Nos dias de hoje, as companhias devem prover uma experiência atraente e diferenciada ao cliente / usuário para sobreviver e prosperar. Certamente, a maioria das empresas compreende que precisam engajar ativamente seus clientes/ usuários para construir uma relação de lealdade, aprofundar relacionamentos e ter desenvolver insights que inspirarão ações futuras.
Enquanto o ritmo do crescimento das empresas diminuiu nos últimos dois anos, as companhias redobraram esforços para engajar seus clientes – para reter os atuais e conseguir novos. Para conseguir estes objetivos, entretanto, os empregados é que devem primeiramente estar engajados — comprometidos, entusiasmados e motivados para oferecer interações e experiências que mantenham clientes/ usuários próximos. Cerca de 83% dos gerentes consideram o engajamento do empregado como um fator crítico para atrair e reter clientes/ usuários, de acordo com a pesquisa realizada pelo American Society for Training and Development.
Infelizmente, enquanto por um lado as companhias estejam conduzindo formas de engajar seus clientes, por outro lado estão realizando cortes de custos que afetaram a moral dos empregados. Um relatório da Tower e Perin indica que 72% das companhias reduziram sua mão-de-obra em resposta à recessão. Não é surpresa que o número de trabalhadores desengajados subiu a 24% nas companhias que efetuaram corte de pessoal, de acordo com o índice de engajamento de empregados da Watson Wyatt. Uma das maiores preocupações é o número de trabalhadores que pretende mudar de trabalho quando a economia melhorar.
Então o que estas companhias podem fazer? Apesar da agitação e da incerteza no ambiente de trabalho atual, há alguns ações que os empregadores podem tomar para reengajar empregados ao ponto de engajar clientes/ usuários para crescer o negócio.
AUMENTANDO AS EXPECTATIVAS E O ENGAJAMENTO
Engajamento do cliente
Primeiramente, as companhias devem desenvolver uma oferta original e distintiva para incluir seus clientes. Hoje, eles são pouco suscetíveis a serem engajados a companhias que proporcionam meramente produtos e serviços que se adéquam às suas expectativas – o que Theodore Levitt se referiu como "oferta esperada". Em sua pesquisa, Levitt concluiu que uma companhia que busca vantagens competitivas deve entregar o que chama de "oferta potencial" - funcionalidades, capacidades e características que satisfaçam necessidades não buscadas ou antecipadas, algo que nem o cliente/ usuário sabe que a necessidade existe.
Com os ciclos rápidos de desenvolvimento de produtos que ocorrem atualmente, mesmo as ofertas potenciais podem ser replicadas rapidamente por concorrentes. Olhando sob o prisma da pesquisa de Levitt, as organizações precisam desenvolver ofertas potenciais futuras, baseadas em insights mais profundos, em relação aos, interesses, preferências, e prioridades nos clientes.
Para se conseguir ofertas potenciais futuras, as organizações devem desenvolver relacionamentos mais íntimos com os clientes/ usuários, incentivando-os a compartilhar informações sobre seus futuros desejos. Anteriormente alcançar altos níveis de satisfação dos clientes/ usuários era suficiente, no entanto, a receita para o futuro hoje é muito mais do que isso. Atualmente o engajamento do cliente/ usuário é crítico caso a organização queira desenvolver experiências que produzam relacionamentos rentáveis a longo prazo.
Quando nós usamos a expressão, "engajamento do cliente/ usuário", significa mais do que a definição tradicional de satisfação do cliente. Engajando clientes e usuários, uma organização:
Baseado no fato de que a responsabilidade de criar e entregar as ofertas é dos empregados, a exigência seguinte é assegurar-se de que eles estejam inteiramente engajados e que sejam capazes de proporcionar a experiência exigida pelo cliente/ usuário. Quando nós olhamos o modelo de Levitt mais profundamente, descobrimos que ele pode ser usado para examinar o desafio de compormetimento do empregado. Se os empregadores proverem apenas as ofertas esperadas aos empregados — compensação financeira, boas condições de trabalho e liderança razoavelmente competente - os empregados ficarão relativamente satisfeitos, mas não necessariamente engajados. As organizações e os gerentes precisam se perguntar "o que faz meus empregados serem totalmente engajados?”
Para responder a esta pergunta, as organizações devem determinar os componentes de uma oferta potencial e mesmo de uma oferta potencial futura, que gere o engajamento do empregado. Assim se iria além do esperado, antecipando aspectos da experiência do emprego que ele mesmo não havia pensado em pedir, incluindo elementos tangíveis e intangíveis. Por exemplo, as pessoas podem querer um trabalho onde pudessem desenvolver novas habilidades, usando tecnologias pioneiras, contribuindo para melhorar a sociedade, ou fazendo parte de um ambiente de trabalho onde que pudessem colaborar e fazer a diferença.
O resultado seria dessa postura seria o verdadeiro engajamento, em que os empregados estariam:
ATINGINDO E EXCEDENDO O ENGAJAMENTO
O Modelo de Engajamento do Cliente fornece um guia dos elementos-chave exigidos para uma estratégia de engajamento bem sucedida:
O engajamento do empregado é resultado da efetividade da liderança e de uma cultura organizacional de engajamento. Isto, por sua vez, conduzirá ao engajamento do cliente em termos de produtos, processos e da conexão pessoal. Assim se obtém aumento de market share, retenção de clientes/ usuários, boas referências e maior lucratividade.
Criar uma estratégia começa por compreeder onde sua organização quer ir. Isto é, qual será o resultado de uma maior engajamento do cliente/ usuário? O resultado será aumento de market share ou aumento da renovação de contratos? Criando com clareza os resultados e como serão medidos, as organizações podem avaliar seus esforços para criar o engajamento.
Uma vez que os resultados desejados tenham sido identificados e definidos, sua organização precisa definir expectativas de engajamento de clientes/ usuários e empregados. Nós incentivamos organizações a tomarem tempo para documentar o que acreditam ser as expectativas e verificar então sua opinião através de testes ou focus group. Estas expectativas frequentemente não são claras, então um trabalho efetivo de descoberta deve ser parte dos processo. Uma vez que estas expectativas estejam definidas, sua organização pode começar o processo de desenvolver ofertas de negócio para cumprir estas exigências. Você faz isto alinhando produtos, processos e conexões pessoais.
O engajamento com produtos, processos e conexões pessoais tem mais a ver com multiplicação do que com adição. Falhar no engajamento em alguma área significa não obter o engajamento de forma alguma. Por exemplo, sua companhia pode ter os produtos e processos mais engajadores, mas se você não faz a conexão pessoal, nunca conseguirá altos níveis de engajamento dos clientes/ usuários. Como você cria o alinhamento? Perguntando-se como os clientes/ usuários sentem a experiência que têm com sua ofertas potenciais e ofertas potenciais futuras proporcionadas por seus produtos, processos e conexões pessoais.
Uma vez que as ofertas ao cliente/ usuários foram definidas, as características exigidas para o engajamento do empregado precisam de ser identificadas e executadas.
O engajamento do empregado vem de duas fontes principais:
Eficácia de liderança
Os líderes são a chave para engajamento dos empregados, que por sua vez dedicarão toda sua energia e criarão valor e sucesso. Para compreender o que os empregados precisam de seus líderes, Wilson Learning, parceiro do Dr. Steve Buchholz perguntou a mais de 1.500 empregados de diversas organizações, o que influenciaria seu nível de engajamento. As respostas mais freqüentes foram:
Cultura de engajamento
A cultura da organização tem também uma grande influência no engajamento do empregado e do cliente/ usuário. A cultura é definida por determinadas opiniões, práticas e comportamentos comuns à maioria dos empregados. Líderes e empregados têm responsabilidades iguais no cultivo dos valores e princípios que dão forma à cultura, mas os líderes têm um papel especial em apoiar e em reforçar o tipo da cultura, que promove o engajamento do empregado. Esses elementos incluem:
Fazendo a ligação entre o engajamento dos funcionários e dos clientes/ usuários é fundamental para alcançar os resultados desejados. Um estudo de 2009 da Gallup descobriu que as organizações que tiveram altos índices de engajamento tiveram produtividade 18% maior e 16% mais lucro.
Se a sua organização quer maior participação de mercado e lucro maior, você precisa de funcionários e clientes engajados. O que significaria para a sua organização passar de 21% a 30% ou até 50% de funcionários totalmente engajados? Qual o impacto que isso teria?
Em tempos econômicos difíceis, é fácil esquecer a ligação entre o funcionário e o engajamento do cliente. No entanto, é importante a compreensão de que essa ligação é vital para qualquer esforço de proteger e expandir sua base de clientes. Uma estratégia eficaz para atingir esses objetivos deve ser baseada em uma liderança forte e comprometida e uma cultura vibrante de engajamento.
COLOCANDO EM AÇÃO: COMO CRIAR O ENGAJAMENTO DO CLIENTE
Entender os fatores que criam o engajamento do cliente/usuário é apenas parte da história. Você tem que tomar medidas para criar o engajamento do cliente/usuário e do empregado.
Montando a situação
Participe do fórum do maior instituto de Service Desk e Field Support do mundo!
Saiba das últimas novidades do mercado de Service Desk e Field Support
Enquanto o ritmo do crescimento das empresas diminuiu nos últimos dois anos, as companhias redobraram esforços para engajar seus clientes – para reter os atuais e conseguir novos. Para conseguir estes objetivos, entretanto, os empregados é que devem primeiramente estar engajados — comprometidos, entusiasmados e motivados para oferecer interações e experiências que mantenham clientes/ usuários próximos. Cerca de 83% dos gerentes consideram o engajamento do empregado como um fator crítico para atrair e reter clientes/ usuários, de acordo com a pesquisa realizada pelo American Society for Training and Development.
Infelizmente, enquanto por um lado as companhias estejam conduzindo formas de engajar seus clientes, por outro lado estão realizando cortes de custos que afetaram a moral dos empregados. Um relatório da Tower e Perin indica que 72% das companhias reduziram sua mão-de-obra em resposta à recessão. Não é surpresa que o número de trabalhadores desengajados subiu a 24% nas companhias que efetuaram corte de pessoal, de acordo com o índice de engajamento de empregados da Watson Wyatt. Uma das maiores preocupações é o número de trabalhadores que pretende mudar de trabalho quando a economia melhorar.
Então o que estas companhias podem fazer? Apesar da agitação e da incerteza no ambiente de trabalho atual, há alguns ações que os empregadores podem tomar para reengajar empregados ao ponto de engajar clientes/ usuários para crescer o negócio.
AUMENTANDO AS EXPECTATIVAS E O ENGAJAMENTO
Engajamento do cliente
Primeiramente, as companhias devem desenvolver uma oferta original e distintiva para incluir seus clientes. Hoje, eles são pouco suscetíveis a serem engajados a companhias que proporcionam meramente produtos e serviços que se adéquam às suas expectativas – o que Theodore Levitt se referiu como "oferta esperada". Em sua pesquisa, Levitt concluiu que uma companhia que busca vantagens competitivas deve entregar o que chama de "oferta potencial" - funcionalidades, capacidades e características que satisfaçam necessidades não buscadas ou antecipadas, algo que nem o cliente/ usuário sabe que a necessidade existe.
Com os ciclos rápidos de desenvolvimento de produtos que ocorrem atualmente, mesmo as ofertas potenciais podem ser replicadas rapidamente por concorrentes. Olhando sob o prisma da pesquisa de Levitt, as organizações precisam desenvolver ofertas potenciais futuras, baseadas em insights mais profundos, em relação aos, interesses, preferências, e prioridades nos clientes.
Para se conseguir ofertas potenciais futuras, as organizações devem desenvolver relacionamentos mais íntimos com os clientes/ usuários, incentivando-os a compartilhar informações sobre seus futuros desejos. Anteriormente alcançar altos níveis de satisfação dos clientes/ usuários era suficiente, no entanto, a receita para o futuro hoje é muito mais do que isso. Atualmente o engajamento do cliente/ usuário é crítico caso a organização queira desenvolver experiências que produzam relacionamentos rentáveis a longo prazo.
Quando nós usamos a expressão, "engajamento do cliente/ usuário", significa mais do que a definição tradicional de satisfação do cliente. Engajando clientes e usuários, uma organização:
- Cria uma conexão emocional
- Cria uma experiência consistente do cliente/ usuário, através da integração de produtos, processos e conexões pessoais
- Permite e incentiva clientes a engajar-se como extensão da organização
Baseado no fato de que a responsabilidade de criar e entregar as ofertas é dos empregados, a exigência seguinte é assegurar-se de que eles estejam inteiramente engajados e que sejam capazes de proporcionar a experiência exigida pelo cliente/ usuário. Quando nós olhamos o modelo de Levitt mais profundamente, descobrimos que ele pode ser usado para examinar o desafio de compormetimento do empregado. Se os empregadores proverem apenas as ofertas esperadas aos empregados — compensação financeira, boas condições de trabalho e liderança razoavelmente competente - os empregados ficarão relativamente satisfeitos, mas não necessariamente engajados. As organizações e os gerentes precisam se perguntar "o que faz meus empregados serem totalmente engajados?”
Para responder a esta pergunta, as organizações devem determinar os componentes de uma oferta potencial e mesmo de uma oferta potencial futura, que gere o engajamento do empregado. Assim se iria além do esperado, antecipando aspectos da experiência do emprego que ele mesmo não havia pensado em pedir, incluindo elementos tangíveis e intangíveis. Por exemplo, as pessoas podem querer um trabalho onde pudessem desenvolver novas habilidades, usando tecnologias pioneiras, contribuindo para melhorar a sociedade, ou fazendo parte de um ambiente de trabalho onde que pudessem colaborar e fazer a diferença.
O resultado seria dessa postura seria o verdadeiro engajamento, em que os empregados estariam:
- Inspirados a ter uma conexão emocional com a visão e missão da empresa
- Comprometidos em usar toda a energia possível no seu trabalho
- Leal e comprometido com a organização
ATINGINDO E EXCEDENDO O ENGAJAMENTO
O Modelo de Engajamento do Cliente fornece um guia dos elementos-chave exigidos para uma estratégia de engajamento bem sucedida:
O engajamento do empregado é resultado da efetividade da liderança e de uma cultura organizacional de engajamento. Isto, por sua vez, conduzirá ao engajamento do cliente em termos de produtos, processos e da conexão pessoal. Assim se obtém aumento de market share, retenção de clientes/ usuários, boas referências e maior lucratividade.
Criar uma estratégia começa por compreeder onde sua organização quer ir. Isto é, qual será o resultado de uma maior engajamento do cliente/ usuário? O resultado será aumento de market share ou aumento da renovação de contratos? Criando com clareza os resultados e como serão medidos, as organizações podem avaliar seus esforços para criar o engajamento.
Uma vez que os resultados desejados tenham sido identificados e definidos, sua organização precisa definir expectativas de engajamento de clientes/ usuários e empregados. Nós incentivamos organizações a tomarem tempo para documentar o que acreditam ser as expectativas e verificar então sua opinião através de testes ou focus group. Estas expectativas frequentemente não são claras, então um trabalho efetivo de descoberta deve ser parte dos processo. Uma vez que estas expectativas estejam definidas, sua organização pode começar o processo de desenvolver ofertas de negócio para cumprir estas exigências. Você faz isto alinhando produtos, processos e conexões pessoais.
O engajamento com produtos, processos e conexões pessoais tem mais a ver com multiplicação do que com adição. Falhar no engajamento em alguma área significa não obter o engajamento de forma alguma. Por exemplo, sua companhia pode ter os produtos e processos mais engajadores, mas se você não faz a conexão pessoal, nunca conseguirá altos níveis de engajamento dos clientes/ usuários. Como você cria o alinhamento? Perguntando-se como os clientes/ usuários sentem a experiência que têm com sua ofertas potenciais e ofertas potenciais futuras proporcionadas por seus produtos, processos e conexões pessoais.
- Produtos: Quais são as qualidades distintivas de seus produtos que vão além da mera funcionalidade e da qualidade prevista? Isto pode representar questões estéticas, inovação ou mesmo uma visão corporativa incorporada ao seu produto ou serviço. A pergunta a fezer-se é, "o que verdadeiramente diferencia nossa oferta dos concorrentes?"
- Processos: Quão engajadora é a experiência total do cliente, da busca inicial, à decisão de compra e/ ou de seu produto ou serviço? Seus processos incentivam e motivam clientes/ usuários a estarem engajados com você? Isto vai além de apenas tornar fácil de se fazer business com você ou de solucionar problemas. As companhias deveriam se perguntar, “nossos processos ajudam os clientes a identificarem suas necessidades potenciais ou formar uma conexão emocional com a nossa organização?"
- Conexões pessoais: Isto envolve mais do que apenas ser cortês. É sobre o fornecimento de uma conexão humana poderosa, que aprofunde o sentido de confiança deocomprador/ usuário na sua organização. Seus empregados que estão em contato direto com os cliente/ usuários estão capacitados e são autorizados a resolver problemas dos clientes/ usuários e criar oportunidades que agreguem valor? O seu pessoal é orientado a criar uma experiência personalizada para o cliente/ usuário? Na essência, as conexões pessoais se resumem ao cliente/ usuário ver seus empregados como uma fonte de vantagem a eles.
Uma vez que as ofertas ao cliente/ usuários foram definidas, as características exigidas para o engajamento do empregado precisam de ser identificadas e executadas.
O engajamento do empregado vem de duas fontes principais:
Eficácia de liderança
Os líderes são a chave para engajamento dos empregados, que por sua vez dedicarão toda sua energia e criarão valor e sucesso. Para compreender o que os empregados precisam de seus líderes, Wilson Learning, parceiro do Dr. Steve Buchholz perguntou a mais de 1.500 empregados de diversas organizações, o que influenciaria seu nível de engajamento. As respostas mais freqüentes foram:
- Trabalhar em uma organização onde haja um sentido claro de oportunidade tanto para a empresa como para mim, como um indivíduo que quer ser útil
- Ter claramente um foco e o que é esperado de mim
- Sentimento de estar informado e incluído
- Ser envolvido e cooperar com os colegas de trabalho
- Ter um gerente que tenha um interesse pessoal em mim e forneça oportunidades para que eu desenvolva habilidades novas
- Ter um gerente que seja um exemplo de liderança positiva; alguém que eu possa confiar
- Estes aspectos diários do trabalho são afetados diretamente pelo estilo do líder, por suas decisões e interações com membros da equipe. Você não pode ter empregados engajados sem líderes engajados que compreendam o que leva os empregados a se engajarem.
Cultura de engajamento
A cultura da organização tem também uma grande influência no engajamento do empregado e do cliente/ usuário. A cultura é definida por determinadas opiniões, práticas e comportamentos comuns à maioria dos empregados. Líderes e empregados têm responsabilidades iguais no cultivo dos valores e princípios que dão forma à cultura, mas os líderes têm um papel especial em apoiar e em reforçar o tipo da cultura, que promove o engajamento do empregado. Esses elementos incluem:
- Uma cultura de oportunidade, onde os empregados sentem que são parte de algo importante
- Uma cultura da responsabilidade pessoal, onde os funcionários devem dar o seu melhor,e são responsáveis por fazê-lo
- Uma cultura de inclusão, onde os empregados são bem informados e envolvidos, e têm a oportunidade de expressar seus pensamentos e sentimentos
- Uma cultura de comunidade, onde os empregados sentem que têm o apoio de seus colegas e seu foco está no interesse mútuo e na responsabilidade compartilhada
- Uma cultura da validação, onde os empregados são importantes porque têm um lugar de valor na organização
Fazendo a ligação entre o engajamento dos funcionários e dos clientes/ usuários é fundamental para alcançar os resultados desejados. Um estudo de 2009 da Gallup descobriu que as organizações que tiveram altos índices de engajamento tiveram produtividade 18% maior e 16% mais lucro.
Se a sua organização quer maior participação de mercado e lucro maior, você precisa de funcionários e clientes engajados. O que significaria para a sua organização passar de 21% a 30% ou até 50% de funcionários totalmente engajados? Qual o impacto que isso teria?
Em tempos econômicos difíceis, é fácil esquecer a ligação entre o funcionário e o engajamento do cliente. No entanto, é importante a compreensão de que essa ligação é vital para qualquer esforço de proteger e expandir sua base de clientes. Uma estratégia eficaz para atingir esses objetivos deve ser baseada em uma liderança forte e comprometida e uma cultura vibrante de engajamento.
COLOCANDO EM AÇÃO: COMO CRIAR O ENGAJAMENTO DO CLIENTE
Entender os fatores que criam o engajamento do cliente/usuário é apenas parte da história. Você tem que tomar medidas para criar o engajamento do cliente/usuário e do empregado.
Montando a situação
- Quais são os resultados de negócio que você pretende conseguir através do um maior engajamento do cliente/ usuário? É importante ser o mais específico e mensurável possível. Não se contente com "maior participação de mercado", coloque números nisso: "aumentar o market share de 5% a 10%".
- Como você saberá se os clientes estão engajados? Quais serão os principais indicadores que representarão que seus clientes tenham formado uma ligação emocional com sua empresa, estão tendo uma experiência consistente com os processos da sua organização e sejam defensores da sua empresa? Que métricas vai usar? Como vai conseguir essas informações?
- Como vai saber se os seus funcionários estão envolvidos? Quais serão os principais indicadores que mostrarão que seus funcionários tenham formado uma ligação emocional com a organização, estão dedicando toda a energia possível e que são leais à organização? Como saberá disso?
- Quais são as expectativas de engajamento de clientes e funcionários? Você tem isso documentado em uma "proposta de valor" ou, para os empregados, um conjunto de valores ou princípios de funcionamento? Onde você tem isso documentado? Este é um passo crítico que muitas vezes é ignorado.
Envolvimento do cliente - O que seu produto tem que representa uma clara vantagem competitiva? Ou seja, quais são as suas ofertas potenciais e ofertas potenciais futuras?
- Quais são as áreas que precisam ser melhoradas no ciclo de experiência do cliente com sua empresa? Pode ser útil mapear todas as maneiras que um cliente pode interagir com a sua organização (site, suporte ao cliente, vendas, cobrança, etc) e ver se todas elas apoiam o processo de engajamento do cliente.
- Será que as pessoas em contato com o cliente simbolizam as expectativas de engajamento? Como você sabe que as pessoas com a conexão pessoal com os clientes têm as habilidades e as perspectivas para satisfazer as expectativas de engajamento? Que habilidades precisam ser desenvolvidas?
Envolvimento de colaboradores - Como você sabe se seus líderes e gestores têm a capacidade de envolver totalmente os empregados? Você já definiu e avaliou as habilidades de liderança que sua organização precisa?
- Que ações você pode tomar para construir uma cultura de engajamento?
Participe do fórum do maior instituto de Service Desk e Field Support do mundo!
Saiba das últimas novidades do mercado de Service Desk e Field Support
Nenhum comentário:
Postar um comentário