Um time de TI 'Classe A' - Como montar um...

Sua missão (se você optar por aceitá-la): construir uma equipe de operações especiais de TI, pronta para enfrentar as mais difíceis tarefas

É um trabalho duro, mas alguém tem de fazê-lo. E nos dias de hoje é necessário uma equipe de talentosos profissionais de tecnologia, cada um com sua própria experiência específica para realizar tarefas de missão crítica.

Mas como você monta a sua equipe Alpha para lidar com aceleradas iniciativas empresariais, para suportar ataques às novas superfícies de sua infraestrutura e para desenvolver suas operações de TI para aproveitar os últimos avanços da tecnologia?

Primeiramente escolhendo um líder firme, que seja apoiado pela gerência superior e possa manter todos trabalhando juntos. Você vai precisar também dos “carregadores de piano da infraestrutura para manter os pacotes fluindo e os gênios da programação para manter o seu desenvolvimento de software na pista. Vai precisar também de especialistas em segurança física e de rede (penteado moicano opcional). E deve ter em mente questões como a usabilidade, tendências e manter-se atualizado em relação às últimas gerações de softwares e dispositivos.

"É realmente uma equipe", diz Susan Anderheggen, vice-presidente de gerenciamento de serviços e sistemas de suporte a campo da Verizon. "Há poucos programas que podem ser feitos por um indivíduo, então você tem que confiar que outras pessoas da equipe farão suas partes. Você não pode ser um soldado solitário, precisa se certificar que tem pessoas “Classe A” em seu time, para garantir que todos esses componentes funcionem corretamente".

Lembre-se, não há plano B. Abaixo estão os sete aspectos essenciais de sua equipe de TI Classe A

1. Apoio aéreo
Todo projeto de TI precisa de um amigo de alto escalão do negócio que possa fornecer “cobertura aérea”. O truque é encontrar alguém que não vá passar a ser o mentor do mal, enviando os nossos heróis à morte certa - um clichê de filme que muitas vezes acontece com a TI.

Muitas vezes esta pessoa é o CIO que pode garantir aos outros executivos C-level que o dinheiro que está sendo investido em um projeto de TI vai retornar ao longo do tempo. Ou pode ser um personagem de negócio que entenda a operação de TI e que afaste os cortes de recursos solicitados pela alta administração, ou simplesmente alguém que tenha intimidade com o CFO e saiba os pontos de dificuldade da organização. Mais importante, esse membro-chave da equipe atua como uma ponte entre os ternos e os geeks, desobstruindo as barreiras e interferindo quando necessário.

"Essa pessoa conhece o pulso político da organização e pode fazer as coisas utilizando os canais não oficiais", diz Patrick Gray, presidente da Prevoyance Group, uma consultoria de estratégia empresarial. "Ele ajuda a forçar que decisões sejam tomadas para não travar o projeto no meio do caminho e serve como um amortecedor para a equipe, fazendo de tudo, desde impedir a presença em reuniões inúteis até garantir que os jogadores auxiliares cumpram suas responsabilidades".

Essa pessoa não precisa ser um geek, mas precisa ser fluente em como se comunicar com tecnologia e com o negócio. “Ele ou ela também precisa dominar a habilidade delicada de dizer não aos patrões, sem ofendê-los”, diz Adriana Zona, diretora de TI da Minco, uma fabricante de componentes para instalações militares e médicas.

"Você não pode dizer para o negócio que uma idéia é absurda se eles é que a criaram", diz ela. "Eu chamo essas pessoas de seguranças ou porteiros... - Eles protegem a TI de solicitações irresponsáveis. Parte de seu trabalho é dizer não de uma forma amigável. Todo departamento de TI é bombardeado com estes tipos de pedidos Se você aceitar todos eles, não estará fazendo a coisa certa para sua empresa”.

Nº 2: Líder destemido
Esta figura é responsável tanto pela montagem da equipe certa, como pela tarefa de mantê-la. “É um trabalho que exige partes iguais de know-how técnico e de gestão, para não mencionar esclarecimento financeiro”, diz Abid Ali, vice-presidente da Tata Consultancy Services, uma empresa global de serviços de TI e outsourcing.

"Os líderes de equipe são mais como um general do exército", diz Ali. "Eles vão precisar de algum conhecimento em tecnologia, mas também têm que ter uma boa compreensão do negócio a qual está entregando serviços e do resultado final da empresa. Isso é muitas vezes o que faz ou impede o sucesso de uma equipe."

Ali diz que a chave para uma boa equipe é a diversidade - montar o mix correto de arquitetos de sistemas, administradores de banco de dados, mantenedores da infraestrutura, analistas de negócios e de dados, especialistas em segurança, e assim por diante - e fazê-los trabalhar juntos. O líder certo é aquele que pode conseguir isso de uma forma aparentemente fácil. Como você pode imaginar, este tipo de pessoas é difícil de achar.

"Não seria ótimo se você pudesse jogar um monte de profissionais em conjunto e eles todos se dessem bem e funcionassem maravilhosamente?" indaga Brenda Kerton, proprietária da Capacity Insights Consulting. "Isso pode acontecer, mas é como confiar puramente na sorte para o sucesso. A maioria dos times Classe A chegou a esse patamar porque alguém se preocupou em despender atenção para ajudá-los a trabalhar como uma equipe. Os estágios de formação, normatização, confronto e execução não acontecem simplesmente colocando uma boa mistura de habilidades em conjunto".

“Ser o líder destemido também exige extrema tenacidade e excelentes capacidades de comunicação”, diz Anderheggen.

"Ele tem que ser capaz de pegar o touro pelos chifres e questionar as coisas, mas também ser agradável", diz ela. "Um gerente que não tem jogo de cintura nunca será bem sucedido."

Nº 3: Um hacker
Se a vida fosse o cinema, sua equipe de operações especiais teria dois jogadores padrão: um incompreendido psicopata que gosta de explodir coisas e um hacker que pode penetrar na rede da Agência Nacional de Segurança dos EUA usando nada além de um gerador de senhas aleatórias e um palito.

Infelizmente para o seu time de TI Classe A, o membro explosivo é estritamente opcional, mas um especialista em segurança é uma obrigação. A diferença? Ao invés de tentar invadir redes, o hacker está ali para manter os maus fora de seu ambiente.

"Por tudo com o que estamos lidando hoje, segurança da informação torna-se fundamental", diz Ali Tata. "Para programas grandes, especialmente aquelas envolvendo a web 2.0, ter um hacker ético como parte de sua equipe ajuda muito - alguém que está trabalhando de dentro de sua empresa e buscando por gaps em sua privacidade e segurança da informação".

“Aqui, a ética e o temperamento são tão importantes quanto a habilidade. Mesmo que eles não sejam adeptos da musculação ou de correntes de ouro, hackers podem ser agressivamente machistas sobre suas habilidades técnicas - e igualmente rápidos em usar a tecnologia a seu favor”, diz Mark Kadrich, autor do Endpoint Security. “Tenho pena do idiota que os atravessa”.

"Não é uma boa ideia chatear alguém que pode sumir com sua identificação em qualquer sistema de computador do planeta", diz Kadrich. "Você está à procura de pessoas com a capacidade de invadir os sistemas e fazer coisas para as pessoas, mas alguém que opte por usar os seus poderes justamente."

“Ele precisa entender também de segurança física além da segurança da rede, um fator que muitas organizações ignoram. Se os atacantes podem tocar fisicamente um sistema, eles quase sempre podem extrair dados a partir dele”, Kadrich diz.

O problema? “Os geeks obsessivo-compulsivos que são os sabichões de segurança, muitas vezes têm dificuldade em trabalhar em estreita colaboração com outros bípedes”, diz Kadrich. “E muitos deles não servem para outros tipos de trabalhos”, complementa Archibald Scott, diretor administrativo da Bender Consulting.

"Um monte de caras que sabem muito de segurança podem fazer algo tão seguro que ninguém mais pode usá-lo", diz ele. "Você precisa de alguém que sabe até onde ir."



Nº 4: Carregador de piano da infraestrutura
Alguém tem que fazer o “trabalho sujo” - manter as luzes acesas, o data center funcionando e finais felizes (ou o mais próximo a esse estado como você pode razoavelmente esperar). Esse trabalho é para os carregadores de piano da infraestrutura. Embora eles nunca vão ser grandes estrelas, eles terão ocasionais momentos heróicos.

“O tipo exato de soldados de infantaria de infraestrutura irá variar dependendo do seu ambiente, mas você deve se ater a um conjunto de habilidades genéricas. Perícia em redes é uma boa aposta”, diz Archibald.

"Se o ambiente não é altamente especializado, você deve olhar para alguém que compreende a criação de redes/lado das telecomunicações e da infraestrutura de servidores", diz ele. "Os data centers têm um monte de servidores e alguém que entenda a infraestrutura de servidores e hardware em geral, também entende os problemas de conectividade com clientes que possam surgir. O que você realmente quer é alguém que sabe a hora de aprofundar e aprender mais e saber quando chamar outras pessoas".

Mesmo assim, cada grunhido da infraestrutura exige nos dias de hoje que o profissional precisa conhecer um pouco de tudo: virtualização, cloud, mobilidade...”A habilidade de usar múltiplos chapéus geeks é essencial”, diz Bob Cuneo, CIO da empresa de recrutamento de TI, Eliassen Grupo.

"Dentro de cada indivíduo técnico deve haver uma capacidade multifacetada e destreza na sua forma de lidar com uma ampla gama de atribuições", diz Cuneo. "Por exemplo, um engenheiro de rede deve ser capaz de lidar com a arquitetura, bem como configurar e gerenciar switches, roteadores, firewalls, balanceadores de carga, aceleradores WAN, spam, filtro Web, aparelhos, proxy e outros dispositivos similares".

“Eles também precisam ser especialistas em gerenciamento de mudanças”, diz Joe Tait, diretor de TI da NMS Labs, um laboratório de toxicologia clínica e membro do conselho da Society for Information Management.

"A parte mais importante da infraestrutura gira em torno da gestão da mudança", diz Tait. "Na NMS tentamos seguir principalmente as partes centrais do ITIL. Alguém uma vez disse que 85% dos problemas que acontecem com a tecnologia é resultado de uma mudança. Você quer alguém que faça as coisas de uma forma estruturada, então preste atenção e mantenha registros cuidadosos”.

Nº 5: Gênio da programação
Desenvolver semideuses que podem escrever um script em Perl ou codificar dormindo em JavaScript são essenciais para qualquer equipe Classe A de TI - pontos extras se eles puderem fazê-lo de cabeça para baixo, enquanto pendurados de um helicóptero.

“Aqui o desafio é encontrar alguém que misture os conhecimentos necessários de programação e uma determinada dose de humildade”, diz Adriana Minco da Zona.

"Você deve buscar gênios que não sejam arrogantes", diz ela. "Eles vão querer impressionar você, fazendo em uma hora o que levaria aos desenvolvedores padrão uma semana. Mas a coisa boa é que eles não te desafiam. Você não precisa explicar o motivo ou apresentar um documento do que quer. Eles simplesmente concluirão o trabalho".

“Embora extremamente raro, o gênio humilde de programação pode ser encontrado através do boca a boca”, diz Zona. Durante o processo ela elimina os arrogantes, pedindo aos participantes do processo seletivo para avaliar suas habilidades em uma escala de 1-10.

"Um bom programador nunca vai dizer 10", diz ela. "A tecnologia muda tão rapidamente que ninguém pode saber tudo. Mas os arrogantes irão. E um desenvolvedor sem humildade irá destruir o seu departamento".

“Se a sua estratégia é comprar o que você precisa ao invés de construí-lo, é necessário ter alguém que conheça as soluções que estão disponíveis e como elas se encaixam às necessidades do negócio da empresa”, diz Archibald.

"Minha tendência é buscar alguém que entenda dos princípios básicos de banco de dados e software, podendo avaliar os softwares e que trabalhem bem com os fornecedores", diz ele. "Eles precisam ser capazes de aplicar o software a um problema de negócio e amarrá-lo de volta à arquitetura estratégica da empresa."



Nº 6: Sabichão de usabilidade
Nenhuma missão pode ser considerada um sucesso se isso resultar em uma correção que ninguém use. Aqui, um sabichão de usabilidade é fundamental. “Afinal, se você não pode levar as pessoas a usar seus projetos de desenvolvimento in-house, você pode muito bem ter investido esse dinheiro em inutilidade".

"A interface com o usuário é uma parte integrante tão importante nos softwares como é em produtos de consumo", diz Rene Bonvanie, vice-presidente de marketing mundial da fornecedora de segurança Palo Alto Networks. "Se você e eu olharmos uma lista de todos os softwares que foram desenvolvidos e nunca tocados porque eram difíceis de usar, nós teríamos uma lista mais longa do que o comprimento do Monte Everest".

“Embora não seja necessariamente um programador, o sabichão de usabilidade precisa trabalhar em estreita colaboração com o gênio da programação, quer seja em uma aplicação móvel para smartphones de sua equipe de vendas ou um novo módulo para o sistema de ERP”, diz Annette Sacerdote, uma arquiteta de experiência do usuário e dos principais elementos da interface do usuário da consultoria Revel Insight.

"Você precisa de alguém que entenda os prós e contras de diferentes abordagens para interfaces de usuário e seja bom em negociação com a equipe de design", diz Sacerdote. "Se eles recomendam uma determinada mudança e a equipe de desenvolvimento rejeita por ser muito demorada ou cara, o engenheiro de usabilidade pode ter outra abordagem que funcione tanto para os clientes como para a equipe de tecnologia."

“Quando se trata de software de interface com o usuário, muitas empresas ainda não evoluíram da década de 1990”, diz Sacerdote. Eles tendem a ser mais lentos na adoção de tipos de dashboards comuns aos softwares modernos, pois têm medo que possam causar algum problema no processo. No entanto, para a nova geração de funcionários, que lidam com iTunes e o Facebook, essas interfaces tornaram-se uma exigência de trabalho.

"As pessoas que entram na empresa hoje têm expectativas muito diferentes de usabilidade", diz Ali Tata. "Você precisa de especialistas em usabilidade, como parte de sua equipe de teste e segurança. Para muitos dos utilizadores de TI, a funcionalidade de um sistema e o que ele oferece em termos de tecnologia e processos de negócios são um dado. Se eles gostam ou não, vem de quão fácil ou difícil é para usar".

Nº 7: Cultura de usuário
No fim de tudo isso, sua missão de montar uma equipe Classe A pode ter sido um sucesso completo, mas há sempre uma sequela à espreita ao virar a esquina. Afinal, nada em TI permanece estático por muito tempo, o que significa que sua equipe tem de ficar em cima das tendências da tecnologia ou corre o risco de perder seu status de Alfa. Na verdade, às vezes, a mais bem sucedida missão do time Classe A é a única que é evitada - se manter à frente da curva.

"É essencial que os membros do time Classe A permaneçam vigilantes na evolução da tecnologia", diz Cuneo da Eliassen Group. "Isso é importante não só de um sentido purista, mas também de um sentido prático, a fim de fornecer soluções de negócios ideais".

Embora você não possa necessariamente querer contratar alguém que não faça nada o dia todo e só mantenha os olhos nas tendências, você quer que os membros de sua equipe vivam e respirem a tecnologia que seus usuários estão usando todos os dias.

"Dê-me alguém que entenda as mudanças na forma como as culturas e gerações diferentes usam computadores", afirma Archibald. "Não há um 'tamanho único' mais. A Geração Z prefere ter um iPhone/Droid e um tablet. Baby Boomers ainda estão usando desktops e querem um escritório, não um sofá".

Um time Classe A deve acompanhar a velocidade dos smartphones, tablets, redes sociais e aplicativos móveis. Esses itens eventualmente farão parte do dia-a-dia da organização, quer você goste ou não. Você precisa estar pronto para eles.

"A coisa mais importante que deve procurar são pessoas com uma mentalidade de consumidor", diz Bonvanie. "Eles entendem como a tecnologia utilizada pelos consumidores estão sendo trazidas para o negócio. Você quer alguém que esteja sempre testando coisas novas, aquele superusuário que sabe mais sobre o Facebook, Twitter, e Orkut do que alguém de 24 anos que acabou de entrar na equipe de vendas ou marketing. Isso é que é preciso para ficar à frente em TI e manter o emprego".


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Senac e HDI firmam parceria no estado de São Paulo

O HDI Brasil e a operação paulista da rede de ensino Senac fecharam parceria a fim de que uma das maiores redes de ensino do país ofereça os cursos do instituto de service desk e field support. A princípio, os cursos do HDI serão oferecidos em nove cidades: Ribeirão Preto, Campinas, Santos, Guarulhos, São Paulo (unidade Consolação), Sorocaba, São José do Rio Preto, São José dos Campos e Araraquara.

Inicialmente apenas curso Customer Service Representative (CSR) será oferecido, mas o objetivo dos idealizadores da parceria é oferecer já no segundo semestre de 2011 os outros treinamentos presentes no portfólio do HDI.

“É uma grande oportunidade para que os cursos do HDI cheguem a profissionais e estudantes de tecnologia que não tinham como vir à capital para fazê-los. A capilaridade do Senac por todo o estado, o acesso a profissionais de diferentes regiões e a credibilidade que possui no mercado representa um grande possibilidade de crescimento do HDI no interior paulista”, explica Luiz Couto, CEO do HDI Brasil.

A parceria foi oficializada em setembro de 2010 e algumas unidades como Campinas e Santos já incluíram em seu calendário de novembro de 2010 a oferta do Customer Service Representative.
Com finalidades de divulgação da nova parceria, esclarecimento sobre o mercado, abordagem sobre oportunidades de trabalho e apresentação dos cursos, o HDI promove desde o dia 21 de outubro, palestras nas unidades do Senac que ofertarão os cursos do HDI, em conjunto com a IBM, que é uma das maiores prestadoras de serviço de service desk e field support do Brasil.

"Para nós da IBM, essa parceria é uma grande notícia para o desenvolvimento do mercado. Buscamos mão-de-obra qualificada, que está em falta, e o fato de uma instituição como o Senac prover os cursos e as certificações do HDI, oferece à IBM e outras empresas dessa indústria a possibilidade de termos maior oferta de pessoal realmente qualificado para trabalhar no service desk”, ressalta Ricardo Zakaluk, gerente de service desk da IBM.

As palestras seguem com as seguintes datas:
• 28/10 – Unidade Guarulhos
• 03/11 – Unidade Consolação (São Paulo)
• 04/11 – Sorocaba
• 09/11 – São José do Rio Preto
• 10/11 – São José dos Campos
• 23/11 – Araraquara

Para obter mais informações sobre as datas dos cursos do HDI no Senac, clique aqui.


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10 maneiras para dar suporte aos seus melhores clientes

Toda empresa está no mercado de serviços, certo? Especialistas apontam qual a melhor forma de conduzir seus melhores clientes

Mesmo que você não esteja no negócio de serviços ao cliente, há um caminho claro para agradar a seus clientes: aja como se servi-lo fosse a sua primeira prioridade. Reunimos dicas de entrevistas com especialistas e artigos para encontrar os indicadores mais pungentes para agradar os seus clientes mais valiosos.

1. Seja acessível. Seja muito acessível.

Ao lidar com clientes de grande porte, as pequenas empresas podem se sentir autoconscientes de seu tamanho. Mas a destreza no start-up dos projetos e a flexibilidade das operações é exatamente o que atrai a gigante aeroespacial Northrop Grumman a trabalhar com pequenas empresas. "Em 2009, subcontratamos 4,5 bilhões de dólares em bens e serviços de empresas de pequeno porte", diz Gloria Pualani, diretora de programas empresariais socioeconômicos do Northrop Grumman. "Pelo fato de sermos uma empresa tão grande e termos tantas linhas de commodities, nós pedimos que nossos fornecedores realmente tracem seu alcance". Pualani acrescenta: "Além disso, a vantagem para nós de trabalhar com uma pequena empresa é a flexibilidade e a agilidade que eles oferecem. Muitas vezes temos pedidos que exigem retorno muito rápido e ajuda quando estamos falando com os tomadores de decisão e não temos que passar por três ou quatro camadas de pessoas para obter uma decisão tomada. Gostaríamos de ter acesso ao CEO ou CFO de uma empresa, a pessoa que realmente toma as decisões".



2. Mapeie o humor do cliente.

Talvez você possa aprender alguma coisa com uma tática usada no mundialmente conhecido Inn, em Little Washington. O Inn foi fundada em 1978 pelo chef Patrick O'Connell, que acredita que as pessoas ficam impressionadas com o que você sabe ou o com que você pode oferecer até que eles vejam que você se importa com eles. E você não pode ter cuidados significativos a menos que tenha alguma introspecção sobre o que as pessoas estão sentindo e por quê. "Quando um novo casal chega ao restaurante, O´Connell atribui um número que avalia o aparente estado mental dos clientes (escala de 1-10, com 7 ou inferior significando desprazer ou infelicidade). A classificação do humor é digitado em um computador, escrito no fim do jantar na ficha de pedido do cliente, e colocado na cozinha, onde todo o pessoal possa ver e reagir em conformidade. Quaisquer que sejam as circunstâncias, o objetivo de O'Connell é claro: "Ninguém deve deixar o restaurante com um índice abaixo de 9". Como resultado, os funcionários do restaurante fazem de tudo na tentativa de aumentar o número - seja champanhe, doces extra, uma visita de um dos proprietários à mesa do cliente ou até mesmo uma turnê pela cozinha. "A consciência do extremo é o grande serviço ao cliente", afirma O'Connell. "Se os hóspedes enfrentaram um tráfego terrível no caminho até aqui, ou estão em meio a uma disputa conjugal, precisamos considerar que é nosso problema. Senão, como vamos garantir que eles tenham uma experiência sublime?"



3. Mostre conhecimento à mesa de reunião.

Além de ser flexível, a coisa mais importante que uma pequena empresa pode fazer para se diferenciar é "ter um profundo conhecimento que pode nos dar vantagem sobre um segmento de clientes particulares ou uma tecnologia." Isso de acordo com Larry Wood, diretor de abastecimento da Intuit. "Vários anos atrás, eu fiz uma RFP para um pacote de hardware composto por cinco componentes. Fomos entrevistar fornecedores para cada um dos componentes, quando um deles percebeu uma chance e disse: 'Você não sabe nada sobre esse mercado. Deixe-me tomar conta desse processo. Eu conheço todos estes outros fornecedores, posso comprar esses outros componentes e empacotá-lo para você. ' Isso foi incrível. Eles identificaram muitas de nossas necessidades e colocaram na mesa um monte de coisas que nós não tínhamos familiaridade. Tenho que admitir que eu vejo muito poucas empresas fazerem isso".

4. Verifique se o seu pessoal está equipado.

Sua equipe de atendimento ao cliente é a sua linha de frente para garantir que seus clientes não estejam apenas satisfeitos, mas estejam verdadeiramente felizes por trabalhar com você. A pessoa mais importante em uma operação de atendimento ao cliente é o gerente, diz Andy Fromm, presidente do Service Management Group, uma firma baseada em Missouri, que trabalha dando consultoria a cadeias de lojas e restaurantes para melhorar o serviço ao cliente, já que a rotatividade de funcionários é conduzida diretamente pelo turnover do gerente. Você precisa de alguém que fique contigo, porque senão, Fromm adverte, "será quase impossível lidar com o desafio de contratação". É necessário que o gerente e sua equipe se preocupem com o produto que fornecem: "Certifique-se que os vendedores de produtos para animais de estimação, gostem de animais de estimação”. Outras qualidades a procurar, de acordo com V. Kumar, autor do livro Gerenciando Clientes buscando o lucro, incluem a coerência, empatia e paciência. A experiência é fundamental, também, mas ela pode ser uma faca de dois gumes: muito experiente, e o representante pode soar pedante ou condescendente, muito pouco experiente, e o representante não saberá como lidar com situações delicadas. O ideal? Três a cinco anos.



5. Conheça a concorrência.

Na série de dicas de vendas da Inc. em Os clientes mais exigentes do mundo, Kathy Homeyer, diretor de fornecedores da UPS deu uma dica útil sobre o que não fazer. "O maior não - é não conhecer a nossa concorrência. As pessoas dizem, ‘Eu tenho essa proposta realmente sensacional que eu quero que você olhe’. Eu digo: ‘Vá em frente, envie para mim’. Então eles enviam- por Fedex. Acontece todos os dias. Basta ser inteligente. Conheça a empresa com quem está lidando, para e conhecer os seus gostos e desgostos. Você ganha pontos comigo quando envia em um envelope da UPS e uma conta toda pronta. São apenas pequenas coisas como essas, a cereja no topo do bolo”.

6. Seja inovador.

Depois de conhecer a concorrência, você simplesmente tem que fazer melhor para seu cliente do que a concorrência. A Inc.com compilou videoclipes sobre dicas de como construir a fidelidade dos clientes, de acordo com o CEO da Zappos, Tony Hsieh, fundador da JetBlue David Neeleman, e outros executivos de sucesso. "Não estamos esperando que eles nos chamem. Isso é um combate corpo-a-corpo, minha gente: você tem que fazer um trabalho melhor”, disse Jay Myers da Interactive Solutions Inc.

7. Não tenha medo das ferramentas on-line.

Seu site é geralmente a primeira exposição do cliente à sua empresa. Sua página inicial deve ser amigável. Inclua um feed do Twitter para construir uma relação mais íntima com seu cliente e considere outros meios de comunicação social. Pense no Facebook e Twitter, como postos de escuta. As pessoas gostam de conversar sobre as suas aquisições recentes e experiências, então por que não entrar em sintonia? Mas, adverte, esteja consciente de que essas conversas podem não representar a maioria e deve ser posta em perspectiva. "Se você tem um grande grupo de pessoas no Twitter falando sobre o problema com o fone de ouvido para seus telefones, você deve ser capaz de pegar esses Tweets e encaminhá-los para a pessoa apropriada em sua empresa para que o cliente possa obter a resposta necessária ", diz Sean Whiteley, vice-presidente de marketing de produto da Salesforce.com, uma empresa de CRM baseada em São Francisco, Califórnia.

8. Cultive seus relacionamentos.

Quando as empresas constroem relacionamentos com seus clientes e fornecedores, "conseguem uma enorme vantagem competitiva", disse Kathy Homeyer, diretor da UPS. Muitas das grandes empresas oferecem programas de tutoria, que muitos empresários não percebem estar disponíveis. Na UPS, fazemos programas de divulgação e orientação externa. Nós vamos para uma série de workshops, exposições e eventos de networking. Quando um gerente vem aqui e me diz que certas commodities vão ser colocadas à oferta nos próximos meses, eu consulto meus arquivos de pessoas que conheci ao longo dos últimos anos. Também chegamos a outras grandes corporações, como a Time Warner, e perguntamos: 'Quem é que vocês estão usando? Você tem alguém que não sabemos’? Funciona como uma pequena família".



9. Agregue valor ao seu relacionamento.

Mesmo que você planejou a possibilidade, ninguém quer perder os grandes clientes. Então, como você se certifica que esperou o máximo possível? As grandes empresas estão à procura de valor, diz Constance Bagley, professor da Yale School of Management. Descubra interesses imediatos do seu cliente. "Certifique-se que a informação está fluindo nos dois sentidos", diz ela. "Que informações você pode levar sobre os custos e concorrentes dele? O seu gerente de conta falou com seu companheiro de conta? Faça com que seus vendedores conversem com o pessoal de Pesquisa & Desenvolviemtno". Erin Enriquez, que administra a conta da Red Bull para Terralever, diz que a Red Bull é focada no desejo do cliente percebê-la como tecnologicamente à frente em seu marketing on-line. "A coisa n° 1 é estar consciente da competição e o que eles estão fazendo, e que novos tipos de tecnologias estão lá fora", diz Enriquez. "A Red Bull aprecia que nós cheguemos a eles e propomos novas ideias e, geralmente, concorda em deixar-nos fazer parte desse trabalho". Além disso, uma vez que você tem esse insight competitivo, você pode usá-lo para atrair novos clientes - especialmente se o seu contrato não é exclusivo. "É como um namoro de colégio", diz Bagley. "Nada faz você mais desejável do que o fato de que outra empresa quer você".

10. Quando ficar com dúvida, pergunte aos seus clientes o que eles querem.

Quando Norma Brodsky olha para trás para seu primeiro ano fazendo negócios, um exemplo de satisfação do cliente imprevisto se destaca. Em uma greve de trânsito em Nova York em 1980, Brodsky escreveu: "Eu percebi que estava diante de um desastre potencial. A nossa empresa, Perfect Courier tinha sete meses de vida . Estávamos fazendo cerca de US$ 30.000 ou US$ 40.000 por mês em vendas..." Então ele foi até uma pessoa que respeitava no escritório de um cliente e levantou uma ideia: usar os veículos da empresa existente não apenas para entregar pacotes durante a greve, mas também ajudar os clientes da Perfect Courier e levar seu pessoal onde precisavam estar. E ajudou a Perfect Courier a estar muito mais próxima dos seus melhores clientes. Brodsky escreve: "Durante a greve, nós os víamos todos os dias e eles se tornaram nossos amigos, assim como os executivos de outras contas. Eles vinham ao nosso escritório para tomar um café e donuts..." Também: "Além da receita adicional e as vendas de veículos novos, aprendi umas das mais importantes lições nos negócios: quando estiver em dúvida, vá para os seus clientes. Eles vão te dizer o que querem e te levarão a soluções que você nunca iria chegar sozinho. De fato, cada nova iniciativa de sucesso que eu tomei no negócio, desde então, vem de ouvir os clientes"

Os fundamentos para se montar um catálogo de serviços de TI

Em uma entrevista, a SearchCIO.com aborda os fundamentos do catálogo de serviços de TI com David Cannon, co-autor do livro Operações de Serviços da ITIL versão 3 e responsável pelo ITSM na HP. Quando a SearchCIO.com perguntou a ele sobre a possibilidade da entrevista, ele estava atualizando o livro Estratégia de Serviços para a versão 3.1 da ITIL. O ITSM e o catálogo de serviços de TI são, sobretudo, sobre serviço, explica ele. Na década de 1960 e até mesmo na década de 1980, os profissionais que pensavam sobre o gerenciamento de TI, muitas vezes usavam conceitos aplicados a ambientes de produção, como a linha de montagem, diz ele. Em sua opinião, uma analogia mais adequada é com um restaurante, que apresenta um menu para os clientes e em determinado dia, deve estar preparado para responder às suas demandas habilmente. Segue abaixo a entrevista.

O que é um catálogo de serviços de TI?Cannon: Quando falamos de um catálogo de serviços, estamos realmente nos referindo a duas coisas. Uma delas é a lista dos serviços que prestamos aos nossos clientes/usuários. É como se fosse um cardápio de restaurante.

A segunda parte do catálogo de serviços é o que você realmente temos que saber sobre como realizar os serviços do catálogo. Então, quando você olha para o catálogo, por trás dele há uma lista do que é necessário para realizar os serviços. Na analogia com o restaurante, seriam os ingredientes e a receita. Em TI, é a mesma: temos o serviço, precisamos da rede, algum tipo de middleware, aplicações e assim por diante.

Então, quando eu estou em TI prestando um serviço específico, eu posso olhar por trás do catálogo de serviços e dizer: "Ah, o cliente encomendou um desses, e para entregar isso, aqui está o que eu preciso para fazê-lo. Estes são os componentes que eu preciso, estes são os processos que preciso seguir, estas são as pessoas que precisam se comunicar a fim de prover o serviço”.



Quando você aconselha as empresas a começarem o desenvolvimento de um catálogo de serviços de TI?
Cannon: A primeira coisa - e isso não é tão fácil quanto parece - é a lista de serviços que você acha que está fornecendo. Você não precisa de uma ferramenta sofisticada para fazer isso, pode fazê-lo em um documento do Word ou uma planilha Excel.

Por isso é que é mais difícil do que parece. Quando você fala com pessoas diferentes na organização, cada um pensa sobre os serviços de forma um pouco diferente e todos eles os chamam de formas diferentes. Então, se você falar com os desenvolvedores de aplicativos, eles te relatarão os nomes dos aplicativos e dirão, “estes são os serviços que prestamos”. Quando se fala com os usuários desses aplicativos, muitas vezes eles não sabem o nome do aplicativo. Eles vão dizer: "Ah, sim, nós usamos um serviço que imprime o relatório mensal". E eles chamam o serviço com o nome do relatório mensal. Quando se dirigir ao pessoal de aplicação e perguntar-lhes como chamam o relatório de gerenciamento de reconciliação mensal, eles dizem: "O quê? Nós não fazemos isso!"

É mais complicado do que parece, pois às vezes um serviço é uma combinação de aplicações. Para obter um serviço - por exemplo, para imprimir uma lista de preços - você pode precisar acessar cinco diferentes sistemas de armazenagem ou distribuição para obter as informações necessárias para um único relatório. Em outros casos, o oposto é verdadeiro. Um aplicativo fornece vários serviços diferentes, pois cada usuário utiliza o aplicativo diferentemente.

Você acha que a maioria das organizações necessita de ajuda externa para fazer isso?
Cannon: Acredito que sim. A razão é simples, a maioria das pessoas dentro da organização está dentro de uma unidade especial e é muito difícil para eles ficarem de fora dessa unidade e olhar para a organização como um todo, e isso um consultor pode entrar e identificar muito facilmente as diferenças entre as unidades.



Um catálogo de serviços de TI tem de ser escrito do começo ao fim, ou pode ser construído ao longo do tempo?
Cannon: Construa-o ao longo do tempo.

Estabelecer um catálogo de serviços não é algo para se fazer isoladamente. Estabelecer um catálogo de serviços deve estar intimamente ligado a atividades que acontecem dentro da organização, como quando há um processo de gestão de mudança ou a ocorrência de uma implantação, ou alguém está fazendo o gerenciamento de configuração ou aplicação do gerenciamento de nível de serviço.

Em muitas organizações há um escritório de gerenciamento de serviços, ou SMO, que pode assumir a responsabilidade pelo catálogo de serviços. Toda vez que lançam uma nova fase da implementação de ITSM, eles certificam de que possuem o catálogo de ITSM e o atualizam para mantê-lo relevante.

A atualização poder ser automatizada?
Cannon: Sim e não. Se os próprios serviços são automatizados, a organização pode automatizar a atualização do catálogo de serviços. No entanto, muitos dos serviços que prestamos não são e são dependentes da interação manual entre clientes e prestadores de serviços.

Algumas pessoas vão te dar uma resposta categórica: "Absolutamente, você pode e deve automatizar seu catálogo de serviços." Mas nove vezes entre 10 serviços de que estão falando são os serviços técnicos. Há uma teoria lá fora, que diz, por exemplo, que um banco de dados reside em um servidor de banco de dados, então o servidor está prestando um serviço ao banco de dados. Mas é um pensamento torto.

Há serviços técnicos, como a rede, como o aplicativo de hospedagem, mas esses tipos de serviços não devem ficar em um catálogo de serviços visto pelo cliente. Você pode colocá-los na camada de trás, mas o cliente nunca deve ver isso, porque não agrega valor. A primeira coisa que um cliente/usuário diz que quando eles olham para tudo que está nos bastidores é: "Uau, isso deve custar muito." E a primeira coisa que quer fazer é cortar os custos.

As empresas tendem a começar com um determinado conjunto de serviços?
Cannon: Sim. O grupo de TI está muito ciente dos serviços críticos de negócio e seu impacto sobre o negócio. Então, eles tendem a começar com esses.

Eu vi também as empresas priorizarem os serviços relacionados aos projetos que estão trabalhando no momento. Eles podem não ser críticos para o negócio, mas pelo fato de o projeto ter um financiamento e isso estar em evidência nas mentes das pessoas, eles usam o projeto como um ponto de partida.

Depende do que está acontecendo na organização no momento. Ambas situações são boas.

Qual o papel do CIO no processo de desenvolvimento de um catálogo de serviços?
Cannon: O CIO é de fato o gerente de serviços da organização. O CIO é responsável pelo fornecimento de serviços, que permite à empresa executar suas operações e manter sua vantagem competitiva. Se os serviços não são articulados dentro da organização, o CIO é responsável por isso.

Se eu fosse um CIO, esta seria uma das coisas no topo da minha lista. Há um monte de coisas que os CIOs não podem fazer se o catálogo de serviços não existe. Eles não podem explicar os gastos de TI: eles podem dizer quanto dinheiro se gasta, mas não podem dizer por quê. Eles não podem dizer o valor de negócio derivado das despesas. Eles não podem priorizar a atividade dentro da TI. Você tem 300 projetos em andamento. Qual deles trará o maior valor para o negócio? Quais posso cortar? O catálogo de serviços, a meu ver, é uma ferramenta de informação muito importante para o CIO.



Como catálogos de serviços de TI dão errado?
Cannon: Há muitos tipos de coisas que podem dar errado. Uma delas é que as pessoas que estão definindo o catálogo de serviços não sabem realmente o que um serviço é, assim acabam lidando com situações em que o cara do banco de dados define o seu banco de dados como um serviço e o cara do servidor define seu servidor como um serviço.

Quando o projeto do catálogo de serviços está inserido nos grupos técnicos, geralmente você percebe que enquanto um catálogo de serviços é útil para os seus departamentos individuais, não é eficiente para de descrever como a TI fornece serviços a seus usuários finais.


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7 passos para mover-se da urgência para a estratégia no service desk

A atenção de um gerente de help desk / service desk e os recursos estão perpetuamente divididos entre três estados funcionais: urgente, operacional e estratégico. O objetivo do gerente é tratar cada um desses estados funcionais de forma efetiva, ao mesmo tempo em que capacita todos os envolvidos a:

• Estarem cientes do que está acontecendo no momento,
• Serem proativos em vez de reativos (ou seja, afastar-se do estado "urgente" e mover-se em direção à melhoria dos processos estratégicos),
• Focar e maximizar os esforços em áreas que realmente agreguem valor e
• Fazer mais com menos.

Tradicionalmente, processos de report representam uma barreira crítica para se atingir esses objetivos. Este artigo fornece um plano de sete passos que os gerentes de help desk / service desk podem utilizar para otimizar a sua carga de trabalho e direcionar seus esforços para longe do “combate a incêndio” e em direção às iniciativas mais estratégicas e de alto valor para o negócio.



RELATÓRIOS TRADICIONAIS
Na maioria das organizações de suporte, os relatórios são a principal ferramenta que os gestores utilizam para obter as percepções que precisam para tomar decisões eficazes, evitar situações de crise e otimizar as operações. Pela sua própria natureza, um relatório fornece informações sobre eventos que já aconteceram.

Os relatórios são úteis para:
• Identificar tendências (por exemplo, os horários de pico)
• Entender o que aconteceu e (possivelmente) por que
• Transformar informações detalhadas em resumos úteis
• Realizar análise histórica e planejamento de longo prazo

Os relatórios são normalmente gerados a partir de informações de diferentes localizações, normalmente em planilhas vindos de bancos de dados de sistemas de gestão de help desk / service desk diferentes. Extrair e consolidar esta informação consome tempo e predominantemente é um processo manual, tornando o resultado dos relatórios ainda mais desatualizados. Os relatórios são mais benéficos quando estão focados na estratégia e na melhoria dos processos e não na ajuda do gerenciamento de crises, nem na assistência em relação a decisões do dia-a-dia que os gerentes do help desk / service desk têm de tomar. No entanto, sem melhores ferramentas para ajudar, como por exemplo, monitoramento do não cumprimento de SLA e OLA ou manutenção do monitoramento de fechamento dos chamados abertos, os gerentes têm que mais e mais gerar relatórios para obter as respostas que precisam para ser eficientes e eficazes. É um círculo vicioso.

Na essência, isto representa um desalinhamento entre o gestor principal do help desk / service desk (relatórios) e a realidade operacional. O uso eficaz das métricas de desempenho operacional pode ajudar os gestores a preencher essa lacuna:
• Minimizando ou eliminando o “combate a incêndios”, antecipando problemas ou resolvendo- os assim que eles ocorrem,
• Gerenciando exceções diariamente, concentrando sua atenção em problemas operacionais (ou exceções às normas pré-definidas) em vez de monitorar todos os aspectos da operação em todos os momentos e
• Maximizando o tempo gasto em melhoria de processos.



COMO CONSTRUIR UMA GESTÃO DE SUPORTE DE ALTO NÍVEL
Quando se trata do desempenho diário, as necessidades de informação do gestor do centro de suporte podem ser resumidas, respondendo as seguintes questões:
• O que está acontecendo agora?
• O que precisa da minha atenção imediata?
• O que posso fazer para evitar um "incêndio"?
• Por que está acontecendo?
• Como estamos indo em comparação com X?

Os gerentes de help desk / service desk podem atingir o sucesso na gestão através dos 7 passos abaixo:
1. Identifique as necessidades do usuário.
2. Faça as perguntas relevantes.
3. Estabeleça métricas.
4. Categorize e priorize as métricas.
5. Atribua significado a elas.
6. Determine conseqüências.
7. Apresente respostas que possam ser visualizadas.

Adotando uma abordagem holística para a gestão do help desk / service desk através de métricas de desempenho, ajuda os gerentes de suporte a otimizarem operações, bem como sua própria eficácia, ao mesmo tempo que eliminam processos de report tradicionais. Ao desenvolver seu projeto de gerenciamento de help desk / service desk, certifique-se de:
• Manter o foco nos objetivos e na qualidade do serviço,
• Coletar informações de todos os sistemas disponíveis, se necessário, para fornecer um quadro completo do desempenho, e
• Apresentar as métricas de desempenho para cada grupo dos stakeholders.

Não tem problema em tornar isso divertido. Uma apresentação visual dinâmica e criativa, e essencialmente simples das métricas, pode ser bastante eficiente em motivar o pessoal e envolver executivos e outras partes interessadas em torno de uma visão comum dos objetivos e da Visão da organização. Para mais informações, visite-nos em www.pureshare.com.

Sobre o Autor
Rich Razon é responsável pelo crescimento global da PureShare. Ele tem mais de 25 anos de experiência em automação de empresa, tendo sido fundamental para o desenvolvimento e entrega de grandes aplicações de operações de suporte em várias indústrias, incluindo transporte, financeiro, educação, serviços públicos, companhias aéreas e forças armadas. Rich também é co-fundador de um fundo mundial para ajudar crianças vítimas de abuso no Sudeste da Ásia e é ativo em várias outras organizações humanitárias. Rich pode ser contatado em rrazon@pureshare.com.





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7 estratégias para escolher o indicadores chave de desempenho (KPIs)

(*)Aaron Hursman

O conhecimento convencional nos diz algumas coisas sobre o estabelecimento de indicadores de desempenho. Normalmente é algo como: Determine suas metas corporativas. Identifique métricas para prover o progresso baseando-se nesses objetivos. Crie dados reais para essas métricas. Crie um painel de acompanhamento dessas métricas e as enfie goela abaixo dos trabalhadores. Cruze os dedos e espere pelo melhor.
Em um episódio da série de TV "Undercover Boss," o presidente e COO da Waste Management Larry O'Donnell experimentou se colocar na pele de seus empregados por alguns dias sob o disfarce de uma identidade alternativa. Ele descobriu em primeira mão os efeitos que seus Indicadores Chave de Performance (KPIs em inglês) tinham sobre os trabalhadores. Especificamente, um KPI de produtividade e eficiência fez com que uma de suas "colegas de trabalho por um dia", satisfizesse a sua quota de produção urinando em uma garrafa de água para economizar tempo. Como operadora de caminhão, parar para usar o banheiro prejudicava a qualidade de sua performance. Por isso, ela decidiu que era mais eficiente usar uma garrafa de água, pois se mantinha no veículo. O'Donnell reconheceu mais tarde que este não era o que ele tinha em mente quando ele escolheu o KPI.

O que aconteceu aqui não é incomum: os executivos tentam estabelecer metas e monitorar seu progresso. Isto é perfeitamente razoável. Na verdade, a intenção é absolutamente esperada. Infelizmente, os acontecimentos frequentemente se transformam em um jogo de telefone sem fio que distorce as coisas. Muitos argumentariam que a causa para este cenário foi uma falha na comunicação. Talvez o plano de comunicação tenha sido ineficaz, ou talvez a organização tenha negligenciado o trabalho de apoio às especificações do plano. Pior ainda, talvez não tenha havido um plano de comunicação a todos.

Apesar de um plano de comunicação bem definido e bem executado seja imprescindível, ele por si só não resolve os problemas relacionados aos KPIs. Problemas de comunicação são apenas a fricção. Apesar de que o atrito pode ser forte o suficiente para impedir a execução correta, reduzir a fricção por si só não garante o sucesso.

ATRIBUTOS PRINCIPAIS DE KPIs EFICAZES
Muitas organizações têm adotado uma abordagem específica para oa determinação de KPIs. É o chamado SMART, técnica de critérios que em poucas palavras, requer que um KPI deva satisfazer esses cinco critérios: ser específico, mensurável, atingível, relevante e seja atrelado a tempo. O "S-M-A-R-T" é uma boa maneira de soletrar KPI, pois é uma estrutura sólida para a tomada de decisões sobre seleção de KPIs.

Infelizmente, as organizações ainda se encontram insatisfeitas com os resultados desta técnica, devido a uma má interpretação do termo "relevante". Normalmente, isso é estritamente definido como relevante para os objetivos da empresa, mas e os indiviíduos? Se os KPIs só se tornam efetivos quando os indivíduos em toda a organização estão cientes deles e trabalham para melhorá-los, os KPIs só terão a adoção generalizada quando as métricas forem relevantes para o indivíduo. É comum organizações que apostam na comunicação para convencer e persuadir os outros a aceitarem.

COLOCANDO O "R" (DE RELEVANTE) EM KPI
Ao fazer KPIs individualmente relevantes, você começa a atingir os indivíduos capazes de impactar o desempenho em relação a métricas específicas. Felizmente, a viagem até a adoção generalizada é simples. Aproveite estas sete estratégias para colocar a relevância de volta em seus KPIs.

1. Identifique o público-alvo: Como podemos selecionar KPIs que sejam significativos para os outros, se não sabemos nada sobre suas identidades? É especialmente importante encontrar equipes e indivíduos em toda a organização que tenham a capacidade de afetar diretamente a saúde da empresa. Estes não são geralmente os líderes e estrategistas, mas gente de entrega, execução e gestão da linha de frente. Para ganhar impulso inicial, pode ser útil primeiro identificar indivíduos específicos e em seguida expandir para tipos de audiência multifuncionais.
2. Etnografia: Dê uma abordagem holística ao estudo do seu pessoal - observe-os em seu ambiente de trabalho para melhor apreciar as suas necessidades, motivações, objetivos, desejos, dificuldades e obstáculos. Utilize métodos de pesquisa, tais como a observação e pesquisa contextual para obter esses conhecimentos. Se estes métodos não são viáveis, entrevistas e questionários podem ser suficientes. Foque a sua pesquisa em responder a perguntas como: Eles são movidos por objetivos financeiros, de conhecimento e/ou emocionais? Eles são motivados pelo medo? Esta informação pode então ser usada para estabelecer personagens concretos que sintetizem esses atributos. Personagens podem servir como poderosas ferramentas de comunicação e mecanismos de tomada de decisões críticas de negócios, como auxílio a seleção KPIs.
3. Identificar ritmos de negócios: Pessoas e empresas têm seus horários e rotinas. Uma vez que indivíduos e equipes importantes forem identificadas, determine os padrões e frequência das suas actividades. Os critérios SMART nos dizem que bons KPIs são associados a tempo, então selecione as métricas que se alinhem com esses ritmos negócio.
4. Realize a diagramação de afinidade (ver explicação no fim do artigo): Uma parte importante da seleção KPIs é entender onde as metas individuais e atividades não estão alinhadas com os objetivos e estratégias empresariais. O trabalho prévio necessário para este tipo de exercício de análise comparativa pode ser realizado através do diagrama de afinidade. Também conhecido como o método KJ, diagramação de afinidade é uma técnica eficaz para tornar racional grandes quantidades de dados qualitativos e conteúdos não-estruturados e mais eficaz quando executado como um time. Diagramação de afinidade para os cenários, corporativo e individual, é fundamental para a próxima estratégia, Análise de lacunas.
5. Realize uma análise de lacunas: Para avançar, é fundamental que entendamos o estado atual. O desalinhamento entre os objetivos da empresa e das pessoas pode afetar a seleção de KPIs. Use uma análise de lacunas para descobrir eventuais desvios. Outra técnica de organização, o modelo mental (ver explicação no fim do artigo), baseia-se na estratégia de diagramação de afinidade e identifica claramente as lacunas. O modelo mental ilustra claramente quando o indivíduo está concentrado e/ou motivado que impactam tarefas/métricas que não são consistentes com a estratégia corporativa e vice-versa. Sabendo que esta informação é extremamente vantajosa, pois dá a sua organização um plano para tratar de um processo de negócio/organização ou ponto de vista a se considerar ao selecionar os KPIs.
6. Considere a capacidade de influência: Selecione KPIs que estejam dentro da capacidade de influência das pessoas chave. Por exemplo, um grande cliente de varejo, uma vez descreveu uma série de relatórios periódicos que eram fornecidos com as páginas das métricas, para que os gerentes das lojas fizessem o controle. Eles foram carinhosamente chamados de "relatórios da preocupação", porque continham muitas métricas que os gestores não tinham capacidade de influência. Isto é, conhecer os detalhes do cotidiano de trabalho desses indivíduos é crucial para a seleção correta dos KPIs. Os indicadores chave devem ser fáceis de calcular, claramente definidos e focados no objetivo. Além disso, eles devem contar uma história na medida que se faz comparações em quesitos como orçamento, previsão, ano anterior, a variação média, etc.) Selecionar KPIs usando essa lógica se tem maior clareza, foco, determinação e motivação do indivíduo.
7. Compensação de alinhamento: Esta é a última estratégia para fazer KPIs relevantes para um indivíduo e é simples, mas eficaz. Identifique as métricas que estão vinculadas à remuneração (bônus ou base) de um indivíduo. Se esses parâmetros não estão alinhados com as metas ou estratégia corporativa, avalie e ajuste o modelo de compensação, conforme necessário. Em última análise, pode ser muito difícil motivar os indivíduos constantemente a trabalhar para melhorar KPIs, quando eles não são recompensados por isso. Sem tal recompensa, o benefício dos KPIs será percebido como apenas indireto, aos olhos do indivíduo.
   
   
   

Depois de ter feito todo o trabalho de selecionar e determinar os KPIs relevantes, faça o follow-up com as partes envolvidas. A execução destas estratégias tem o efeito benéfico de um relacionamento pessoal. Aumentar a perspectiva de alguém faz maravilhas para programas de adoção de iniciativas, especialmente o nível de entrega na organização. Aproveite esse momento e faça o follow-up com estes indivíduos de forma recorrente, a fim de continuar a fortalecer essas relações e reforçar o objetivo subjacente à criação de KPIs em primeiro lugar.

GANHE O PRIMEIRO PREMIO
Engaje. Compreenda. Tenha empatia. Mostre compaixão. Realize o alinhamento corporativo e individual, selecionando KPIs que são pessoalmente relevantes. A próxima vez que você começar a selecionar os KPIs, lembre-se de soletrar KPI com um "R" maiúsculo. Você pode não vencer uma competição de soletrar, mas estará melhor posicionado para monitorar e melhorar o desempenho da empresa.

DIAGRAMAÇÃO E MODELAGEM
Para criar um diagrama de afinidade, escreva diversas ideias conseguidas das pessoas em pedaços de papel (foque em motivações individuais, metas e atividades). Em seguida, agrupe ideias similares. Em seguida agrupe esses grupos em super grupos, se possível. Em seguida dê títulos aos grupos e aos super grupos. Registre essa informação eletronicamente, de preferência em uma planilha. Coloque os títulos dos super grupos na primeira linha da planilha. Separe em colunas diferentes os títulos dos grupos na segunda linha, debaixo do título dos super grupos criados. Passe as informações dos pedaços de papéis para as células das planilhas Repita este exercício, mas agora crie pedaços de papéis que descrevam os objetivos corporativos, estratégias e iniciativas. Além disso, reutilize o mesmo grupo e super grupos que foram criados em vez de criar novos.

Para construir o modelo mental, mescle os resultados da diagramação de afinidade dos dois cenários (individual VS. corporativo) em sua planilha, copiando e colando os resultados do cenário corporativo abaixo dos resultados do cenário individual. Já que os títulos foram reutilizados para o segundo cenário, os dados devem estar alinhados. Agora, apesar de alinhar os dados, os valores individuais e da empresa se desviam, porque cada grupo para cada cenário cria uma “torre virtual” de alturas diferentes. Analise os resultados da ilustração, basta identificar qual o tamanho da torre é relativamente e significativamente desigual.

Aaron Hursman é um arquiteto de experiência do usuário no Slalom Consulting. Ele aplica princípios de design e técnicas centradas nos usuários de seus clientes, como Microsoft SharePoint, ASP.NET e aplicações de dashboard e inteligência de negócios. Hursman tem mais de 11 anos de experiência em consultoria, tem experiência em desenvolvimento de aplicações web e corporativas e gosta de participar da rede social. Antes de ingressar na Slalom, ele era um arquiteto de experiência do usuário na Hitachi Consulting e consultor-chefe da Navigator Systems. Hursman é bacharel em administração de empresas e gestão de sistemas de informação pela Universidade do Texas em Austin. Ele pode ser contatado pelo http://aaron.hursman.com.





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Antes da satisfação do cliente olhe para a satisfação da sua equipe

Nos dias de hoje, as companhias devem prover uma experiência atraente e diferenciada ao cliente / usuário para sobreviver e prosperar. Certamente, a maioria das empresas compreende que precisam engajar ativamente seus clientes/ usuários para construir uma relação de lealdade, aprofundar relacionamentos e ter desenvolver insights que inspirarão ações futuras.

Enquanto o ritmo do crescimento das empresas diminuiu nos últimos dois anos, as companhias redobraram esforços para engajar seus clientes – para reter os atuais e conseguir novos. Para conseguir estes objetivos, entretanto, os empregados é que devem primeiramente estar engajados — comprometidos, entusiasmados e motivados para oferecer interações e experiências que mantenham clientes/ usuários próximos. Cerca de 83% dos gerentes consideram o engajamento do empregado como um fator crítico para atrair e reter clientes/ usuários, de acordo com a pesquisa realizada pelo American Society for Training and Development.

Infelizmente, enquanto por um lado as companhias estejam conduzindo formas de engajar seus clientes, por outro lado estão realizando cortes de custos que afetaram a moral dos empregados. Um relatório da Tower e Perin indica que 72% das companhias reduziram sua mão-de-obra em resposta à recessão. Não é surpresa que o número de trabalhadores desengajados subiu a 24% nas companhias que efetuaram corte de pessoal, de acordo com o índice de engajamento de empregados da Watson Wyatt. Uma das maiores preocupações é o número de trabalhadores que pretende mudar de trabalho quando a economia melhorar.

Então o que estas companhias podem fazer? Apesar da agitação e da incerteza no ambiente de trabalho atual, há alguns ações que os empregadores podem tomar para reengajar empregados ao ponto de engajar clientes/ usuários para crescer o negócio.



AUMENTANDO AS EXPECTATIVAS E O ENGAJAMENTO

Engajamento do cliente
Primeiramente, as companhias devem desenvolver uma oferta original e distintiva para incluir seus clientes. Hoje, eles são pouco suscetíveis a serem engajados a companhias que proporcionam meramente produtos e serviços que se adéquam às suas expectativas – o que Theodore Levitt se referiu como "oferta esperada". Em sua pesquisa, Levitt concluiu que uma companhia que busca vantagens competitivas deve entregar o que chama de "oferta potencial" - funcionalidades, capacidades e características que satisfaçam necessidades não buscadas ou antecipadas, algo que nem o cliente/ usuário sabe que a necessidade existe.

Com os ciclos rápidos de desenvolvimento de produtos que ocorrem atualmente, mesmo as ofertas potenciais podem ser replicadas rapidamente por concorrentes. Olhando sob o prisma da pesquisa de Levitt, as organizações precisam desenvolver ofertas potenciais futuras, baseadas em insights mais profundos, em relação aos, interesses, preferências, e prioridades nos clientes.

Para se conseguir ofertas potenciais futuras, as organizações devem desenvolver relacionamentos mais íntimos com os clientes/ usuários, incentivando-os a compartilhar informações sobre seus futuros desejos. Anteriormente alcançar altos níveis de satisfação dos clientes/ usuários era suficiente, no entanto, a receita para o futuro hoje é muito mais do que isso. Atualmente o engajamento do cliente/ usuário é crítico caso a organização queira desenvolver experiências que produzam relacionamentos rentáveis a longo prazo.

Quando nós usamos a expressão, "engajamento do cliente/ usuário", significa mais do que a definição tradicional de satisfação do cliente. Engajando clientes e usuários, uma organização:

• Cria uma conexão emocional
• Cria uma experiência consistente do cliente/ usuário, através da integração de produtos, processos e conexões pessoais
• Permite e incentiva clientes a engajar-se como extensão da organização
  
  

Engajamento do empregado
Baseado no fato de que a responsabilidade de criar e entregar as ofertas é dos empregados, a exigência seguinte é assegurar-se de que eles estejam inteiramente engajados e que sejam capazes de proporcionar a experiência exigida pelo cliente/ usuário. Quando nós olhamos o modelo de Levitt mais profundamente, descobrimos que ele pode ser usado para examinar o desafio de compormetimento do empregado. Se os empregadores proverem apenas as ofertas esperadas aos empregados — compensação financeira, boas condições de trabalho e liderança razoavelmente competente - os empregados ficarão relativamente satisfeitos, mas não necessariamente engajados. As organizações e os gerentes precisam se perguntar "o que faz meus empregados serem totalmente engajados?”

Para responder a esta pergunta, as organizações devem determinar os componentes de uma oferta potencial e mesmo de uma oferta potencial futura, que gere o engajamento do empregado. Assim se iria além do esperado, antecipando aspectos da experiência do emprego que ele mesmo não havia pensado em pedir, incluindo elementos tangíveis e intangíveis. Por exemplo, as pessoas podem querer um trabalho onde pudessem desenvolver novas habilidades, usando tecnologias pioneiras, contribuindo para melhorar a sociedade, ou fazendo parte de um ambiente de trabalho onde que pudessem colaborar e fazer a diferença.

O resultado seria dessa postura seria o verdadeiro engajamento, em que os empregados estariam:

• Inspirados a ter uma conexão emocional com a visão e missão da empresa
• Comprometidos em usar toda a energia possível no seu trabalho
• Leal e comprometido com a organização

De forma mais prática, que ações as companhias devem tomar para conseguir altos níveis de engajamento de clientes/ usuários e empregados?


ATINGINDO E EXCEDENDO O ENGAJAMENTO
O Modelo de Engajamento do Cliente fornece um guia dos elementos-chave exigidos para uma estratégia de engajamento bem sucedida:

O engajamento do empregado é resultado da efetividade da liderança e de uma cultura organizacional de engajamento. Isto, por sua vez, conduzirá ao engajamento do cliente em termos de produtos, processos e da conexão pessoal. Assim se obtém aumento de market share, retenção de clientes/ usuários, boas referências e maior lucratividade.

Criar uma estratégia começa por compreeder onde sua organização quer ir. Isto é, qual será o resultado de uma maior engajamento do cliente/ usuário? O resultado será aumento de market share ou aumento da renovação de contratos? Criando com clareza os resultados e como serão medidos, as organizações podem avaliar seus esforços para criar o engajamento.

Uma vez que os resultados desejados tenham sido identificados e definidos, sua organização precisa definir expectativas de engajamento de clientes/ usuários e empregados. Nós incentivamos organizações a tomarem tempo para documentar o que acreditam ser as expectativas e verificar então sua opinião através de testes ou focus group. Estas expectativas frequentemente não são claras, então um trabalho efetivo de descoberta deve ser parte dos processo. Uma vez que estas expectativas estejam definidas, sua organização pode começar o processo de desenvolver ofertas de negócio para cumprir estas exigências. Você faz isto alinhando produtos, processos e conexões pessoais.

O engajamento com produtos, processos e conexões pessoais tem mais a ver com multiplicação do que com adição. Falhar no engajamento em alguma área significa não obter o engajamento de forma alguma. Por exemplo, sua companhia pode ter os produtos e processos mais engajadores, mas se você não faz a conexão pessoal, nunca conseguirá altos níveis de engajamento dos clientes/ usuários. Como você cria o alinhamento? Perguntando-se como os clientes/ usuários sentem a experiência que têm com sua ofertas potenciais e ofertas potenciais futuras proporcionadas por seus produtos, processos e conexões pessoais.

• Produtos: Quais são as qualidades distintivas de seus produtos que vão além da mera funcionalidade e da qualidade prevista? Isto pode representar questões estéticas, inovação ou mesmo uma visão corporativa incorporada ao seu produto ou serviço. A pergunta a fezer-se é, "o que verdadeiramente diferencia nossa oferta dos concorrentes?"
• Processos: Quão engajadora é a experiência total do cliente, da busca inicial, à decisão de compra e/ ou de seu produto ou serviço? Seus processos incentivam e motivam clientes/ usuários a estarem engajados com você? Isto vai além de apenas tornar fácil de se fazer business com você ou de solucionar problemas. As companhias deveriam se perguntar, “nossos processos ajudam os clientes a identificarem suas necessidades potenciais ou formar uma conexão emocional com a nossa organização?"
• Conexões pessoais: Isto envolve mais do que apenas ser cortês. É sobre o fornecimento de uma conexão humana poderosa, que aprofunde o sentido de confiança deocomprador/ usuário na sua organização. Seus empregados que estão em contato direto com os cliente/ usuários estão capacitados e são autorizados a resolver problemas dos clientes/ usuários e criar oportunidades que agreguem valor? O seu pessoal é orientado a criar uma experiência personalizada para o cliente/ usuário? Na essência, as conexões pessoais se resumem ao cliente/ usuário ver seus empregados como uma fonte de vantagem a eles.

Todo empregado precisa saber o impacto dos produtos, processos e conexões pessoais e como eles contribuem para o nível de engajamento. O programador que desenvolve o website ou o analista contábil que emite ordens de pagamento podem ter tanto impacto no engajamento quanto um vendedor ou um técnico de suporte que tenha contato direto com os clientes.}

Uma vez que as ofertas ao cliente/ usuários foram definidas, as características exigidas para o engajamento do empregado precisam de ser identificadas e executadas.

O engajamento do empregado vem de duas fontes principais:



Eficácia de liderança
Os líderes são a chave para engajamento dos empregados, que por sua vez dedicarão toda sua energia e criarão valor e sucesso. Para compreender o que os empregados precisam de seus líderes, Wilson Learning, parceiro do Dr. Steve Buchholz perguntou a mais de 1.500 empregados de diversas organizações, o que influenciaria seu nível de engajamento. As respostas mais freqüentes foram:

• Trabalhar em uma organização onde haja um sentido claro de oportunidade tanto para a empresa como para mim, como um indivíduo que quer ser útil
• Ter claramente um foco e o que é esperado de mim
• Sentimento de estar informado e incluído
• Ser envolvido e cooperar com os colegas de trabalho
• Ter um gerente que tenha um interesse pessoal em mim e forneça oportunidades para que eu desenvolva habilidades novas
• Ter um gerente que seja um exemplo de liderança positiva; alguém que eu possa confiar
• Estes aspectos diários do trabalho são afetados diretamente pelo estilo do líder, por suas decisões e interações com membros da equipe. Você não pode ter empregados engajados sem líderes engajados que compreendam o que leva os empregados a se engajarem.

Cultura de engajamento
A cultura da organização tem também uma grande influência no engajamento do empregado e do cliente/ usuário. A cultura é definida por determinadas opiniões, práticas e comportamentos comuns à maioria dos empregados. Líderes e empregados têm responsabilidades iguais no cultivo dos valores e princípios que dão forma à cultura, mas os líderes têm um papel especial em apoiar e em reforçar o tipo da cultura, que promove o engajamento do empregado. Esses elementos incluem:

• Uma cultura de oportunidade, onde os empregados sentem que são parte de algo importante
• Uma cultura da responsabilidade pessoal, onde os funcionários devem dar o seu melhor,e são responsáveis por fazê-lo
• Uma cultura de inclusão, onde os empregados são bem informados e envolvidos, e têm a oportunidade de expressar seus pensamentos e sentimentos
• Uma cultura de comunidade, onde os empregados sentem que têm o apoio de seus colegas e seu foco está no interesse mútuo e na responsabilidade compartilhada
• Uma cultura da validação, onde os empregados são importantes porque têm um lugar de valor na organização

Fazendo a ligação entre o engajamento dos funcionários e dos clientes/ usuários é fundamental para alcançar os resultados desejados. Um estudo de 2009 da Gallup descobriu que as organizações que tiveram altos índices de engajamento tiveram produtividade 18% maior e 16% mais lucro.

Se a sua organização quer maior participação de mercado e lucro maior, você precisa de funcionários e clientes engajados. O que significaria para a sua organização passar de 21% a 30% ou até 50% de funcionários totalmente engajados? Qual o impacto que isso teria?

Em tempos econômicos difíceis, é fácil esquecer a ligação entre o funcionário e o engajamento do cliente. No entanto, é importante a compreensão de que essa ligação é vital para qualquer esforço de proteger e expandir sua base de clientes. Uma estratégia eficaz para atingir esses objetivos deve ser baseada em uma liderança forte e comprometida e uma cultura vibrante de engajamento.

COLOCANDO EM AÇÃO: COMO CRIAR O ENGAJAMENTO DO CLIENTE
Entender os fatores que criam o engajamento do cliente/usuário é apenas parte da história. Você tem que tomar medidas para criar o engajamento do cliente/usuário e do empregado.

Montando a situação

• Quais são os resultados de negócio que você pretende conseguir através do um maior engajamento do cliente/ usuário? É importante ser o mais específico e mensurável possível. Não se contente com "maior participação de mercado", coloque números nisso: "aumentar o market share de 5% a 10%".

• Como você saberá se os clientes estão engajados? Quais serão os principais indicadores que representarão que seus clientes tenham formado uma ligação emocional com sua empresa, estão tendo uma experiência consistente com os processos da sua organização e sejam defensores da sua empresa? Que métricas vai usar? Como vai conseguir essas informações?

• Como vai saber se os seus funcionários estão envolvidos? Quais serão os principais indicadores que mostrarão que seus funcionários tenham formado uma ligação emocional com a organização, estão dedicando toda a energia possível e que são leais à organização? Como saberá disso?

• Quais são as expectativas de engajamento de clientes e funcionários? Você tem isso documentado em uma "proposta de valor" ou, para os empregados, um conjunto de valores ou princípios de funcionamento? Onde você tem isso documentado? Este é um passo crítico que muitas vezes é ignorado.
  
  Envolvimento do cliente
  
• O que seu produto tem que representa uma clara vantagem competitiva? Ou seja, quais são as suas ofertas potenciais e ofertas potenciais futuras?
• Quais são as áreas que precisam ser melhoradas no ciclo de experiência do cliente com sua empresa? Pode ser útil mapear todas as maneiras que um cliente pode interagir com a sua organização (site, suporte ao cliente, vendas, cobrança, etc) e ver se todas elas apoiam o processo de engajamento do cliente.
• Será que as pessoas em contato com o cliente simbolizam as expectativas de engajamento? Como você sabe que as pessoas com a conexão pessoal com os clientes têm as habilidades e as perspectivas para satisfazer as expectativas de engajamento? Que habilidades precisam ser desenvolvidas?
  
  Envolvimento de colaboradores
• Como você sabe se seus líderes e gestores têm a capacidade de envolver totalmente os empregados? Você já definiu e avaliou as habilidades de liderança que sua organização precisa?
• Que ações você pode tomar para construir uma cultura de engajamento?

Tom Roth é o presidente da Global Solutions Group para Wilson Learning Worldwide. Ele tem mais de 30 anos de experiência no desenvolvimento e implementação de soluções de melhoria de desempenho humano. Ele auxilia as equipes de liderança executiva em questões relacionadas ao engajamento dos funcionários, eficácia da força de vendas, desenvolvimento de liderança, alinhamento de estratégia e transformação de negócios. Para mais informações, visite www.wilsonlearning-americas.com



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A diferença entre Cloud Computing, TI como Serviço e Infraestrutura 2.0

Infraestrutura 2.0 > diferente > de computação em nuvem > TI como Serviço. Eles não são a mesma coisa, mas se completam como “arroz com feijão”.

A introdução do mais novo membro da família do cloud computing é "TI como serviço." É compreensível que cause certa confusão, por que, afinal, soa como mais uma maneira de descrever a "nuvem privada", certo? Não, na verdade é aplicável a modelos privados e públicos. Igualar “cloud computing" com "TI como Serviço" é um desserviço, assim como tornar sinônimos “Infraestrutura 2.0" e "cloud computing". Estes três conceitos, modelos e tecnologias são altamente integradas e em alguns casos mesmo interdependentes, mas não são a mesma coisa.

Na explicação mais simples possível: Infraestrutura 2.0 possibilita a computação em nuvem que assim possibilita a TI como Serviço.

Agora que nós colocamos esses conceitos, vamos analisar com mais profundidade.


POSSIBILITAR NÃO QUER DIZER SER IGUAL A
Uma das questões centrais parece ser o ímpeto de igualar "possibilitar" com "ser igual a". Existe uma relação entre os três conceitos tecnológicos citados acima, mas eles não são equivalentes e nem devem ser tratadas como tal. Como SOA, as diferenças entre eles giram principalmente em torno do nível de abstração e das camadas em que operam. Não as camadas do modelo OSI e sim as camadas de uma arquitetura de data center.

Vamos começar na parte inferior, OK?


INFRAESTRUTURA 2.0
Na camada mais baixa da arquitetura está a Infraestrutura 2.0. Ela é focada em prover dinamismo e colaboração de toda a rede e da infraestrutura de rede para entrega de aplicativos. É a maneira pela qual tradicionais componentes básicos desconectados dos data centers (de um ponto de vista de comunicação e gerenciamento) são imbuídos com a capacidade de conectar-se e colaborar-se. Isto é primeiramente alcançado por meio de APIs abertas e baseadas em padrões, que fornecem um conjunto detalhado de funções operacionais, oferecendo uma variedade de métodos de programação, tais como sistemas de orquestração, aplicativos customizados e através da integração com soluções tradicionais de gestão de data centers. Infraestrutura 2.0 se baseia em tornar a rede mais inteligente, tanto a questão de gerenciamento como do tempo de execução. Mas no caso de sua relação com a cloud computing com a TI como Serviço, o foco é principalmente no gerenciamento.

A Infraestrutura 2.0 inclui a habilitação de todos os serviços, incluindo roteadores, switches, balanceadores de carga, aceleradores de aplicativos, firewalls, componentes de segurança de aplicativos web de servidores (físicos e virtuais) e os outros mais. Em sua essência, são componentes com APIs fornecidas.




CLOUD COMPUTING
A cloud computing é a mais próxima do SOA no que diz respeito a permitir serviços operacionais, da mesma maneira como SOA atua nos serviços de negócios. A computação em nuvem trabalha com a camada de serviços de infraestrutura e organiza-os de forma a codificar um processo operacional, que forneça um meio mais eficiente de como computação, armazenamento, rede e recursos de segurança são provisionados e gerenciados. A computação em nuvem, como a Infraestrutura 2.0, é uma tecnologia capacitadora. Sozinhos, estes serviços operacionais são geralmente discretos e são empacotados especificamente como o meio para um fim - provisionando serviços de TI sob demanda.

A cloud computing é o serviço que habilita serviços operacionais e também traz consigo a noção de uma API. No caso da computação em nuvem, essa API serve como uma estrutura através da qual, operações específicas podem ser realizadas apenas pressionando uma botão.

TI COMO SERVIÇO
A TI como Serviço, ao contrário da cloud computing, não é só projetada para ser consumida por outras pessoas de TI, mas também por pessoas (supostamente) de negócios. A TI como Serviço amplia o provisionamento e gerenciamento de recursos e passa a incluir não só os serviços operacionais, mas os serviços que são mais claramente ligados ao negócio, tais como gerenciamento de identidade e acesso aos recursos.

A TI como Serviço baseia-se nos serviços prestados pela computação em nuvem, que é muitas vezes chamada de um framework em nuvem ou uma API em nuvem, e fornece os meios pelos quais os recursos podem ser provisionados e gerenciados. Neste momento, admito que soa terrivelmente parecido com a cloud computing, mas a abstração é um pouco maior. Em uma API de cloud computing interagimos mais diretamente com os recursos operacionais e de computação. Estamos provisionando, primeiramente, serviços de infraestrutura, mas estamos fazendo em uma camada muito acima e de uma maneira que torna fácil para os desenvolvedores de negócios, de aplicações e para os analistas fazerem.





CAMADA UM
Para cumprir essa estrutura você necessitará de pelo menos dois servidores e um balanceador de carga, um servidor de armazenamento de dados, e, embora ainda desconhecido pelo usuário empresarial, você deve ter as regras do firewall, a fim de garantir que a aplicação só é acessível para os usuários indicados. Assim, na camada inferior da estrutura (Infraestrutura 2.0) você precisa de um conjunto de componentes que correspondam a essas funções e que devem estar habilitados com uma API (ou, no mínimo, poderem ser automatizadas através de métodos tradicionais de criação de scripts). Agora, a tarefa real de configurar um balanceador de carga não é apenas uma questão de API. Isso requer vários passos para autenticar e configurar - na ordem certa - esse componente. É o mesmo caso de muitos componentes na camada de Infraestrutura 2.0: as APIs devem permitir flexibilidade para ser combinadas de forma a serem adaptáveis a cada ambiente único em que podem ser utilizadas. Assim o que você acaba obtendo é um conjunto de serviços de infraestrutura que compõem as APIs adequadas para cada componente, com base nas políticas operacionais específicas em vigor.


CAMADA DOIS
Nessa próxima camada até que você terá mais frameworks abstratos. A "API em nuvem" nesta camada pode prestar serviços como "auto-escalação", que requer uma grande quantidade de configuração e de registro de componentes com outros componentes. Há automação e orquestração que ocorrem, tornando a camada muito mais complexa, mas estritamente mais focada do que na camada anterior da infraestrutura. É nessa camada que os serviços se tornam mais personalizados e capazes de fornecer opções customizadas aos negócios e aos clientes. É também nesta camada que as coisas se tornam operacionalmente mais focadas, com o provisionamento de "aplicativos", compreendendo, talvez, o provisionamento de ambos os recursos de computação e armazenamento. Esta camada também estabelece a base para medição e controle (porque você quer dar visibilidade, certo?) como um determinado serviço ou serviços de monitoramento múltiplos recursos de infraestrutura.


CAMADA TRÊS
Na camada superior está o TI como Serviço, e este é o lugar onde os sistemas se tornam muito abstratos e um verdadeiro “Menu de TI A La Carte", que é o objetivo final de acordo com a maioria dos especialistas. Esta camada oferece uma interface em nuvem de forma que torna o auto-atendimento possível. Pode parecer complicado, mas quando você finaliza o trabalho, percebe valorização do que existe. TI como Serviço é o ponto alto de todo o trabalho feito nas camadas anteriores, e coloca os layers em sintonia até que eles estejam no ponto para serem consumíveis. Isso significa serem fáceis de compreender e não exigirem nenhum real entendimento técnico do que está acontecendo. Afinal, um usuário da empresa ou desenvolvedor de aplicações não precisa saber como os recursos de servidor e armazenamento são provisionados, e sim apenas os tamanhos e quanto isso vai custar.

A TI como Serviço, em última análise, permite que o usuário final solicite serviços de TI para satisfazer os requisitos específicos de aplicação, associados ao funcionamento de um aplicativo. Isso significa disponibilidade, escalabilidade, segurança, monitoramento e desempenho.


UMA ARQUITETURA DINÂMICA DE DATA CENTER
Uma das primeiras perguntas que devem vir à sua mente é: por que isso importa? Afinal, pode-se cortar a camada do "cloud computing" e ir diretamente de Infraestrutura 2.0 para TI como Serviço. Embora isso seja tecnicamente verdade, elimina um dos maiores benefícios de uma arquitetura em camadas e altamente abstrata: agilidade. Ao apresentar cada camada à camada acima como serviço, estamos efetivamente empregando os princípios de uma arquitetura orientada a serviços e separando a implementação da interface. Isso proporciona a habilidade de modificar a aplicação sem afetar a interface, o que significa menos downtime e muito pouco - se houver - modificação em camadas acima da camada cuja se está modificando. Isto traduz-se no fim das contas em independência do provedor e capacidade para evitar ficar refém do fornecedor. Se dois componentes, digamos, um switch Juniper e um switch Cisco estão habilitados como meios de serviços, então torna-se possível mudar os dois na camada de aplicação, sem a necessidade de mudanças afetarem a interface e as camadas superiores da arquitetura.

É um polimorfismo aplicado a uma operação de data centers ao invés de operações de um único objeto, para colocar a situação em linguagem de desenvolvedor. É SOA aplicado a um data center ao invés de um aplicativo, para colocar em linguagem de um arquiteto.

É uma arquitetura de arroz com feijão. E como sabemos, todo brasileiro não dispensa arroz com feijão, certo?




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