A liderança está no coração e não na cabeça

(*)John R. Ryan

O recente terremoto em Port-au-Prince no Haiti deu um impulso para que o Dr. Paul Farmer voltasse a receber atenções da mídia e me lembrou as habilidades de liderança notáveis que ajudaram a torná-lo um campeão em saúde pública global. Farmer, fundador da ONG internacional Partners in Health, passou décadas lutando com sucesso contra a AIDS, tuberculose e outras doenças no Haiti, Peru, Rússia, Ruanda e outros países.

O best-seller de Tracy Kidder Mountains Beyond Mountains revela Farmer como um médico apaixonado, expressivo, charmoso e pensativo. Seu carisma ajudou a construir vínculos estreitos com pacientes gravemente doentes, diplomatas, titãs dos negócios e estudantes, alinhando-os para ajudá-lo no trabalho em prol dos pobres. Independentemente se ele está escrevendo um agradecimento pessoal aos doadores ou textos relacionados à negociação com um membro da equipe em sua clínica no Haiti, ele é um mestre em liderança através do coração. E ele já salvou inúmeras vidas, como resultado disso.

Mas nem todo líder eficaz é abençoado com o magnetismo pessoal de Farmer. Na verdade, a maioria de nós não é, e tentar fingir resulta certamente em problemas. A verdade é que a construção de fortes laços emocionais com os nossos aliados e empresas pode ser um desafio real para a maioria dos líderes. Naturalmente, muitos de nós estão inclinados a liderar com as nossas cabeças através de planejamento estratégico, análise extensiva e um temperamento estável. Esta abordagem tem geralmente me satisfeito. Ela funcionou, por exemplo, quando voei por anos em aviões da marinha dos EUA. às vezes sob circunstâncias muito estressantes. E isso tem ajudado muitos líderes de negócios a tomar decisões difíceis em momentos de economia dura dos últimos anos.

Conexão pessoal
Liderar com nossas cabeças é a mesma característica que nos incentiva a utilizar o horário do almoço para ir à academia, em vez de conversar com os colegas. É o que nos incita a sair de uma sala, logo que uma reunião termina, para iniciar uma próxima tarefa, em vez de ficar por alguns minutos extras para bater um papo com um caráter mais descontraído.

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Na verdade nós podemos realmente gostar dos homens e mulheres que temos o privilégio de liderar e nós podemos desfrutar ouvindo-os e aprendendo com eles.

Muitos de nós, no entanto, pode não considerar essas interações completamente da maneira como Farmer faz. Em muitos aspectos é uma coisa boa para um líder manter sua independência e uma pequena distância. Mas, como toda a força de liderança isso não pode ser exagerado.

Em tempos difíceis, liderar com nossas cabeças não é suficiente. Nossos homens e mulheres precisam de mais do que puro conhecimento de negócio, seja uma estratégia inteligente, a estrutura organizacional correta ou soluções técnicas inteligentes. Como o meu colega Kerry Bunker explorou em seu trabalho pioneiro sobre liderança e autenticidade, as pessoas também querem honestidade e humanidade. Eles anseiam conexões autênticas com seus líderes.

Sem esses laços, é difícil para os líderes construírem relação de confiança com a sua equipe e sem confiança é difícil conseguir todo o resto. Em muitas organizações, incluindo a minha, os nossos colegas estão trabalhando mais horas por menos salários e benefícios. Eles querem que os seus sacrifícios sejam reconhecidos. Eu me preocupo, assim como muitos outros líderes. Mas como podemos transmitir esses sentimentos de forma eficaz?

Não há uma solução fácil, mas podemos começar por tirar nossas rotinas do piloto automático. Existem algumas medidas práticas que podemos tomar. Quanto mais você pratica, melhor você se torna em conexão com seus homens e mulheres. Aqui estão quatro habilidades para trabalhar agora:

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• Ouça (para grupos e indivíduos)
Agora, mais do que nunca, você precisa ser um Chief Listening Officer em sua organização. Certifique-se de dedicar várias reuniões por semana apenas para ouvir os clientes, colegas e assessores. Quando estiver nessas reuniões, foque no presente. Desligue seu BlackBerry e arquive a lista de tarefas em sua cabeça. Mantenha o contato com os olhos, se incline para frente e mostre que você está engajado.

Preste atenção ao que a outra pessoa está expressando, não só com suas palavras, mas também por seu tom de voz, expressões faciais e postura.

É possível resumir com precisão os pensamentos e sentimentos que estão sendo compartilhados, ou você já está pensando à frente em uma próxima coisa?

• Seja visível
É tentador e muitas vezes lógico comer um lanche rápido em sua mesa para agilizar telefonemas, analisar uma pilha de relatórios, avaliar os últimos indicadores e ler e-mails urgentes. Enquanto isso, seus colegas estão no refeitório se perguntando por que eles nunca o veem, exceto em reuniões da empresa. Reserve uma vez por semana para almoçar com sua equipe. Ou simplesmente apareça em reuniões do pessoal do departamento. Você não precisa dizer nada, apenas mostre que o trabalho deles é importante para você.

• Mostre gratidão
Uma palavra de agradecimento por horas extras trabalhadas pode fazer uma enorme diferença para um empregado ou grupo de pessoas. Eu já vi isso acontecer. Talvez você não é do tipo que goste de elogio, mas muitas pessoas são. Isto é ainda mais importante quando a empresa não passa por um momento econômico bom e não pode recompensá-los financeiramente. Mencione uma contribuição que você particularmente apreciou e explique porquê. Seja específico e eles saberão que entende o papel deles na empresa, e tornará o ato mais crível e significativo.

• Invista
Garanta que sua equipe esteja envolvida em um trabalho significativo e que tenha planos de desenvolvimento para seus membros. Se as promoções pessoais são lentas, enderece projectos-chave para os membros da equipe, q ue o ajudarão a se sentir importantes e ajudará a desenvolver suas habilidades. Nada é mais importante do que mostrar interesse no desenvolvimento profissional de seus homens e mulheres, então invista agora na formação que necessitam.

Não há nenhuma garantia que seguir estes conselhos vão ajudá-lo a liderar repentinamente como Paul Farmer. Mas pelo menos, todos nós podemos ficar consideravelmente melhores em conexão com os nossos homens e mulheres através do foco e prática. Na verdade, nós precisamos tornar prioridade a liderança com coração. Quando nós não o fazemos, comprometemos todos os planos magníficos criados e armazenados em nossas cabeças.

(*)John R. Ryan é presidente do Center for Creative Leadership, uma provedora global de educação executiva. Ele atuou anteriormente como chanceler da Universidade Estadual de Nova Iorque e superintendente da Academia Naval dos EUA em Annapolis, Maryland Ele foi piloto durante 35 anos na Marinha, aposentando-se como um vice-almirante.

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Pisando com cuidado na virtualização 2.0

Por Arthur Cole

Até agora, a maioria das empresas está no caminho certo em busca do pleno funcionamento em um ambiente virtual. A exteriorização de servidores já se iniciou, alavancando um processo de terceirização de armazenamento, redes e infraestrutura de PCs.

O objetivo inicial, é claro, é a consolidação financeira. Foi um golpe de sorte que a tecnologia tenha vindo a tempo de as empresas economizarem custos no provisionamento de orçamento para novos hardwares e com a armazenagem de dados.

Mas mesmo que mais empresas estejam ampliando suas infraestruturas virtuais, as taxas de utilização permanecem obstinadamente baixas em muitas organizações. Os fornecedores se aplicam na obtenção da capacidade de consolidar centenas de máquinas virtuais em um único servidor.

E, embora esses números devam aumentar progressivamente ao longo dos próximos anos, o fato é que a maioria das empresas que adotaram a virtualização dizem que essa tecnologia tem sido aplicada a pouco mais de um terço de sua infraestrutura de data center, segundo a empresa de soluções de negócios CDW . Há ainda muitas pessoas desconfiadas de que o processo de mudança não seja tão sutil quanto se acreditava.

"Existem alguns fatores que nós vemos como inibidores de uma adoção mais generalizada", diz Nathan Coutinho, gerente de soluções de virtualização da CDW. "Primeiro, você tem que levar em consideração os custos. Os tempos são difíceis e as empresas estão optando por períodos de análise mais longos e duros antes de assumirem novos custos com tecnologia. Embora a virtualização tenda a poupar dinheiro no longo prazo, algumas empresas evitam os custos de transição.

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"Em segundo lugar, você tem o nível de conforto com a tecnologia atual. As novas tecnologias exigem dos funcionários o conhecimento para manutenção".

Há também o fato de que muitas organizações decidiram implementar ambientes virtuais como parte do ciclo normal de atualização de hardwares postergando o processo.

Ainda assim, a adoção da virtualização poderia ter sido ainda mais lenta, se não fosse o objetivo de diminuir o consumo de energia dos data centers, que impactam diretamente o resultado final da empresa e foram revistos no processo de renovação de hardwares. Isto se torna ainda mais crítico quando se imagina que algum dia, as empresas terão talvez 15% de seus servidores e outros recursos consumindo considerável quantidade de energia mesmo quando não estão realizando nenhum trabalho significativo.

"Há duas maneiras de medir a utilização do servidor", diz Mark E. Stumm, vice-presidente de marketing de produtos da desenvolvedora de software de gestão de desempenho nlyte. "Existem servidores que ficam ociosos esperando por trabalho útil, e há servidores que executam aplicativos que não são mais necessários ou utilizados por uma organização e são consideradas órfãs ou abandonados. Esses aplicativos abandonados podem ser movidos para uma máquina virtual, desativando o servidor e recuperando o espaço e a capacidade de refrigeração para suportar um crescimento necessário de uma outra estratégia. Os CIOs devem se esforçar para manter uma porcentagem abandonada do servidor na faixa de 1% a 2%."

A necessidade de empregar a virtualização como parte de uma ampla estratégia de utilização e eficiência também pode, de fato, estar dificultando as implantações de virtualização. Em vez de simplesmente adicionar uma camada virtual na parte superior das atuais infraestruturas físicas, as organizações têm reformulado os seus sistemas de gestão global, criando novos sistemas de gestão multicamadas, que podem se estender pelas arquiteturas, física, virtual e em nuvem. Estes sistemas estão muito longe das tecnologias de gestão anteriores, que se limitam a rastrear o caminho onde os dados e aplicações residem e racionalizar o processo de provisionamento de novos recursos. As plataformas de hoje combinam monitoramento e análise em tempo real com a habilidade de procurar dinamicamente a capacidade disponível e o poder de computação para ser dinamicamente virtualizado e de uso imediato.

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Com a virtualização oferecendo a capacidade de alocar recursos de forma mais estreita em sintonia com as necessidades dos usuários, a gestão desses recursos torna-se mais orientada por uma política, do que por um hardware e software, de acordo com Stephen Elliot, vice-presidente de estratégia de gestão de infraestrutura e automação da CA.

"Estamos ouvindo dos clientes que os próximos anos se basearão em como otimizar os serviços de negócio em arquiteturas virtuais e integrá-los a sistemas físicos," diz ele. "Empresas e provedores de serviço estão pedindo uma visão integrada dos serviços de negócio, buscando a capacidade de ver o serviço em níveis de profundidade e, em seguida, verificar potenciais problemas de storage, servidores, aplicativos, redes e sistemas. Os clientes também estão procurando fazer estudos e análises de causa raiz para agilizar o tempo de identificação e resolução de problemas, visando o uso racional do esforço de trabalho nesse novo ambiente."

Embora o desenvolvimento da capacidade de gestão, eventualmente produzirá uma arquitetura mais eficiente e simplificada, é fácil entender porque muitas empresas adotaram um ritmo mais lento na mudança para uma infraestrutura virtual. O velho paradigma da ideia de um-usuário-para-um-PC-para-um-servidor foi simples de entender, embora um pouco pesado no sentido físico. Mas quando você entra em um mundo de constante transferência de recursos, aplicações e cargas de dados, muitos executivos de TI se portam da forma correta ao ter cautela, certificando-se que os usuários podem lidar com o novo ambiente antes de colocá-lo em situações reais de trabalho.

Uma das chaves para dominar a virtualização é a compreensão da nova relação entre hardware e software. Agora que as duas entidades estão amplamente separadas no âmbito da infraestrutura global, o truque é assegurar que os aplicativos sejam dirigidos ao conjunto adequado de recursos - em suma, torna-se mais uma tarefa de gestão e políticas ao invés de questões propriamente físicas.

"A virtualização apresenta dois principais desafios que se aplicam à gestão de aplicações - a compreensão do impacto do compartilhamento de recursos e a garantia de que os recursos adequados sejam fornecidos para suportar cargas de trabalho existentes e novas aplicações," diz John Newsom, vice-presidente e gerente geral de gestão de aplicativos da Quest Software.

"A chave para racionalizar ambientes de aplicações é primeiro determinar como os quatro principais recursos - CPU, memória, disco e rede – suportam aplicações no âmbito de objetivo de níveis de serviço, desempenho e disponibilidade. Em seguida, as organizações precisam compreender as relações e interações entre todos os componentes da infraestrutura virtual e suas relações com as aplicações. Finalmente, com estas dependências compreendidas, as equipes de TI precisam acompanhar o desempenho de cada componente de suporte às aplicações e correlacionar esses dados de modo que sejam compreensíveis pelos proprietários de serviços e de outros na gestão de TI."

Não é uma surpresa que o que inicialmente parecia uma utilização de recursos relativamente simples acabou sendo algo mais complicado e mais benéfico no geral para a funcionalidade dos data centers, do que a maioria das pessoas imaginavam.

No final, a virtualização é como uma barra de chocolate: O sabor é muito doce e ela fornece alguns benefícios significativos à saúde. Mas se você comer muito rápido terá uma dor de barriga.

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O cobre e descobre das métricas em serviço de suporte a cliente

por Rob England no ITSMWatch

Quando se vai medir o nível de serviço de suporte a cliente, é importante ter uma visão equilibrada entre diferentes métricas e não ficar demasiadamente preso a uma ou duas. Caso contrário, haverá distorção no resultado real. Obviamente o objetivo principal das métricas em serviço de suporte está no acompanhamento da qualidade de como se está operando. Existem muitos indicadores a serem utilizados e alguns livros que abordam o tema. Eu não vou tentar mostrar todas as métricas aqui, mas, como exemplo, elas podem incluir uma ampla variedade, tais como:

End-to-end, ou TI como uma "caixa preta":
* Número de incidentes e chamados fechados por semana
* O tempo médio para restaurar o serviço
* A satisfação do cliente

Por equipe de suporte:
* Número de atribuições fechadas por semana, por fila
* Percentual de trabalhos abertos, por tempo, por fila
* O tempo médio para responder a um chamado, por prioridade
* Contribuição de itens da base conhecimento, em percentagem das atribuições

Específico para a central de atendimento:
* Resolução no primeiro contato
* Chamadas abandonadas
* O tempo médio de chamadas à central de suporte
* O tempo médio entre contatos de cada usuário

Por onde começar
O estudo da mensuração é amplo e complexo. Dois fatores surgiram de uma série de discussões com os meus clientes de serviços de suporte: obter uma visão equilibrada e escolher métricas adequadas a uma finalidade. Neste artigo, vou olhar para o equilíbrio.

Você sabia que 75% da satisfação do cliente em um atendimento telefônico se dá por satisfazer necessidades psicológicas?

Todas as métricas mudam o comportamento de uma forma indesejada, bem como de forma desejada. Analise as métricas exemplificadas acima. Se uma equipe é medida por quantos chamados são fechados por semana, então simplesmente se você rotear todos esses incidentes a uma outra equipe, vai dar-lhes uma métrica exemplar. Mas não é exatamente isso que queremos ter.

Aliás, outra coisa a se notar em relação às métricas acima: no help desk/service desk, a métrica tem relação com chamadas; já quando se fala em fila, grupo ou equipe, relaciona-se com as atribuições; e em demais aspectos, é tudo sobre ...uhmm... Nós não "temos uma única palavra para ele. Precisamos de uma palavra coletiva para como o ITIL divide incidentes e requisições. Eu gosto do termo respostas: tudo o que a central de atendimento responde, independentemente se vem diretamente dos usuários, de sistemas de alertas automáticos ou tarefas regularmente agendadas. Meça as Respostas.

Para outro exemplo de impactos indesejáveis sobre o comportamento, considere Chamadas Abandonadas (usuários que desistem da chamada antes de o telefone ser atendido). Se nos concentrarmos em demasia em chamadas abandonadas como uma métrica, os analistas começarão a cortar chamadas de curta duração com o propósito de poderem atender às novas ligações. Chamadas abandonadas são sempre uma coisa ruim, mas você não acha que é ainda pior quando geram pressa para desligar o telefone quando se tem grande demanda? “Tempestades” acontecem, ou seja, mesmo no dia mais quieto você terá inevitavelmente momentos em que o tráfego de chamadas excederão a capacidade de resposta da central de atendimento. Você não pode zerar o índice de chamadas abandonadas, sem ter uma custosa capacidade excessiva de atendimento telefônico.

E é claro que é da própria natureza dos centros de suporte mudarem para saírem de uma situação incômoda. A teoria estatística nos diz algo que parece um contra-senso a princípio (foi assim para mim): dados uniformemente distribuídos, por definição, não são aleatórios. Tem um padrão. É uniformemente distribuído e, portanto, previsível. O surgimento de uma onda de chamadas para a central de atendimento em um mesmo momento, por exemplo, pode significar duas coisas: (a) algo aconteceu para que todos venham de uma vez ou (b) algo não aconteceu para fazê-los vir todos de uma vez. Ninguém melhor do que um estatístico para me explicar como calcular se a onda veio além do que se poderia esperar de um evento aleatório. Mas a certeza é, mesmo no ambiente mais estável e pacífico de TI que você imagine, ocorrerão picos de chamadas. Defina uma meta realista para chamadas abandonadas.

Que tal preparar seus profissionais de atendimento para entender as necessidades psicológicas dos seus clientes?

Então, qual índice exato do nível de chamadas abandonadas? Nós prejudicamos o serviço prestado àqueles que estão conosco na linha e os abandonamos até mais tarde com a promessa de um novo contato, ou perdemos novas ligações? A resposta é que ambos são indesejáveis, e dar ênfase para o índice de Chamadas Abandonadas ou First Call Resolution vai apresentar comportamentos negativos. Precisamos de uma abordagem equilibrada.

Balanced Scorecard
Distorções criadas de forma indesejada, por foco em apenas uma métrica pode ser reduzida através de um portfólio equilibrado de métricas, como o conceito popular Balanced Scoredcard (como recomendado tanto por ITIL como por COBIT).

Houve várias discussões do Balanced Scorecard para TI, principalmente para gestão de serviços (veja o ITIL Continual Service Management 5.4.1). Abaixo segue uma perspectiva ligeiramente diferente que combina fundamentos de gestão de serviços com o conceito original de Kaplan/Norton com os quadrantes clientes, empregados, aprendizagem e financeiro, e com as "quatro" áreas de Val IT: Estamos fazendo as coisas certas? Estamos fazendo-lhes o caminho certo? Estamos fazendo-os bem? E estamos recebendo os benefícios?

Combinando eles, obtemos um scorecard que se parece com isto:


Escolha suas métricas para ter um portfólio equilibrado de medidas em cada quadrante. Comportamentos reais são um equilíbrio entre prioridades conflitantes: por exemplo, comece com “atender o máximo possível de chamadas ao mesmo tempo que resolve o máximo de chamadas; restabelecer o serviço rapidamente enquanto identifica os problemas subjacentes; controlar os custos e satisfazer os clientes. Selecione as métricas para refletir a mesma mistura de prioridades.

Em seguida, derive uma pontuação para cada quadrante, e com eles uma pontuação global. Organizações que adotam o balanced scorecard de forma profunda despendem tempo definindo o correto coeficiente de cada métrica na fórmula de pontuação geral. Você terá vários scorecards. Eles podem estar dentro de outros em diferentes níveis organizacionais. Este scorecard acima se aplica a toda a TI, para a área de serviço de suporte ou apenas para a central de atendimento.

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Além de scorecards em múltiplos níveis, eles podem ser um dashboard em tempo real para acompanhamento ou um relatório periódico de avaliação, além de poderem ser apresentados a diferentes públicos. Esses dados normalmente são exigidos por gestores, clientes, auditores e executivos. Uma boa maneira de agrupar todos estes stakeholders é gerenciá-lo em três audiências: os investidores (que pagam por isso), os controladores (gerenciam isso) e prestadores/entregadores de serviços (executam isso). Cada audiência provavelmente exigirá uma visão um pouco diferente da outra.

Em cada caso busque o equilíbrio. Para cada métrica que você usa, pense em outra métrica que você iria introduzir com "Por outro lado ..."




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Será que no futuro você terá que levar seu próprio PC ao trabalho?

Será que num futuro breve você terá que levar seu próprio computador para a empresa, da mesma forma que você é responsável pela decisão do meio de transporte que utiliza para ir ao trabalho?

Esse tema tem despertado discussões nas empresas recentemente, em virtude de alguns fatores:

* Os trabalhadores querem trazer seus hábitos de uso do computador de quando estão em casa, para o ambiente de trabalho.

* Mais trabalhadores do que nunca trabalham em casa.

* Há uma série de máquinas antigas nas empresas e os orçamentos de TI têm sido cada vez mais achatados e substituições têm sido postergadas.

* As empresas estão buscando formas “inovadoras” de corte de custos.


O Gartner entrevistou 528 gestores de TI em empresas com mais de 500 empregados nos EUA, Alemanha e Reino Unido, sobre a permissão do uso de computadores pessoais no ambiente de trabalho (bring your own computer – BYOC). O estudo mostrou que 40% disseram que suas empresas têm uma política que aborda este tema.

Annette Jump, diretora de pesquisa do Gartner e responsável por este trabalho chamou de "muito impressionante" o resultado.

"Dezoito meses atrás, a maioria das empresas nunca tinha pensado nisso", diz ela.

A pesquisa também mostrou que em 2009, 10% os funcionários utilizavam seus próprios computadores e que em 2010 esse número chegará a 14%.

"Foi uma questão de custo, já que assim não temos que comprar computadores", diz Harold Mann da consultoria Mann Consulting de Los Angeles. Há seis anos, a consultoria de TI oferece aos seus funcionários a opção de utilizar os seus computadores pessoais com uma taxa de reembolso mensal.

Ele diz que algumas pessoas gostam de fazer tarefas do trabalho às 9 da noite, enquanto outros querem uma separação real entre trabalho e vida a pessoal.

Na verdade, algumas políticas da empresa permitem que os funcionários apenas escolham uma máquina e os softwares de uma lista de opções para que executem suas atividades. Por exemplo, Jump disse que a versão Vista Home não consegue suportar um desktop virtual, a configuração preferida para a maioria destes programas, por isso os trabalhadores precisam ter um software de nível Professional.

A empresa Citrix Systems aprovou um programa de BYOC depois que foi descoberta a presença de cerca de 200 máquinas pessoais de funcionários plugadas na rede da empresa.

“O que estamos dizendo às pessoas é: Já está acontecendo. Você pode pensar que a sua segurança impede isso, mas você ficaria surpreso em saber quantos iPhones já estão conectados à sua rede, quantos Macs existem", diz Michael McKiernan, diretor mundial de operações, planejamento e compras da Citrix.

"Tudo que tentamos fazer foi formalizar e controlar e promover isso. As pessoas estão felizes, nós sentimos que há menos riscos e há economia de custos para a Citrix".

A Citrix disponibiliza sugestões sobre como obter acesso remoto, fornecer aplicações em uma variedade de plataformas e oferecer desktops virtualizados, como resultado deste processo.

A Citrix descobriu que não eram apenas os apaixonados por Macintosh que faziam questão de usar seus próprios computadores, apesar de 41% das pessoas utilizarem o OS X. McKiernan diz que a idade tem menos a ver com isso, do que o comportamento. Poderia ser um trabalhador que queria todas as músicas próprias em sua máquina ou um ávido jogador que queria um laptop de tela grande. E sim, os trabalhadores adicionaram seu próprio dinheiro para a bolsa de $ 2100 Citrix oferecida para compra ou upgrade de máquinas.



Há a noção geral de que os trabalhadores que usam suas próprias máquinas são mais felizes e produtivos, no entanto, esse cálculo tende a ser subjetivo. Mas McKiernan diz: "Se ser feliz por um lado é fazer com que você fique mais tempo na empresa, por outro lado ganhamos produtividade também."

“Ainda assim, não é para todos. Enquanto 20% dos trabalhadores manifestaram interesse no programa, até agora, apenas cerca de 10% dos 4.700 funcionários da Citrix participam” diz McKiernan.

A Intel, que também está considerando um programa de BYOC, disse que identificou segmentos de usuários "onde isso faz sentido", segundo Dave Buchholz, evangelista de TI da Intel.

Na empresa vê-se como uma extensão de tendência para uma força de trabalho móvel e que usa smartphones. McKiernan ressalta que as empresas que têm tecnologia suficiente para permitir que funcionários trabalhem em casa, já têm tecnologia para um programa BYOC.

A Citrix define um montante fixo com base no salário para os cálculos do custo total de propriedade das máquinas na empresa. Resultados mostram economia de 15% a 20% proporcionada pelo programa de BYOC. No entanto, o Gartner informou que as empresas não devem se jogar em um programa de BYOC simplesmente para economizar dinheiro, porque podem não estar preparadas.

Buchholz, que vem pesquisando o conceito de BYOC há cerca de um ano dentro da Intel e de outras empresas, não está convencido de que a tecnologia existente forneça o nível de segurança necessária para a combinação de dados pessoais e corporativos. Ele defende um isolamento do lado pessoal e do lado privado.

Ele disse que a Intel tem algumas tecnologias em desenvolvimento para esse efeito, mas ela "não está pronta para por em prática." A companhia deve começar os primeiros testes internos com a tecnologia no próximo verão, diz ele.



Como ele explica, "A chave para isso é manter o isolamento. Assim podemos dizer que não somos responsáveis pelo que eles fazem no lado pessoal, pois possuímos um real isolamento. Não precisamos nos preocupar com o que estão fazendo no lado pessoal, colocando em risco o ambiente corporativo e não precisamos nos preocupar com eles dizendo que fizemos alguma coisa que afetou o lado pessoal. Se eles têm cinco anos de registros fiscais lá, eu não quero ser responsável se alguma coisa acontecer a esses dados quando fizermos uma atualização de software."

As diferentes abordagens de BYOC muitas vezes dependem da cultura da empresa e às vezes são mais importantes mais do que as políticas regulatórias da empresa, diz McKiernan. A Citrix reforça muito a sua segurança através de uma política de armazenamento dos dados da empresa nos servidores dos data centeres da empresa e não em computadores pessoais. McKiernan afirma que se os trabalhadores que quiserem fazer utilização indevida dos dados da empresa, com algum esforço poderiam fazê-lo através de máquinas da empresa também. Ele diz que a organização não encontrou um único incidente grave relacionado ao programa BYOC.

"Se as pessoas quiserem furtar dados, eles vão fazê-lo", diz ele. "Se você realmente deseja bloquear as coisas, você vai ter que funcionar de uma maneira diferente. Nós não somos como uma empresa de energia elétrica, o exército ou organizações de saúde."

No entanto, todo o conceito da utilização de um dispositivo pessoal para fins empresariais levanta uma erupção de questões jurídicas e de RH, que ainda precisam ser trabalhada diz Buchholz.

* Se, por exemplo, a empresa paga $1.000,00 em um PC e o trabalhador paga $1.500,00 para atualizá-lo, quem tem mais controle sobre ele?

* E em relação às licenças?

* A empresa tem o direito de tomar uma providência em um eventual uso inadequado fora do horário de expediente?

Ou como diz Buchholz:

"... Se você fizer alguma coisa que talvez não devesse ter feito, se precisarmos auditar você, eu tenho o direito legal de pegar a máquina de você? ...Nós temos que amadurecer em todas essas questões ainda."

IBM fecha parceria com HDI para capacitação em massa de seus profissionais

A IBM anunciou parceria com o instituto certificador HDI Brasil para capacitação de seus profissionais que prestam serviços de suporte de TI para clientes. Com duração inicial de um ano, o objetivo do acordo é treinar centenas de profissionais no curso Support Center Specialist (SCA).

“Esse programa de treinamento será uma importante ferramenta para entregarmos um serviço ainda mais qualificado de Service Desk aos nossos clientes. Com o curso, que é uma metodologia moderna, madura e está alinhada ao que acreditamos ser um serviço de alto nível ao usuário final, poderemos proporcionar aos nossos funcionários uma maior capacidade de agregar valor para eles e para a companhia”, diz Leandro Abreu, Executivo de Serviços ao Usuário Final da empresa.

O executivo acredita que o programa não só melhorará a capacidade dos seus funcionários, como o utilizará como ferramenta de motivação e premiação aos melhores funcionários.

“Nosso plano é atrelar esse programa de certificação ao nosso programa de desenvolvimento de carreira. Dessa maneira os profissionais serão selecionados de acordo com critérios pré-definidos de performance e potencial, ou seja, os funcionários de destaque receberão essa certificação como recompensa. Essa atitude foi muito bem recebida pelo time, pois esse é um treinamento que traz valor para a empresa e, principalmente, para o profissional”, acrescenta Abreu.

A parceria vai permitir ainda que a gigante de TI treine seus funcionários em grande escala e com a flexibilidade de realizar a capacitação dentro de suas instalações.

O SCA é um treinamento desenvolvido para técnicos de suporte que trabalham na linha de frente do atendimento aos clientes. O curso aborda estratégias efetivas para melhorar a qualidade da comunicação e nível de satisfação dos clientes. Também aborda outros tópicos como resolução de problemas, ferramentas e processos fundamentais de Service Desk e Centros de Suporte, incluindo a introdução ao ITIL.

6 passos para a criação de um Catálogo de Serviços gerenciável

(*)Mike Tainter

Muitas empresas lutam atualmente para compreender o valor de um catálogo de serviços, como pode ser aproveitado para proporcionar qualidade e satisfação ao cliente e o que ele realmente é.

O alargamento dos processos contidos no ciclo de vida dos serviços do ITIL v3, promoveu maior interesse e maiores desafios associados ao desenvolvimento de um portfólio ou catálogo de serviços. Um dos maiores problemas é decifrar os componentes de um catálogo de serviços: satisfazendo a TI e o negócio, incluindo aí a impacto no resultado da empresa.

Antes de decifrar os atributos de um catálogo de serviços, abordaremos uma percepção comum que é ignorada. Muitas organizações podem levantar um monte de ciclos na definição de um serviço. Atendo-se à estratégia de serviços publicada no ITIL, a definição é simples: "O serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando o alcance aos resultados que eles querem atingir, sem a participação em custos e riscos específicos." Esta definição é clara, mas é não é tão fácil desenrolá-la em uma forma aplicável para consumo e sob os recursos disponíveis.

Esta percepção ignorada ocorre quando as organizações definem os serviços que são apenas solicitações. Como exemplo, muitas organizações olham para o catálogo de serviços como um menu onde clientes podem requisitar os serviços a-la-carte. É verdadeiramente um serviço ou é uma solicitação padrão que é parte de um serviço mais abrangente? É o último. Portanto, é importante entender a diferença entre um serviço e um pedido de serviço.

Por exemplo, quando nós consideramos encomendar um laptop como um serviço, o valor é alcançado quando o ativo é entregue? Provavelmente não. O valor real é atingido quando o usuário loga e realiza um trabalho que produz resultados para a empresa. Assim o laptop atinge o seu objetivo. É preciso haver um fluxo de trabalho para disponibilizar o laptop em uma forma que atenda às expectativas do cliente, sendo a entrega do laptop apenas uma etapa da cadeia de valor de serviços. O pedido feito pelo cliente é o catalisador que conduzirá o valor real do serviço.

Imagine a situação em que um novo gerente de projetos iniciará suas atividades na próxima semana. Ele revisará os serviços, como a entrega de um laptop, telefone ou configuração de e-mail e solicitações de facilities. O gerente então começa a preencher os campos obrigatórios do formulário on-line e envia as instruções, iniciando o fluxo de trabalho do back-end para o cumprimento dos serviços. No entanto, o que realmente o gerente teria à disposição? A empresa possui os serviços para tornar o novo gestor produtivo no primeiro dia de trabalho? Talvez. Mas se olharmos mais de perto, a única garantia é que o gerente de projetos terá um laptop, telefone, endereço de e-mail e um lugar para trabalhar.

Isto nos leva à pergunta: O que o gerente de projetos realmente está habilitado a fazer? O verdadeiro valor ainda não foi entregue. Fica a critério do gerente determinar quais os componentes desses serviços, como mensagens e telecomunicações, que ele necessitará para ser produtivo. Serviço de valor só pode ser alcançado se os componentes dos serviços são compreendidos.

IDENTIFICANDO
Para esclarecer os componentes de um catálogo de serviços, dê pequenos passos para ajudar a ganhar apoio e comprometimento de esforço. Uma maneira de fazer isso é começar com uma base de no máximo 10 serviços, com seis atributos cada. Tenha em mente que os serviços devem permitir um resultado para o negócio, a fim de ser percebido como algo de valor.

Para começar, defina até 10 serviços com seis atributos, ao invés de tentar desenvolver todos os serviços de ponta a ponta de uma só vez. É uma boa prática designar uma equipe orientadora para desenvolver o catálogo. Lembre-se de uma frase importante: "o consenso pode inibir o desenvolvimento." A tentativa de obter a aceitação de todos os departamentos dentro da organização pode levar a um impasse. Para conseguir um progresso constante, mantenha uma equipe de orientadores de não mais de 4-6 membros. Tente manter a quantidade de canais de comunicação a um mínimo, caso contrário, haverá uma comunicação excessiva impedindo o progresso.

Ao decidir sobre a lista inicial de serviços a serem colocados no catálogo, escolha os serviços que possuem um escopo menor ao invés de escolher serviços que sejam prestados a todos. A escolha de uma única linha de negócios com vários departamentos é a forma mais adequada para manter o escopo gerenciável. Mantê-lo simples no início permitirá uma aceitação maior da equipe e acelerará o êxito. Foque nos seguintes atributos:

Nome do serviço - É surpreendente quanto tempo pode demorar para que os membros de uma equipe de profissionais concordem com um nome de serviço. Discuta-o da forma adequada, mas tente evitar que isso dure mais de uma semana para ser decidido. Utilize a “regra da maioria”.

Descrição do serviço - Tenha cuidado para não escrever um livro que descreva o serviço; evite textos muito técnicos e mantenha um mínimo de siglas. O objetivo é escrever uma descrição clara e concisa para que todos possam compreender, apoiar e recitar.

Responsável pelo serviço - Esse atributo é muitas vezes esquecido, mas sua importância é fundamental. Dê uma cara para o negócio, a fim de garantir que as expectativas do serviço sejam atendidas. Selecione um líder que é respeitado por toda a organização.

Usuários do negócio - Uma vez que o serviço é nomeado e descrito, identifique os usuários do serviço. Recomenda-se a identificação por departamento.

Equipes de suporte – Defina as equipes que serão responsáveis para apoiar a gestão e exploração do serviço. É improvável que apenas uma equipe de suporte trabalhe no serviço. É normal que múltiplas equipes de suporte apoiem um serviço, mas escolher um único responsável é uma boa prática. Serviços normalmente são constituídos de diversos componentes e as responsabilidades de cada membro devem ser listadas, garantindo que a qualidade seja atingida.

Criticidade do Serviço - Definir a criticidade significa definir qual o tom na prioridade, gestão, operação e suporte.

Seguindo estes seis atributos, qualquer organização pode começar a desenvolver um catálogo de serviços. A partir deste ponto, uma lista de prioridades pode ser definida como quais os serviços que terão seus componentes detalhados. O resultado final será um caminho mais sedimentado para a realização da prestação de serviços de qualidade, satisfazendo o cliente e agregando valor comercial.

(*)Como o diretor de gerenciamento das práticas de serviços de TI da Forsythe, Mike Tainter é especialista em ITSM, ITIL, gerenciamento de operações, design de processos, operações de TI, desenvolvimento de sistemas de suporte e necessidades logísticas de TI para uma grande variedade de organizações.

Pequenas mudanças. Grandes impactos

Na economia de hoje, todo mundo está olhando para o aspecto que posicionará sua empresa de forma diferente em relação à concorrência. Fala-se muito sobre corte de custos, outsourcing de TI, discute-se a implementação desse controle qualidade ou daquele método de melhoria de processos. Empresas gastam milhões na implementação de novos softwares que prometem melhoria da produtividade. Eles contratam pessoal especializado ou até consultores, mas muito raramente se concentram em uma coisa que é garantia para atrair novos negócios: o serviço ao cliente. Empresas que sacrificam a fidelidade do cliente em nome da redução ou remoção de serviços, a fim de cortar custos, descobrem brevemente que, no longo prazo, podem ter prejudicado sua imagem e a recuperação pode nem sempre ser uma opção.

Verdadeiramente, ótimo serviço ao cliente não é algo que se melhora com um novo pacote de software ou de processos. Não há nenhuma solução rápida, nenhuma fórmula mágica. Você pode ler todos os livros, assistir a seminários, contratar um consultor...nada disso vai fazer a menor diferença a menos que a cultura e a mentalidade da sua empresa seja mudada. Eles são excelentes ferramentas para as novas ideias, mas as respostas para os desafios na melhoria do seu o serviço não vai vir de outro lugar, que não seja da própria empresa. O que muitas empresas não percebem é que um excelente serviço ao cliente não precisa ter custo nenhum. Há muitas coisas que podem ser feitas para melhorar o serviço utilizando os mesmos profissionais e as ferramentas já existentes, se você apenas seguir algumas técnicas simples.

OUÇA SEUS CLIENTES: Embora seja verdade que alguns clientes pedirão coisas absurdas, a maioria terá sugestões simples fáceis de implementar. O desafio é engajar os clientes. Muitos vão dizer que seus serviços vão "bem", e este é um sinal de advertência. As empresas não podem sobreviver e crescer com um "bem". Você precisa que seus clientes cantem seus louvores. Cuidado com as soluções “cobertor”, que por um lado fazem um cliente feliz mas pode levar um outro para um novo provedor de serviços. O objetivo é encontrar um feliz meio termo. A velha máxima de que você não pode agradar todo mundo é muito verdadeiro neste caso, e te levará a loucura se tentar isso. O que você pode fazer, no entanto, é ouvir um amplo espectro de sugestões, encontrar os temas comuns e alvo dessas áreas. Uma das maneiras mais fáceis de obter essas informações é implementar uma caixa de sugestões, página de pesquisa, ou endereço de e-mail e dar aos clientes a capacidade de fazer sugestões anonimamente. Embora saber quem está pedindo algo seja útil, os clientes podem ser mais propensos a ser sinceros, se eles puderem fazer reivindicações de forma anônima. Se optar por realizar uma pesquisa, mantenha-a curta e objetiva. Dê aos clientes a opção de adicionar texto de forma livre, e acompanhar suas respostas. Saber que alguém lhe está “escutando” vai incentivar os clientes a utilizar a ferramenta, e você começará a obter respostas válidas que podem ser usadas para desenvolver uma estratégia na melhoria dos serviços.

OUÇA SUA EQUIPE: As pessoas que trabalham com os seus clientes estão intimamente familiarizadas com problemas comuns e reclamações, e você ficaria surpreso com a riqueza de ideias que obterá. Assim como acontece com os clientes, surgirão sugestões que não poderão ser atendidas, tais como pedidos de mais profissionais ou novos sistemas. No entanto, a maioria das pessoas vai ter ideias que te permitirão agir imediatamente. Se sua equipe se sentir desconfortável falando abertamente, solicite ideias através do mesmo mecanismo que usou para os clientes: criar uma caixa de sugestão, uma página de pesquisa ou um e-mail. Novamente, certifique-se de responder às sugestões, pois não há nada pior do que fornecer feedbacks que ninguém está escutando. Mesmo que sua resposta seja a razão pela qual a ideia não pode ser utilizada, eles ficarão satisfeitos de terem recebido uma resposta.

Existem várias outras coisas que podem ser feitas imediatamente, para melhorar seu atendimento ao cliente sem gastar muito dinheiro. A chave para o serviço é se colocar no lugar do cliente e se perguntar o que gostaria se fosse eles. Você será agradavelmente surpreendido como que algumas pequenas mudanças de processos podem fazer um mundo de diferença na percepção do seu cliente em relação ao seu serviço.

Em primeiro lugar, trate os clientes como pessoas e não números. Muitos call centers precisam de um número de uma conta ou ID do cliente para registrar chamadas em seus sistemas de monitoramento. Quando o cliente liga para a central de atendimento e o atendente pergunta “Posso ter a sua identificação, por favor?" Você efetivamente reduz aquele cliente a um número e fornece a percepção de não se importar. Faça uma ligeira alteração no seu script de saudação e adicione algo como "Obrigado por ligar para a Central de Suporte, por favor, gostaria de ter o seu nome e número de identificação?" Uma pequena mudança que impactará imediatamente a percepção sobre o serviço. Ao fazer isso, você os agradece pela chamada, e pede o nome antes da identidade ou outras informações necessárias. Dá uma percepção de personalização no atendimento e humaniza o atendimento.

Em seguida, olhe para uma das coisas mais frustrantes que um cliente pode experimentar: a escalação. Ela é inevitável, mas existem maneiras que garantem uma experiência menos dolorosa. Treine seus técnicos para analisar os detalhes do problema com o cliente, pedindo confirmação para tê-los corretamente. Isso adiciona um pouco de tempo para cada chamada, mas tranquiliza os clientes que a) a sua mensagem foi ouvida e, b) que a informação correta está sendo transmitida para a próxima etapa. Uma vez que os detalhes foram revistos, peça aos seus técnicos para perguntar aos clientes se não há qualquer outra coisa que possa ser feita antes de liberar a chamada. Os clientes quase sempre dizem “não”, mas permite que eles saibam que não estão sendo dispensados para que a próxima chamada possa ser atendida.

Outro componente chave para a satisfação do cliente é follow-through. As pessoas quase sempre entendem que possa haver atrasos, mas a frustração decorre de não receber atualizações regulares. Se a escalação é necessária, seus técnicos devem fornecer uma estimativa de prazo para o cliente. Por exemplo, "eu tenho que escalar esta chamada para o Fabio Costa do desenvolvimento e estou vendo na agenda dele, que ele estará em uma reunião nas próximas duas horas.

É aceitável que entremos em contato contigo até o final do dia de hoje. É um prazo aceitável ou necessita de uma resposta mais urgente? "Os clientes entendem que você não fica sentado esperando por coisas para fazer e eles quase sempre respondem afirmativamente quando é fornecido um tempo de resposta esperado. No entanto, é fundamental que o novo contato ocorra conforme o prometido. Se os técnicos não são capazes de resolver o problema conforme o esperado, certifique-se de deixar o cliente ciente disso. Peça-lhes para que entrem em contato por telefone ou e-mail e isso manterá o cliente muito mais compreensivo em relação a novos atrasos.

Um pensamento comum é que quando uma chamada é reencaminhada, o técnico que atendeu não tem mais responsabilidade sobre ela. O que as pessoas não entendem é que para o cliente, a responsabilidade é do técnico com o qual ele falou e ele, ou ela é o representante da sua empresa. Se um problema não pode ser resolvido como prometido, certifique-se que o contato se realizará mesmo se o técnico é quem tem que fazê-lo. Nunca deixe os clientes se perguntando em que pé está a coisa, pois eles nunca deduzem que seu problema está sendo tratado. Envie um e-mail ou ligue informando o que está acontecendo. Faça o seu técnico tomar posse efetiva do chamado até que ele seja solucionado e satisfaça o cliente. A resposta é especialmente crítica quando se trata com clientes insatisfeitos e pode significar a diferença entre restaurar o relacionamento ou perdê-lo para sempre. Uma maneira de solidificar a fé em você é fazer um follow-up final. Isso é fundamental quando se está lidando com questões em que houve atrasos inesperados ou erro humano que pode ter agravado a situação. Quando tudo estiver resolvido, envie um e-mail - ou melhor ainda, uma carta manuscrita - agradecendo-lhes pela sua paciência e peça desculpas de novo pela frustração que sentiram. Deixá-los ciente de que você aprecia muito o contato e pedir-lhes para contatá-lo caso tenham outros problemas ou preocupações, é essencial.

Pequenas coisas podem fazer toda a diferença. A maioria das empresas hoje depende de cartas e/ou e-mail para enviar comunicações ao cliente. Eficiência é fantástica, mas quando se trata de uma situação excepcional, como um cliente insatisfeito, o poder de uma nota manuscrita é inegável. As pessoas apreciam o tempo utilizado para escrevê-los, e você se surpreenderá com quantas pessoas vão ligar ou enviar e-mail para agradecer o “muito obrigado!”. Há muitas coisas que podem ser feitas para deixar seus clientes cientes que você se preocupa com as experiências dele em relação à sua companhia e que trabalha-se sempre para melhorar o serviço fornecido aos clientes.

É importante lembrar que não é necessário sistemas espetaculares de CRM ou consultores caros para melhorar seu serviço ao cliente. Você só precisa ouvir os seus clientes e sua equipe e procurar formas de fazer pequenas mudanças que terão grande impacto sobre os seus clientes, não apenas nas "percepções de si, mas no resultado do negócio também.