Você acha que uma interação simples de cinco minutos com outra pessoa, poderia aumentar drasticamente sua produtividade semanal?
Em alguns ambientes de trabalho, a resposta é sim, segundo o professor de administração Adam Grant, da universidade de Wharton. Grant dedicou parte da sua carreira profissional analisando o que motiva os trabalhadores em ambientes que variam de call centers a salva-vidas. Em todas estas situações, Grant afirma que os empregados que sabem como seu trabalho tem impactos significativos e positivos sobre os outros, não são apenas mais felizes do que aqueles que não sabem, mas também são mais produtivos.
Esta conclusão pode parecer simples, mas Grant documentou em uma série de trabalhos de pesquisa. Em um experimento, ele estudou profissionais de call center de uma universidade pública, cujo trabalho era contatar potenciais doadores. Pode ser um trabalho desagradável, os funcionários possuem salários baixos e sofrem frequentes rejeições de pessoas descontentes com o fato de receberem ligações durante o jantar. A rotatividade é alta e a moral normalmente é baixa. Então como motivar os trabalhadores a permanecerem fazendo as ligações e conseguirem doações?
Uma resposta relativamente fácil: Apresente-os para alguém que é ajudado por esse dinheiro.
Em seu estudo de 2007, Grant e uma equipe de pesquisadores - Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis e Keenan Cottone da Universidade de Michigan - levaram um grupo de trabalhadores de call center para interagir com os alunos bolsistas que eram os beneficiários dos fundos conquistados por eles. Não foi uma longa reunião, apenas uma sessão de cinco minutos, onde os trabalhadores foram capazes de perguntar ao aluno sobre seus estudos. Mas ao longo do mês seguinte, o curto bate-papo fez uma grande diferença. Os profissionais do call center que participaram do encontro passaram no mês seguinte duas vezes mais tempo no telefone, do que aqueles que não participaram e também angariaram muito mais dinheiro: uma média semanal de $503,22, acima dos $185,94 anteriores.
"Mesmo um mínimo contato com os beneficiários pode permitir que os funcionários mantenham sua motivação", escreveram os pesquisadores em seu estudo, intitulado "Impacto e a arte da manutenção de motivação: os efeitos do contato com os beneficiários sobre a persistência do comportamento", publicado na revista Organizational Behavior and Human Decision Processes.
SALVA-VIDAS MOTIVADOS
Motivar os trabalhadores é um tema que interessou a Grant antes de ele se tornar um acadêmico profissional. Antes da pós-graduação, ele trabalhou como diretor de publicidade da Let's Go guia de viagens. "Nós estávamos produzindo guias de viagem e tínhamos centenas de pessoas trabalhando em um escritório que ajudava viajantes a conhecer países estrangeiros de uma maneira inovadora e viajando com segurança", lembra ele. "Nenhum dos editores dos guias de viagem tinham qualquer contato com os leitores reais." Grant suspeitou então que os funcionários teriam mais satisfação em seu trabalho - e, provavelmente, trabalhariam com mais vontade - se eles pudessem interagir regularmente com os leitores de seus guias de viagem.
Na empresa de guia de viagens, ele nunca teve a chance de colocar isso em prática. Mas quando mudou de residência em virtude de sua pesquisa de doutorado na Universidade de Michigan, voltou ao assunto, com os call centers, instituições desportivas e salas de aula como alguns de seus laboratórios.
De acordo com Grant, apenas estar ciente do impacto do trabalho sobre os outros pode ajudar na motivação. Em um estudo publicado em 2007, dedicou-se a um grupo de salva-vidas de um centro de recreação comunitária. A alguns deles foram pedidos que lessem notícias de salva-vidas que realmente haviam salvo vidas. Um segundo grupo recebeu um tipo diferente de material de leitura: testemunhos de salva-vidas sobre como eles haviam se beneficiado pessoalmente de seu trabalho. Os resultados: Aqueles que leram sobre a sua capacidade de evitar mortes, tiveram sua média de horas trabalhadas aumentadas em mais de 40%, enquanto que aqueles que aqueles que leram depoimentos de outros salva-vidas, dizendo que a profissão era algo pessoalmente enriquecedor, as horas trabalhadas não variaram. Os resultados foram publicados em um artigo intitulado "O significado do significado da tarefa: Performance de trabalho, mecanismos de efeitos relacionais e condições de limite", no Journal of Applied Psychology.
VER PARA CRER
Além da consciência do impacto do trabalho, reuniões pessoais com os indivíduos que se beneficiam daquele trabalho pode melhorar drasticamente o desempenho dos empregados. No estudo de Grant em 2007, um segundo experimento foi feito, relacionado a um grupo de estudantes que foram encarregados de ler a edição de currículos de colegas, que tiveram contato com o centro de carreiras da universidade, a fim de ajudá-los a encontrar um emprego. Um grupo de editores-estudantes teve a oportunidade de ver um possível beneficiário, que parou para deixar seus currículos e conversar um pouco, sem saber que as pessoas que estavam na sala eram aquelas que o ajudariam na tarefa de encontrar um emprego. O outro grupo de editores-estudante tiveram acesso aos mesmos currículos sem ter contato com a pessoa por trás do documento. O resultado? As pessoas que se encontraram com o aluno à procura de emprego - mesmo para uma breve conversa, aparentemente superficial - passaram muito mais tempo na tarefa de edição do que aqueles que não tiveram.
No entanto, há mais coisas sobre o contato, do que a simples ideia de levar um grupo de trabalhadores para encontrar alguém que as suas tarefas diárias ajudam. Em uma segunda execução do experimento no centro de carreira da universidade, por exemplo, informações biográficas do suposto estudante-candidato a emprego também foram manipuladas. Novamente, ambos os grupos de editores trabalharam em currículos idênticos. No entanto, um grupo teve acesso a uma carta individual do aluno em que ele escreveu precisar desesperadamente de um emprego, dizendo que estava com dificuldades pagar as contas. Para o outro grupo, a declaração pessoal tinha outro tom. Mais uma vez, um grupo de editores teve acesso pessoal ao estudante, enquanto o outro grupo não teve nenhum contato com ele.
Assim como no estudo de Grant, a necessidade de alto afirmação, isto é, saber que seu trabalho é muito importante, foi crucial. Mas o fato de conhecerem as necessidades do beneficiário e conhecê-lo pessoalmente gerou o maior impacto sobre a motivação. Editores que não tiveram contato com o aluno e não souberam da sua situação financeira extremamente difícil, gastaram em média de 27 minutos de trabalho. Os editores que leram a carta sobre a dificuldade financeira do estudante, mas nunca o conheceram, gastaram 26 minutos na edição. Somente aqueles que tiveram contato pessoal com o aluno e leram sobre suas preocupações, trabalharam mais de meia hora na tarefa, ou uma média de 20% mais tempo do que os outros editores.
Segundo Grant o resultado sugere que a importância da tarefa é o principal motor de eficiência e que as interações face-a-face, mesmo aparentemente superficiais, podem servir como uma forma de condução dessa importância. Em outros estudos, ele descobriu que engenheiros, vendedores, gerentes, representantes de serviço ao cliente, médicos, enfermeiros, seguranças, policiais e bombeiros, que podem ver diretamente o seu impacto sobre os outros, possuem desempenho superior no trabalho.
Em outros diversos estudos, Grant e seus colegas identificaram outra nuance na forma como a reunião com beneficiários afeta os trabalhadores. Por exemplo, os trabalhadores com fortes "valores pró-sociais", ou seja, que possuem uma inclinação natural a ajudar os outros, têm muito mais probabilidade de serem afetados pela lembrança de quão importante é o seu trabalho. Em contrapartida, trabalhadores mais racionais, que normalmente trabalham duro independentemente de quem serão os beneficiários, não apresentam o mesmo aumento de desempenho ao serem expostos aos seus beneficiários.
Ainda assim, Grant diz que em uma economia baseada em “fios de cobre”, onde os trabalhadores estão mais propensos a ser fisicamente isolado dos usuários finais, é importante que os empregadores construam sistemas que reforcem a sensibilização dos trabalhadores sobre quem eles estão ajudando. "A tecnologia é realmente uma fascinante faca de dois gumes", diz Grant. "Por um lado, temos cada vez mais a capacidade de conectar empregados aos usuários finais de regiões geográficas diferentes...Mas por outro, a tecnologia também reduziu a necessidade de interação pessoal. Muitas das organizações pararam de fazer esse tipo de interação, porque o trabalho pode ser feito sem ele."
Isso é um erro, diz ele, que muitas empresas estão trabalhando agora para evitar. Na verdade, Grant vem prestando consultoria a inúmeras organizações para restabelecer esses tipos de interações de forma contínua. Em um desses trabalhos, uma empresa farmacêutica que recebe prescrições pelo correio, estabeleceu um sistema onde os farmacêuticos regularmente vão às farmácias para interagir com os clientes. Eles também começaram a anexar fotos dos clientes nas correspondências, com intuito de humanizar os nomes das pessoas contidos nos formulários médicos, pressupondo melhorar o desempenho e minimizar erros críticos na entrega dos serviços farmacêuticos.
Mesmo em empresas que não têm como foco principal de seu negócio ajudar pessoas, os gestores podem olhar para o contato crescente entre os trabalhadores e outras pessoas da organização, que se beneficiam do seu trabalho, diz Grant. "Todo mundo tem um usuário final. Em alguns casos, os usuários finais estão mais dentro da organização do que fora. Em alguns casos, os usuários finais idealizados pelos gestores são os colegas de trabalho, colegas de outros departamentos ou os próprios gestores." A questão, diz ele, é: "Como é que vamos transformar essa conexão em algo rotineiro, quer se trate de uma conference-call semanal com companheiros de trabalho ou um contato pessoal mensal?"
Caridade corporativa também pode ter um efeito considerável no aumento de produtividade. "Algumas das minhas pesquisas recentes em uma empresa da Fortune 500, sugere que, se você tem empregados, onde o objetivo principal de seu trabalho não é ajudar as pessoas, onde não há claramente definidos grupos de usuários finais, podemos pensar sobre filantropia corporativa como um substituto. Uma opção é dar às pessoas a chance de assumirem responsabilidades de serviços à comunidade, que possam ser patrocinados pela empresa, de modo que eles achem: “eu faço a diferença por estar aqui."
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Esta conclusão pode parecer simples, mas Grant documentou em uma série de trabalhos de pesquisa. Em um experimento, ele estudou profissionais de call center de uma universidade pública, cujo trabalho era contatar potenciais doadores. Pode ser um trabalho desagradável, os funcionários possuem salários baixos e sofrem frequentes rejeições de pessoas descontentes com o fato de receberem ligações durante o jantar. A rotatividade é alta e a moral normalmente é baixa. Então como motivar os trabalhadores a permanecerem fazendo as ligações e conseguirem doações?
Uma resposta relativamente fácil: Apresente-os para alguém que é ajudado por esse dinheiro.
Em seu estudo de 2007, Grant e uma equipe de pesquisadores - Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis e Keenan Cottone da Universidade de Michigan - levaram um grupo de trabalhadores de call center para interagir com os alunos bolsistas que eram os beneficiários dos fundos conquistados por eles. Não foi uma longa reunião, apenas uma sessão de cinco minutos, onde os trabalhadores foram capazes de perguntar ao aluno sobre seus estudos. Mas ao longo do mês seguinte, o curto bate-papo fez uma grande diferença. Os profissionais do call center que participaram do encontro passaram no mês seguinte duas vezes mais tempo no telefone, do que aqueles que não participaram e também angariaram muito mais dinheiro: uma média semanal de $503,22, acima dos $185,94 anteriores.
"Mesmo um mínimo contato com os beneficiários pode permitir que os funcionários mantenham sua motivação", escreveram os pesquisadores em seu estudo, intitulado "Impacto e a arte da manutenção de motivação: os efeitos do contato com os beneficiários sobre a persistência do comportamento", publicado na revista Organizational Behavior and Human Decision Processes.
SALVA-VIDAS MOTIVADOS
Motivar os trabalhadores é um tema que interessou a Grant antes de ele se tornar um acadêmico profissional. Antes da pós-graduação, ele trabalhou como diretor de publicidade da Let's Go guia de viagens. "Nós estávamos produzindo guias de viagem e tínhamos centenas de pessoas trabalhando em um escritório que ajudava viajantes a conhecer países estrangeiros de uma maneira inovadora e viajando com segurança", lembra ele. "Nenhum dos editores dos guias de viagem tinham qualquer contato com os leitores reais." Grant suspeitou então que os funcionários teriam mais satisfação em seu trabalho - e, provavelmente, trabalhariam com mais vontade - se eles pudessem interagir regularmente com os leitores de seus guias de viagem.
Na empresa de guia de viagens, ele nunca teve a chance de colocar isso em prática. Mas quando mudou de residência em virtude de sua pesquisa de doutorado na Universidade de Michigan, voltou ao assunto, com os call centers, instituições desportivas e salas de aula como alguns de seus laboratórios.
De acordo com Grant, apenas estar ciente do impacto do trabalho sobre os outros pode ajudar na motivação. Em um estudo publicado em 2007, dedicou-se a um grupo de salva-vidas de um centro de recreação comunitária. A alguns deles foram pedidos que lessem notícias de salva-vidas que realmente haviam salvo vidas. Um segundo grupo recebeu um tipo diferente de material de leitura: testemunhos de salva-vidas sobre como eles haviam se beneficiado pessoalmente de seu trabalho. Os resultados: Aqueles que leram sobre a sua capacidade de evitar mortes, tiveram sua média de horas trabalhadas aumentadas em mais de 40%, enquanto que aqueles que aqueles que leram depoimentos de outros salva-vidas, dizendo que a profissão era algo pessoalmente enriquecedor, as horas trabalhadas não variaram. Os resultados foram publicados em um artigo intitulado "O significado do significado da tarefa: Performance de trabalho, mecanismos de efeitos relacionais e condições de limite", no Journal of Applied Psychology.
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Além da consciência do impacto do trabalho, reuniões pessoais com os indivíduos que se beneficiam daquele trabalho pode melhorar drasticamente o desempenho dos empregados. No estudo de Grant em 2007, um segundo experimento foi feito, relacionado a um grupo de estudantes que foram encarregados de ler a edição de currículos de colegas, que tiveram contato com o centro de carreiras da universidade, a fim de ajudá-los a encontrar um emprego. Um grupo de editores-estudantes teve a oportunidade de ver um possível beneficiário, que parou para deixar seus currículos e conversar um pouco, sem saber que as pessoas que estavam na sala eram aquelas que o ajudariam na tarefa de encontrar um emprego. O outro grupo de editores-estudante tiveram acesso aos mesmos currículos sem ter contato com a pessoa por trás do documento. O resultado? As pessoas que se encontraram com o aluno à procura de emprego - mesmo para uma breve conversa, aparentemente superficial - passaram muito mais tempo na tarefa de edição do que aqueles que não tiveram.
No entanto, há mais coisas sobre o contato, do que a simples ideia de levar um grupo de trabalhadores para encontrar alguém que as suas tarefas diárias ajudam. Em uma segunda execução do experimento no centro de carreira da universidade, por exemplo, informações biográficas do suposto estudante-candidato a emprego também foram manipuladas. Novamente, ambos os grupos de editores trabalharam em currículos idênticos. No entanto, um grupo teve acesso a uma carta individual do aluno em que ele escreveu precisar desesperadamente de um emprego, dizendo que estava com dificuldades pagar as contas. Para o outro grupo, a declaração pessoal tinha outro tom. Mais uma vez, um grupo de editores teve acesso pessoal ao estudante, enquanto o outro grupo não teve nenhum contato com ele.
Assim como no estudo de Grant, a necessidade de alto afirmação, isto é, saber que seu trabalho é muito importante, foi crucial. Mas o fato de conhecerem as necessidades do beneficiário e conhecê-lo pessoalmente gerou o maior impacto sobre a motivação. Editores que não tiveram contato com o aluno e não souberam da sua situação financeira extremamente difícil, gastaram em média de 27 minutos de trabalho. Os editores que leram a carta sobre a dificuldade financeira do estudante, mas nunca o conheceram, gastaram 26 minutos na edição. Somente aqueles que tiveram contato pessoal com o aluno e leram sobre suas preocupações, trabalharam mais de meia hora na tarefa, ou uma média de 20% mais tempo do que os outros editores.
Segundo Grant o resultado sugere que a importância da tarefa é o principal motor de eficiência e que as interações face-a-face, mesmo aparentemente superficiais, podem servir como uma forma de condução dessa importância. Em outros estudos, ele descobriu que engenheiros, vendedores, gerentes, representantes de serviço ao cliente, médicos, enfermeiros, seguranças, policiais e bombeiros, que podem ver diretamente o seu impacto sobre os outros, possuem desempenho superior no trabalho.
Em outros diversos estudos, Grant e seus colegas identificaram outra nuance na forma como a reunião com beneficiários afeta os trabalhadores. Por exemplo, os trabalhadores com fortes "valores pró-sociais", ou seja, que possuem uma inclinação natural a ajudar os outros, têm muito mais probabilidade de serem afetados pela lembrança de quão importante é o seu trabalho. Em contrapartida, trabalhadores mais racionais, que normalmente trabalham duro independentemente de quem serão os beneficiários, não apresentam o mesmo aumento de desempenho ao serem expostos aos seus beneficiários.
Ainda assim, Grant diz que em uma economia baseada em “fios de cobre”, onde os trabalhadores estão mais propensos a ser fisicamente isolado dos usuários finais, é importante que os empregadores construam sistemas que reforcem a sensibilização dos trabalhadores sobre quem eles estão ajudando. "A tecnologia é realmente uma fascinante faca de dois gumes", diz Grant. "Por um lado, temos cada vez mais a capacidade de conectar empregados aos usuários finais de regiões geográficas diferentes...Mas por outro, a tecnologia também reduziu a necessidade de interação pessoal. Muitas das organizações pararam de fazer esse tipo de interação, porque o trabalho pode ser feito sem ele."
Isso é um erro, diz ele, que muitas empresas estão trabalhando agora para evitar. Na verdade, Grant vem prestando consultoria a inúmeras organizações para restabelecer esses tipos de interações de forma contínua. Em um desses trabalhos, uma empresa farmacêutica que recebe prescrições pelo correio, estabeleceu um sistema onde os farmacêuticos regularmente vão às farmácias para interagir com os clientes. Eles também começaram a anexar fotos dos clientes nas correspondências, com intuito de humanizar os nomes das pessoas contidos nos formulários médicos, pressupondo melhorar o desempenho e minimizar erros críticos na entrega dos serviços farmacêuticos.
Mesmo em empresas que não têm como foco principal de seu negócio ajudar pessoas, os gestores podem olhar para o contato crescente entre os trabalhadores e outras pessoas da organização, que se beneficiam do seu trabalho, diz Grant. "Todo mundo tem um usuário final. Em alguns casos, os usuários finais estão mais dentro da organização do que fora. Em alguns casos, os usuários finais idealizados pelos gestores são os colegas de trabalho, colegas de outros departamentos ou os próprios gestores." A questão, diz ele, é: "Como é que vamos transformar essa conexão em algo rotineiro, quer se trate de uma conference-call semanal com companheiros de trabalho ou um contato pessoal mensal?"
Caridade corporativa também pode ter um efeito considerável no aumento de produtividade. "Algumas das minhas pesquisas recentes em uma empresa da Fortune 500, sugere que, se você tem empregados, onde o objetivo principal de seu trabalho não é ajudar as pessoas, onde não há claramente definidos grupos de usuários finais, podemos pensar sobre filantropia corporativa como um substituto. Uma opção é dar às pessoas a chance de assumirem responsabilidades de serviços à comunidade, que possam ser patrocinados pela empresa, de modo que eles achem: “eu faço a diferença por estar aqui."
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