HDI Brasil: 7 estratégias para escolher o indicadores chave de desempenho (KPIs)

(*)Aaron Hursman

O conhecimento convencional nos diz algumas coisas sobre o estabelecimento de indicadores de desempenho. Normalmente é algo como: Determine suas metas corporativas. Identifique métricas para prover o progresso baseando-se nesses objetivos. Crie dados reais para essas métricas. Crie um painel de acompanhamento dessas métricas e as enfie goela abaixo dos trabalhadores. Cruze os dedos e espere pelo melhor.
Em um episódio da série de TV "Undercover Boss," o presidente e COO da Waste Management Larry O'Donnell experimentou se colocar na pele de seus empregados por alguns dias sob o disfarce de uma identidade alternativa. Ele descobriu em primeira mão os efeitos que seus Indicadores Chave de Performance (KPIs em inglês) tinham sobre os trabalhadores. Especificamente, um KPI de produtividade e eficiência fez com que uma de suas "colegas de trabalho por um dia", satisfizesse a sua quota de produção urinando em uma garrafa de água para economizar tempo. Como operadora de caminhão, parar para usar o banheiro prejudicava a qualidade de sua performance. Por isso, ela decidiu que era mais eficiente usar uma garrafa de água, pois se mantinha no veículo. O'Donnell reconheceu mais tarde que este não era o que ele tinha em mente quando ele escolheu o KPI.

O que aconteceu aqui não é incomum: os executivos tentam estabelecer metas e monitorar seu progresso. Isto é perfeitamente razoável. Na verdade, a intenção é absolutamente esperada. Infelizmente, os acontecimentos frequentemente se transformam em um jogo de telefone sem fio que distorce as coisas. Muitos argumentariam que a causa para este cenário foi uma falha na comunicação. Talvez o plano de comunicação tenha sido ineficaz, ou talvez a organização tenha negligenciado o trabalho de apoio às especificações do plano. Pior ainda, talvez não tenha havido um plano de comunicação a todos.

Apesar de um plano de comunicação bem definido e bem executado seja imprescindível, ele por si só não resolve os problemas relacionados aos KPIs. Problemas de comunicação são apenas a fricção. Apesar de que o atrito pode ser forte o suficiente para impedir a execução correta, reduzir a fricção por si só não garante o sucesso.

ATRIBUTOS PRINCIPAIS DE KPIs EFICAZES
Muitas organizações têm adotado uma abordagem específica para oa determinação de KPIs. É o chamado SMART, técnica de critérios que em poucas palavras, requer que um KPI deva satisfazer esses cinco critérios: ser específico, mensurável, atingível, relevante e seja atrelado a tempo. O "S-M-A-R-T" é uma boa maneira de soletrar KPI, pois é uma estrutura sólida para a tomada de decisões sobre seleção de KPIs.

Infelizmente, as organizações ainda se encontram insatisfeitas com os resultados desta técnica, devido a uma má interpretação do termo "relevante". Normalmente, isso é estritamente definido como relevante para os objetivos da empresa, mas e os indiviíduos? Se os KPIs só se tornam efetivos quando os indivíduos em toda a organização estão cientes deles e trabalham para melhorá-los, os KPIs só terão a adoção generalizada quando as métricas forem relevantes para o indivíduo. É comum organizações que apostam na comunicação para convencer e persuadir os outros a aceitarem.

COLOCANDO O "R" (DE RELEVANTE) EM KPI
Ao fazer KPIs individualmente relevantes, você começa a atingir os indivíduos capazes de impactar o desempenho em relação a métricas específicas. Felizmente, a viagem até a adoção generalizada é simples. Aproveite estas sete estratégias para colocar a relevância de volta em seus KPIs.

Identifique o público-alvo: Como podemos selecionar KPIs que sejam significativos para os outros, se não sabemos nada sobre suas identidades? É especialmente importante encontrar equipes e indivíduos em toda a organização que tenham a capacidade de afetar diretamente a saúde da empresa. Estes não são geralmente os líderes e estrategistas, mas gente de entrega, execução e gestão da linha de frente. Para ganhar impulso inicial, pode ser útil primeiro identificar indivíduos específicos e em seguida expandir para tipos de audiência multifuncionais.
Etnografia: Dê uma abordagem holística ao estudo do seu pessoal - observe-os em seu ambiente de trabalho para melhor apreciar as suas necessidades, motivações, objetivos, desejos, dificuldades e obstáculos. Utilize métodos de pesquisa, tais como a observação e pesquisa contextual para obter esses conhecimentos. Se estes métodos não são viáveis, entrevistas e questionários podem ser suficientes. Foque a sua pesquisa em responder a perguntas como: Eles são movidos por objetivos financeiros, de conhecimento e/ou emocionais? Eles são motivados pelo medo? Esta informação pode então ser usada para estabelecer personagens concretos que sintetizem esses atributos. Personagens podem servir como poderosas ferramentas de comunicação e mecanismos de tomada de decisões críticas de negócios, como auxílio a seleção KPIs.
Identificar ritmos de negócios: Pessoas e empresas têm seus horários e rotinas. Uma vez que indivíduos e equipes importantes forem identificadas, determine os padrões e frequência das suas actividades. Os critérios SMART nos dizem que bons KPIs são associados a tempo, então selecione as métricas que se alinhem com esses ritmos negócio.
Realize a diagramação de afinidade (ver explicação no fim do artigo): Uma parte importante da seleção KPIs é entender onde as metas individuais e atividades não estão alinhadas com os objetivos e estratégias empresariais. O trabalho prévio necessário para este tipo de exercício de análise comparativa pode ser realizado através do diagrama de afinidade. Também conhecido como o método KJ, diagramação de afinidade é uma técnica eficaz para tornar racional grandes quantidades de dados qualitativos e conteúdos não-estruturados e mais eficaz quando executado como um time. Diagramação de afinidade para os cenários, corporativo e individual, é fundamental para a próxima estratégia, Análise de lacunas.
Realize uma análise de lacunas: Para avançar, é fundamental que entendamos o estado atual. O desalinhamento entre os objetivos da empresa e das pessoas pode afetar a seleção de KPIs. Use uma análise de lacunas para descobrir eventuais desvios. Outra técnica de organização, o modelo mental (ver explicação no fim do artigo), baseia-se na estratégia de diagramação de afinidade e identifica claramente as lacunas. O modelo mental ilustra claramente quando o indivíduo está concentrado e/ou motivado que impactam tarefas/métricas que não são consistentes com a estratégia corporativa e vice-versa. Sabendo que esta informação é extremamente vantajosa, pois dá a sua organização um plano para tratar de um processo de negócio/organização ou ponto de vista a se considerar ao selecionar os KPIs.
Considere a capacidade de influência: Selecione KPIs que estejam dentro da capacidade de influência das pessoas chave. Por exemplo, um grande cliente de varejo, uma vez descreveu uma série de relatórios periódicos que eram fornecidos com as páginas das métricas, para que os gerentes das lojas fizessem o controle. Eles foram carinhosamente chamados de "relatórios da preocupação", porque continham muitas métricas que os gestores não tinham capacidade de influência. Isto é, conhecer os detalhes do cotidiano de trabalho desses indivíduos é crucial para a seleção correta dos KPIs. Os indicadores chave devem ser fáceis de calcular, claramente definidos e focados no objetivo. Além disso, eles devem contar uma história na medida que se faz comparações em quesitos como orçamento, previsão, ano anterior, a variação média, etc.) Selecionar KPIs usando essa lógica se tem maior clareza, foco, determinação e motivação do indivíduo.
Compensação de alinhamento: Esta é a última estratégia para fazer KPIs relevantes para um indivíduo e é simples, mas eficaz. Identifique as métricas que estão vinculadas à remuneração (bônus ou base) de um indivíduo. Se esses parâmetros não estão alinhados com as metas ou estratégia corporativa, avalie e ajuste o modelo de compensação, conforme necessário. Em última análise, pode ser muito difícil motivar os indivíduos constantemente a trabalhar para melhorar KPIs, quando eles não são recompensados por isso. Sem tal recompensa, o benefício dos KPIs será percebido como apenas indireto, aos olhos do indivíduo.

Depois de ter feito todo o trabalho de selecionar e determinar os KPIs relevantes, faça o follow-up com as partes envolvidas. A execução destas estratégias tem o efeito benéfico de um relacionamento pessoal. Aumentar a perspectiva de alguém faz maravilhas para programas de adoção de iniciativas, especialmente o nível de entrega na organização. Aproveite esse momento e faça o follow-up com estes indivíduos de forma recorrente, a fim de continuar a fortalecer essas relações e reforçar o objetivo subjacente à criação de KPIs em primeiro lugar.

GANHE O PRIMEIRO PREMIO
Engaje. Compreenda. Tenha empatia. Mostre compaixão. Realize o alinhamento corporativo e individual, selecionando KPIs que são pessoalmente relevantes. A próxima vez que você começar a selecionar os KPIs, lembre-se de soletrar KPI com um "R" maiúsculo. Você pode não vencer uma competição de soletrar, mas estará melhor posicionado para monitorar e melhorar o desempenho da empresa.

DIAGRAMAÇÃO E MODELAGEM
Para criar um diagrama de afinidade, escreva diversas ideias conseguidas das pessoas em pedaços de papel (foque em motivações individuais, metas e atividades). Em seguida, agrupe ideias similares. Em seguida agrupe esses grupos em super grupos, se possível. Em seguida dê títulos aos grupos e aos super grupos. Registre essa informação eletronicamente, de preferência em uma planilha. Coloque os títulos dos super grupos na primeira linha da planilha. Separe em colunas diferentes os títulos dos grupos na segunda linha, debaixo do título dos super grupos criados. Passe as informações dos pedaços de papéis para as células das planilhas Repita este exercício, mas agora crie pedaços de papéis que descrevam os objetivos corporativos, estratégias e iniciativas. Além disso, reutilize o mesmo grupo e super grupos que foram criados em vez de criar novos.

Para construir o modelo mental, mescle os resultados da diagramação de afinidade dos dois cenários (individual VS. corporativo) em sua planilha, copiando e colando os resultados do cenário corporativo abaixo dos resultados do cenário individual. Já que os títulos foram reutilizados para o segundo cenário, os dados devem estar alinhados. Agora, apesar de alinhar os dados, os valores individuais e da empresa se desviam, porque cada grupo para cada cenário cria uma “torre virtual” de alturas diferentes. Analise os resultados da ilustração, basta identificar qual o tamanho da torre é relativamente e significativamente desigual.

Aaron Hursman é um arquiteto de experiência do usuário no Slalom Consulting. Ele aplica princípios de design e técnicas centradas nos usuários de seus clientes, como Microsoft SharePoint, ASP.NET e aplicações de dashboard e inteligência de negócios. Hursman tem mais de 11 anos de experiência em consultoria, tem experiência em desenvolvimento de aplicações web e corporativas e gosta de participar da rede social. Antes de ingressar na Slalom, ele era um arquiteto de experiência do usuário na Hitachi Consulting e consultor-chefe da Navigator Systems. Hursman é bacharel em administração de empresas e gestão de sistemas de informação pela Universidade do Texas em Austin. Ele pode ser contatado pelo http://aaron.hursman.com.