6 passos para a criação de um Catálogo de Serviços gerenciável

(*)Mike Tainter

Muitas empresas lutam atualmente para compreender o valor de um catálogo de serviços, como pode ser aproveitado para proporcionar qualidade e satisfação ao cliente e o que ele realmente é.

O alargamento dos processos contidos no ciclo de vida dos serviços do ITIL v3, promoveu maior interesse e maiores desafios associados ao desenvolvimento de um portfólio ou catálogo de serviços. Um dos maiores problemas é decifrar os componentes de um catálogo de serviços: satisfazendo a TI e o negócio, incluindo aí a impacto no resultado da empresa.

Antes de decifrar os atributos de um catálogo de serviços, abordaremos uma percepção comum que é ignorada. Muitas organizações podem levantar um monte de ciclos na definição de um serviço. Atendo-se à estratégia de serviços publicada no ITIL, a definição é simples: "O serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando o alcance aos resultados que eles querem atingir, sem a participação em custos e riscos específicos." Esta definição é clara, mas é não é tão fácil desenrolá-la em uma forma aplicável para consumo e sob os recursos disponíveis.

Esta percepção ignorada ocorre quando as organizações definem os serviços que são apenas solicitações. Como exemplo, muitas organizações olham para o catálogo de serviços como um menu onde clientes podem requisitar os serviços a-la-carte. É verdadeiramente um serviço ou é uma solicitação padrão que é parte de um serviço mais abrangente? É o último. Portanto, é importante entender a diferença entre um serviço e um pedido de serviço.

Por exemplo, quando nós consideramos encomendar um laptop como um serviço, o valor é alcançado quando o ativo é entregue? Provavelmente não. O valor real é atingido quando o usuário loga e realiza um trabalho que produz resultados para a empresa. Assim o laptop atinge o seu objetivo. É preciso haver um fluxo de trabalho para disponibilizar o laptop em uma forma que atenda às expectativas do cliente, sendo a entrega do laptop apenas uma etapa da cadeia de valor de serviços. O pedido feito pelo cliente é o catalisador que conduzirá o valor real do serviço.

Imagine a situação em que um novo gerente de projetos iniciará suas atividades na próxima semana. Ele revisará os serviços, como a entrega de um laptop, telefone ou configuração de e-mail e solicitações de facilities. O gerente então começa a preencher os campos obrigatórios do formulário on-line e envia as instruções, iniciando o fluxo de trabalho do back-end para o cumprimento dos serviços. No entanto, o que realmente o gerente teria à disposição? A empresa possui os serviços para tornar o novo gestor produtivo no primeiro dia de trabalho? Talvez. Mas se olharmos mais de perto, a única garantia é que o gerente de projetos terá um laptop, telefone, endereço de e-mail e um lugar para trabalhar.

Isto nos leva à pergunta: O que o gerente de projetos realmente está habilitado a fazer? O verdadeiro valor ainda não foi entregue. Fica a critério do gerente determinar quais os componentes desses serviços, como mensagens e telecomunicações, que ele necessitará para ser produtivo. Serviço de valor só pode ser alcançado se os componentes dos serviços são compreendidos.

IDENTIFICANDO
Para esclarecer os componentes de um catálogo de serviços, dê pequenos passos para ajudar a ganhar apoio e comprometimento de esforço. Uma maneira de fazer isso é começar com uma base de no máximo 10 serviços, com seis atributos cada. Tenha em mente que os serviços devem permitir um resultado para o negócio, a fim de ser percebido como algo de valor.

Para começar, defina até 10 serviços com seis atributos, ao invés de tentar desenvolver todos os serviços de ponta a ponta de uma só vez. É uma boa prática designar uma equipe orientadora para desenvolver o catálogo. Lembre-se de uma frase importante: "o consenso pode inibir o desenvolvimento." A tentativa de obter a aceitação de todos os departamentos dentro da organização pode levar a um impasse. Para conseguir um progresso constante, mantenha uma equipe de orientadores de não mais de 4-6 membros. Tente manter a quantidade de canais de comunicação a um mínimo, caso contrário, haverá uma comunicação excessiva impedindo o progresso.

Ao decidir sobre a lista inicial de serviços a serem colocados no catálogo, escolha os serviços que possuem um escopo menor ao invés de escolher serviços que sejam prestados a todos. A escolha de uma única linha de negócios com vários departamentos é a forma mais adequada para manter o escopo gerenciável. Mantê-lo simples no início permitirá uma aceitação maior da equipe e acelerará o êxito. Foque nos seguintes atributos:

Nome do serviço - É surpreendente quanto tempo pode demorar para que os membros de uma equipe de profissionais concordem com um nome de serviço. Discuta-o da forma adequada, mas tente evitar que isso dure mais de uma semana para ser decidido. Utilize a “regra da maioria”.

Descrição do serviço - Tenha cuidado para não escrever um livro que descreva o serviço; evite textos muito técnicos e mantenha um mínimo de siglas. O objetivo é escrever uma descrição clara e concisa para que todos possam compreender, apoiar e recitar.

Responsável pelo serviço - Esse atributo é muitas vezes esquecido, mas sua importância é fundamental. Dê uma cara para o negócio, a fim de garantir que as expectativas do serviço sejam atendidas. Selecione um líder que é respeitado por toda a organização.

Usuários do negócio - Uma vez que o serviço é nomeado e descrito, identifique os usuários do serviço. Recomenda-se a identificação por departamento.

Equipes de suporte – Defina as equipes que serão responsáveis para apoiar a gestão e exploração do serviço. É improvável que apenas uma equipe de suporte trabalhe no serviço. É normal que múltiplas equipes de suporte apoiem um serviço, mas escolher um único responsável é uma boa prática. Serviços normalmente são constituídos de diversos componentes e as responsabilidades de cada membro devem ser listadas, garantindo que a qualidade seja atingida.

Criticidade do Serviço - Definir a criticidade significa definir qual o tom na prioridade, gestão, operação e suporte.

Seguindo estes seis atributos, qualquer organização pode começar a desenvolver um catálogo de serviços. A partir deste ponto, uma lista de prioridades pode ser definida como quais os serviços que terão seus componentes detalhados. O resultado final será um caminho mais sedimentado para a realização da prestação de serviços de qualidade, satisfazendo o cliente e agregando valor comercial.

(*)Como o diretor de gerenciamento das práticas de serviços de TI da Forsythe, Mike Tainter é especialista em ITSM, ITIL, gerenciamento de operações, design de processos, operações de TI, desenvolvimento de sistemas de suporte e necessidades logísticas de TI para uma grande variedade de organizações.