se pretende subir a esse degrau no nível de maturidade.

Neste nível há um esforço grande para definir com precisão os processos de suporte, com fluxos de trabalho e documentação, disponibilizando-os aos funcionários de suporte de TI. A adoção de ferramentas de gestão do conhecimento e suas integrações com o fluxo de trabalho melhoram substancialmente a qualidade e a consistência dos serviços prestados. A disponibilidade de um mapa claro de processos promove um ambiente que apoia e incentiva a melhoria desses processos. Embora as medidas de desempenho sejam importantes, métricas de processos tornam-se mais significativas para a organização. Há normalmente uma equipe ou indivíduo dedicado a fornecer os relatórios necessários para se gerir eficazmente a operação.

Quando uma organização alcança o nível 3 de maturidade a ênfase se torna utilizar a tecnologia para agilizar os processos de suporte. A assistência remota se torna o método de suporte preferido; como resultado, uma quantidade balanceada de empregados fornece suporte em várias localizações. Portais de auto-serviço mudam a rotina de trabalho, colocando a solução diretamente nas mãos do cliente. As metas de serviço são compartilhadas com eles, cujas informações fornecidas são usadas para estabelecer os acordos formais de nível de serviço. Estes acordos envolvem não só o tempo de resposta ou tempo de solução, mas também uma cooperação mais estreita entre o suporte e o negócio. E já que a maioria do suporte é prestado remotamente, em sites menores, o negócio pode auxiliar com funções que antes eram consideradas estritamente técnicas. Por exemplo, em pequenos sites este nível de maturidade pode significar a extinção de atividades de suporte a campo, e vira função do negócio coordenar a criação de um novo hardware ou facilitar o acesso ao escritório para visitas de fornecedores. O coordenador trabalha em estreita colaboração com a equipe de suporte e é mantido bem informado pela mesma.

A organização de suporte orientada ao cliente é muito madura e muitas delas se sentem muito confortáveis neste nível. Ela oferece um elevado grau de coerência e as expectativas de serviço estão claramente definidas. A apresentação de relatórios se torna a atividade principal, com métricas padronizadas e foco no desempenho dos processos, acima do desempenho individual ou da equipe. No entanto, essa operação pode evoluir ainda mais.

CENTRO DE SUPORTE ORIENTADO AO NEGÓCIO
Neste estágio o centro de suporte evoluiu para equilibrar as necessidades de todos os stakeholders dos negócios: acionistas, empregados, fornecedores e clientes. O gestor nesse caso desenvolve um conjunto de indicadores que controla o impacto do centro de suporte em cada face do negócio e discute as alterações com todas as partes interessadas antes de tomar uma decisão.

A equipe de suporte a campo trabalha estreitamente integrada com o centro de suporte. Em vez de agir apenas como um atendente de chamados, o suporte de segundo nível faz uma triagem do trabalho, decidindo se resolve o incidente imediatamente ou determina rapidamente a disposição do chamado. Em alguns casos, o incidente tem de ser encaminhado para uma fila de suporte mais qualificado, em outros, onde a intervenção direta é necessária, o chamado é transferido para o pessoal técnico de suporte a campo ou um fornecedor terceiro. Em ambos os casos, o incidente é acompanhado de perto até que o problema tenha sido resolvido, garantindo a satisfação do cliente.

Uma boa integração alinha os objetivos da organização com os do suporte, definindo claramente métricas comuns. Métricas-padrão de volume e desempenho não são compartilhados apenas dentro da equipe, mas com todas as partes do negócio. Métricas de processo são desenvolvidas para facilitar a melhoria do trabalho das equipes de suporte, em estreita colaboração com os negócios, através de grupos focais e pesquisas de satisfação para identificar obstáculos, melhorar o serviço, reduzir custos e otimizar a eficiência.

Dependendo do tamanho e âmbito da organização de suporte, os limites entre os níveis de maturidade podem não ser claros. Em muitos casos, aspectos de diferentes níveis podem estar em jogo, em uma equipe única de suporte. Algumas equipes permanecem em silos, com o centro de suporte e o pessoal de suporte a campo operando sob diferentes gestores; o passo final para a expansão do papel do suporte a campo em um cenário vivo de mudança para um suporte orientado ao negócio pode ser difícil. Muitas organizações estão felizes permanecendo no nível 3 de maturidade. Assim, como muitas coisas no mundo dos negócios, a resposta à pergunta, "Onde é que a minha equipe está? "muitas vezes é simplesmente:" Depende. "O importante é a tentar chegar aos níveis mais elevados de maturidade. O nível reativo é caótico e indefinido, o nível proativo é melhor, mas uma organização de suporte não tem um impacto positivo real no cliente até atingir o nível de suporte orientado ao cliente.

(*) Michael Hanson esteve envolvido com muitas vertentes de TI ao longo dos últimos vinte e cinco anos, desde o desenvolvimento de aplicativos até o suporte a campo. Hoje, ele é o gerente de TI sênior da UnitedHealth Group, buscando de forma proativa maneiras de melhorar a prestação de serviços para mais de 86.000 clientes, através da melhoria de processos de gestão de problemas e conhecimento, métricas e comunicação, desenvolvimento de ferramentas, treinamento e contatos de negócios. Nos últimos três anos, Michael e sua equipe implementaram um programa de melhoramento bem-sucedido, resultando em significativas reduções de custos e aumento de eficiência. Ele é um gerente de suporte certificado pelo HDI e ITIL Practitioner. Ele também é um membro do recém-formado Conselho de Líderes de Suporte a Campo do HDI.

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A arte da motivação de equipe no trabalho

Você acha que uma interação simples de cinco minutos com outra pessoa, poderia aumentar drasticamente sua produtividade semanal?

Em alguns ambientes de trabalho, a resposta é sim, segundo o professor de administração Adam Grant, da universidade de Wharton. Grant dedicou parte da sua carreira profissional analisando o que motiva os trabalhadores em ambientes que variam de call centers a salva-vidas. Em todas estas situações, Grant afirma que os empregados que sabem como seu trabalho tem impactos significativos e positivos sobre os outros, não são apenas mais felizes do que aqueles que não sabem, mas também são mais produtivos.

Esta conclusão pode parecer simples, mas Grant documentou em uma série de trabalhos de pesquisa. Em um experimento, ele estudou profissionais de call center de uma universidade pública, cujo trabalho era contatar potenciais doadores. Pode ser um trabalho desagradável, os funcionários possuem salários baixos e sofrem frequentes rejeições de pessoas descontentes com o fato de receberem ligações durante o jantar. A rotatividade é alta e a moral normalmente é baixa. Então como motivar os trabalhadores a permanecerem fazendo as ligações e conseguirem doações?

Uma resposta relativamente fácil: Apresente-os para alguém que é ajudado por esse dinheiro.

Em seu estudo de 2007, Grant e uma equipe de pesquisadores - Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis e Keenan Cottone da Universidade de Michigan - levaram um grupo de trabalhadores de call center para interagir com os alunos bolsistas que eram os beneficiários dos fundos conquistados por eles. Não foi uma longa reunião, apenas uma sessão de cinco minutos, onde os trabalhadores foram capazes de perguntar ao aluno sobre seus estudos. Mas ao longo do mês seguinte, o curto bate-papo fez uma grande diferença. Os profissionais do call center que participaram do encontro passaram no mês seguinte duas vezes mais tempo no telefone, do que aqueles que não participaram e também angariaram muito mais dinheiro: uma média semanal de $503,22, acima dos $185,94 anteriores.

"Mesmo um mínimo contato com os beneficiários pode permitir que os funcionários mantenham sua motivação", escreveram os pesquisadores em seu estudo, intitulado "Impacto e a arte da manutenção de motivação: os efeitos do contato com os beneficiários sobre a persistência do comportamento", publicado na revista Organizational Behavior and Human Decision Processes.

SALVA-VIDAS MOTIVADOS
Motivar os trabalhadores é um tema que interessou a Grant antes de ele se tornar um acadêmico profissional. Antes da pós-graduação, ele trabalhou como diretor de publicidade da Let's Go guia de viagens. "Nós estávamos produzindo guias de viagem e tínhamos centenas de pessoas trabalhando em um escritório que ajudava viajantes a conhecer países estrangeiros de uma maneira inovadora e viajando com segurança", lembra ele. "Nenhum dos editores dos guias de viagem tinham qualquer contato com os leitores reais." Grant suspeitou então que os funcionários teriam mais satisfação em seu trabalho - e, provavelmente, trabalhariam com mais vontade - se eles pudessem interagir regularmente com os leitores de seus guias de viagem.

Na empresa de guia de viagens, ele nunca teve a chance de colocar isso em prática. Mas quando mudou de residência em virtude de sua pesquisa de doutorado na Universidade de Michigan, voltou ao assunto, com os call centers, instituições desportivas e salas de aula como alguns de seus laboratórios.

De acordo com Grant, apenas estar ciente do impacto do trabalho sobre os outros pode ajudar na motivação. Em um estudo publicado em 2007, dedicou-se a um grupo de salva-vidas de um centro de recreação comunitária. A alguns deles foram pedidos que lessem notícias de salva-vidas que realmente haviam salvo vidas. Um segundo grupo recebeu um tipo diferente de material de leitura: testemunhos de salva-vidas sobre como eles haviam se beneficiado pessoalmente de seu trabalho. Os resultados: Aqueles que leram sobre a sua capacidade de evitar mortes, tiveram sua média de horas trabalhadas aumentadas em mais de 40%, enquanto que aqueles que aqueles que leram depoimentos de outros salva-vidas, dizendo que a profissão era algo pessoalmente enriquecedor, as horas trabalhadas não variaram. Os resultados foram publicados em um artigo intitulado "O significado do significado da tarefa: Performance de trabalho, mecanismos de efeitos relacionais e condições de limite", no Journal of Applied Psychology.

VER PARA CRER
Além da consciência do impacto do trabalho, reuniões pessoais com os indivíduos que se beneficiam daquele trabalho pode melhorar drasticamente o desempenho dos empregados. No estudo de Grant em 2007, um segundo experimento foi feito, relacionado a um grupo de estudantes que foram encarregados de ler a edição de currículos de colegas, que tiveram contato com o centro de carreiras da universidade, a fim de ajudá-los a encontrar um emprego. Um grupo de editores-estudantes teve a oportunidade de ver um possível beneficiário, que parou para deixar seus currículos e conversar um pouco, sem saber que as pessoas que estavam na sala eram aquelas que o ajudariam na tarefa de encontrar um emprego. O outro grupo de editores-estudante tiveram acesso aos mesmos currículos sem ter contato com a pessoa por trás do documento. O resultado? As pessoas que se encontraram com o aluno à procura de emprego - mesmo para uma breve conversa, aparentemente superficial - passaram muito mais tempo na tarefa de edição do que aqueles que não tiveram.

No entanto, há mais coisas sobre o contato, do que a simples ideia de levar um grupo de trabalhadores para encontrar alguém que as suas tarefas diárias ajudam. Em uma segunda execução do experimento no centro de carreira da universidade, por exemplo, informações biográficas do suposto estudante-candidato a emprego também foram manipuladas. Novamente, ambos os grupos de editores trabalharam em currículos idênticos. No entanto, um grupo teve acesso a uma carta individual do aluno em que ele escreveu precisar desesperadamente de um emprego, dizendo que estava com dificuldades pagar as contas. Para o outro grupo, a declaração pessoal tinha outro tom. Mais uma vez, um grupo de editores teve acesso pessoal ao estudante, enquanto o outro grupo não teve nenhum contato com ele.

Assim como no estudo de Grant, a necessidade de alto afirmação, isto é, saber que seu trabalho é muito importante, foi crucial. Mas o fato de conhecerem as necessidades do beneficiário e conhecê-lo pessoalmente gerou o maior impacto sobre a motivação. Editores que não tiveram contato com o aluno e não souberam da sua situação financeira extremamente difícil, gastaram em média de 27 minutos de trabalho. Os editores que leram a carta sobre a dificuldade financeira do estudante, mas nunca o conheceram, gastaram 26 minutos na edição. Somente aqueles que tiveram contato pessoal com o aluno e leram sobre suas preocupações, trabalharam mais de meia hora na tarefa, ou uma média de 20% mais tempo do que os outros editores.

Segundo Grant o resultado sugere que a importância da tarefa é o principal motor de eficiência e que as interações face-a-face, mesmo aparentemente superficiais, podem servir como uma forma de condução dessa importância. Em outros estudos, ele descobriu que engenheiros, vendedores, gerentes, representantes de serviço ao cliente, médicos, enfermeiros, seguranças, policiais e bombeiros, que podem ver diretamente o seu impacto sobre os outros, possuem desempenho superior no trabalho.

Em outros diversos estudos, Grant e seus colegas identificaram outra nuance na forma como a reunião com beneficiários afeta os trabalhadores. Por exemplo, os trabalhadores com fortes "valores pró-sociais", ou seja, que possuem uma inclinação natural a ajudar os outros, têm muito mais probabilidade de serem afetados pela lembrança de quão importante é o seu trabalho. Em contrapartida, trabalhadores mais racionais, que normalmente trabalham duro independentemente de quem serão os beneficiários, não apresentam o mesmo aumento de desempenho ao serem expostos aos seus beneficiários.

Ainda assim, Grant diz que em uma economia baseada em “fios de cobre”, onde os trabalhadores estão mais propensos a ser fisicamente isolado dos usuários finais, é importante que os empregadores construam sistemas que reforcem a sensibilização dos trabalhadores sobre quem eles estão ajudando. "A tecnologia é realmente uma fascinante faca de dois gumes", diz Grant. "Por um lado, temos cada vez mais a capacidade de conectar empregados aos usuários finais de regiões geográficas diferentes...Mas por outro, a tecnologia também reduziu a necessidade de interação pessoal. Muitas das organizações pararam de fazer esse tipo de interação, porque o trabalho pode ser feito sem ele."

Isso é um erro, diz ele, que muitas empresas estão trabalhando agora para evitar. Na verdade, Grant vem prestando consultoria a inúmeras organizações para restabelecer esses tipos de interações de forma contínua. Em um desses trabalhos, uma empresa farmacêutica que recebe prescrições pelo correio, estabeleceu um sistema onde os farmacêuticos regularmente vão às farmácias para interagir com os clientes. Eles também começaram a anexar fotos dos clientes nas correspondências, com intuito de humanizar os nomes das pessoas contidos nos formulários médicos, pressupondo melhorar o desempenho e minimizar erros críticos na entrega dos serviços farmacêuticos.

Mesmo em empresas que não têm como foco principal de seu negócio ajudar pessoas, os gestores podem olhar para o contato crescente entre os trabalhadores e outras pessoas da organização, que se beneficiam do seu trabalho, diz Grant. "Todo mundo tem um usuário final. Em alguns casos, os usuários finais estão mais dentro da organização do que fora. Em alguns casos, os usuários finais idealizados pelos gestores são os colegas de trabalho, colegas de outros departamentos ou os próprios gestores." A questão, diz ele, é: "Como é que vamos transformar essa conexão em algo rotineiro, quer se trate de uma conference-call semanal com companheiros de trabalho ou um contato pessoal mensal?"

Caridade corporativa também pode ter um efeito considerável no aumento de produtividade. "Algumas das minhas pesquisas recentes em uma empresa da Fortune 500, sugere que, se você tem empregados, onde o objetivo principal de seu trabalho não é ajudar as pessoas, onde não há claramente definidos grupos de usuários finais, podemos pensar sobre filantropia corporativa como um substituto. Uma opção é dar às pessoas a chance de assumirem responsabilidades de serviços à comunidade, que possam ser patrocinados pela empresa, de modo que eles achem: “eu faço a diferença por estar aqui."


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Terceirização de Service Desk: Benefícios para o mercado PME

Por Flávio Luis Piccolo Ferrer* na Metanálise

Se, nas grandes empresas, geralmente há a atenção necessária quando se fala em suporte técnico, nas PMEs qualquer problema pode impactar seriamente a produtividade da companhia.

Qualquer empresa de pequeno ou médio porte já conheceu, em algum momento, dificuldades relacionadas a suporte técnico. As dores de cabeça na busca por soluções para problemas da área de Informática passam pelo atendimento telefônico – geralmente superficial e insatisfatório – pela demora na resolução efetiva dos problemas e resultam na falta de prevenção para evitar que incidentes semelhantes ocorram no futuro. Isso sem contar que as empresas ficam constantemente vulneráveis a qualquer tipo de falha de ordem técnica, tentativa de fraudes, hackers, vírus e perda de dados, ou seja, com a segurança digital comprometida.

Se, nas grandes empresas, geralmente há investimentos, recursos e a atenção necessária quando se fala em suporte técnico, no mercado PME (pequenas e médias empresas) qualquer “pequeno” problema pode impactar seriamente a produtividade da companhia, já que, por não contarem com planos de contingência, essas empresas podem ficar horas ou dias com os funcionários parados, sem poderem operar...

Para resolver esses problemas, muitas companhias do segmento PME acabam alocando um profissional para cuidar da área de help desk, mas nem sempre essa se mostra ser a melhor opção. Isso porque esses profissionais, quando colocados à frente deste departamento nas organizações, nem sempre têm a consciência e a disposição de prevenir os incidentes, fazendo com que a empresa tenha uma gestão de riscos ineficiente. O trabalho de Service Desk precisa ser realizado de forma consistente, contínua e persistente, o que geralmente não é feito quando há um profissional alocado na empresa.

Felizmente, o mercado PME já vem se dando conta de que vale mais a pena investir na contratação de uma empresa especializada em Service Desk do que ficar a mercê das intempéries da Tecnologia ou de profissionais que isoladamente não têm uma visão completa das necessidades da área de TI, perdendo tempo e dinheiro quando os problemas resolverem aparecer. Vejam que, neste caso, utilizamos o termo Service Desk no lugar de Help Desk, pois Service Desk pressupõe capacitação para suportar o produto ou o serviço. A diferença do conceito está na necessidade de a equipe conhecer o negócio do cliente.

A relação custo x benefício também é mais vantajosa quando se compara o serviço prestado por um profissional e o por uma empresa especializada. Como dito anteriormente, o trabalho de uma empresa de Service Desk será o de diminuir a ocorrência de erros, com redução do tempo de resolução dos problemas, planejamento e prevenção, fazendo com que o cliente ganhe em produtividade e lucratividade. Ou seja, é mais confiabilidade e retorno do investimento. Além disso, os vínculos empregatícios ficam a cargo da empresa de Service Desk, e não do cliente. Outro ponto é que o profissional alocado não tem o apoio técnico de outros profissionais especializados, não proporciona a vantagem do trabalho em equipe, diferentemente de um serviço contratado de uma empresa capacitada.

Em resumo, uma das coisas mais importantes quando se trata de Service Desk é a garantia de que o atendimento e resolução dos problemas acontecerão no tempo contratado, o que é essencial para o mercado PME no que se refere a manter sua competitividade e produtividade em alta. Com um serviço terceirizado de Service Desk, as empresas passam a ter um planejamento da gestão de riscos, podendo se organizar financeiramente para programar manutenções preventivas em infraestrutura, com apoio e orientação para investimento em equipamentos e softwares. Profissionalizar a área de Service Desk de sua empresa significa profissionalizar a administração do seu negócio e aprimorar suas atividades, deixando para quem entende a tarefa de cuidar de problemas nos computadores e na rede de dados.

*Flávio Luis Piccolo Ferrer é sócio-diretor da GDR7, empresa desenvolvedora de sistemas de TI.


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