LÍDER: VOCÊ SE IMPORTA COM SUA EQUIPE?

Eu estou certo de que eu não sou o único um pouco desanimado pela falta de liderança nos dias de hoje. Em minhas viagens, tive muitas discussões com executivos, gerentes de suporte e clientes sobre este tema. Na maioria dos casos, o sentimento de frustração em torno da liderança nos centros de suporte diz respeito à falta de visão, finalidade, cuidados e a fibra moral de fazer o que é certo para os clientes da organização e para a equipe que lideram. Isto é evidente nas manchetes recentes onde o governo e grandes empresas tomaram decisões que fizeram nos perguntar: "O que eles estavam pensando?" Eu suponho que os executivos e funcionários do governo que tomam essas decisões são certamente capazes. Então por que estamos nos sentindo espantados, desengajados e decepcionados?

LÍDERES DE TODOS OS DIAS

Em minhas muitas posições de liderança e as interações com profissionais de suporte em todo o mundo, a liderança se baseia em uma coisa: as pessoas se preocupam quando sabem que você se importa! Em recente pesquisa Gallup sobre o estado do trabalhador nos EUA, é chocante e decepcionante ver quantas pessoas estão verdadeiramente descomprometidas no trabalho. Em uma organização de suporte, o maior diferencial entre as organizações que primam por prestação de serviços de qualidade, atendimento ao cliente e entrega de valor aos negócios e aquelas que apenas lutam por isso é a liderança. Líderes que encaram suas responsabilidades com energia, paixão e inteligência vão sempre fazer a diferença na vida das pessoas.

Estes líderes nunca esquecem:
• De onde eles vieram
• As dificuldades que passaram para chegar até ali
• As importantes lições que aprenderam no caminho

Eles são particularmente criativos e possuem mentores experientes e confiáveis para lhes aconselharem, orientarem e apoiarem. O que é ainda mais interessante é o fato de que esses líderes bem-sucedidos são pessoas felizes e humildes! Eles nunca deixam seus egos convencê-los que são as pessoas mais inteligentes na sala e nunca mostram arrogância impedindo-os de ouvir e aprender continuamente.

LIDERANÇA EM SERVIÇOS

Liderança em serviços se refere à tomada de decisões baseadas em fatos e fazendo as coisas certas pelas razões certas. É sobre o desafio da sabedoria convencional e de ter uma estrutura para fazer as coisas certas para os clientes e as pessoas que servem. Líder em serviços é o papel de um agente que olha para o negócio de serviço e suporte de forma criativa e inovadora, construindo uma base sob as melhores práticas da indústria. Eles acreditam firmemente que oferecer um serviço excepcional ao cliente não é difícil, desde que você atue pelo princípio de atender o cliente como se fosse seu único cliente. Eles sabem que a parte mais difícil de oferecer um serviço consistente é atingir as expectativas do cliente e garantir que o resto da organização não crie barreiras que tornem mais difícil fazer negócios com eles. Eu desafio todos os dirigentes de serviços a colocar metas altas para suas equipes, medindo constantemente, melhorando continuamente e criando uma cultura de encorajamento e recompensa de bons desempenhos.
Eu quebrei a liderança em serviços em cinco áreas:

Últimos dias para liderança de alta performance!

1. Liderança
• Criar a estratégia e a visão do serviço
• Estabelecer uma cultura de serviço
• Dar o exemplo

2. Advogado do cliente
• Ser a voz do cliente
• Ouvir, ouvir, ouvir
• Sempre se comunique e construa relacionamentos duradouros com o cliente

3. Salvador do negócio
• Resolver o problema do negócio
• Ser relevantes para o negócio (ou seja, encontrar formas de aumentar rentabilidade)
• Ser adaptável, flexível e sensível às prioridades de negócios

4. "Faça as coisas acontecerem"
• Remover as barreiras da frente
• Apresentar resultados quantificáveis
• Manter a sua equipe responsável e praticar a propriedade total do contato

5. Seja um embaixador
• Trabalhar com outras equipes para entregar serviços de TI e negócios transparentes e relevantes
• Ter uma postura que incentive um trabalho integrado
• Trabalhar com um senso de urgência e ser apaixonado

Para ser líder é preciso ter coragem. Ela pode orientar suas decisões e suas interações do dia-a-dia com os clientes, equipe, amigos e gestores. É um bom momento para uma mudança na maneira como lideramos. A hora é agora! Precisamos voltar a engajar nossas equipas e os nossos clientes, dando-lhes esperança, finalidade e a segurança de saberem que as suas necessidades vêm antes de nós. Eles precisam saber e sentir que eles são o foco central, quando as decisões são tomadas. Grandes líderes sabem que, no final do dia, os seus clientes são o único motivo de eles estarem no negócio e que sua equipe é o negócio.

3 vagas restantes para nosso curso para líderes!

UMA JUNÇÃO INFORMAL

Em um evento recente do mercado de serviço de suporte, tive a oportunidade de passar algum tempo com vários amigos e colegas. Eu realmente gostei da oportunidade de compartilhar velhas histórias e aprender sobre o que há de novo em suas vidas pessoais e no trabalho. Durante o bate-papo, eu refletia sobre todos as conversas que tivemos ao longo dos anos e como este grupo verdadeiramente tinha a liderança encarnada. Estes líderes de serviços compartilhados:

• Paixão por oferecer um serviço de qualidade ao cliente
• Atenção e compreensão dos intrincados e inter-relacionados detalhes de serviço e suporte
• A energia positiva para a criação de uma cultura de serviço através da capacitação dos indivíduos para que trabalhe em equipe.

Eu admiro este grupo por vários motivos, mas o que aprecio mais é que todos fizeram realmente seus trabalhos. Eles se destacaram por assumir riscos calculados visando provar que a sabedoria convencional estava errada. Como resultado, eles estavam certos em acreditar na propriedade total de contato e o valor de investir no nível 1 de suporte, o que resultou em um aumento da solução do primeiro contato, maior satisfação do cliente e menor custos de resolução. Isso nos traz de volta à questão inicial: o que é preciso para ser um líder de serviços?

DETALHES, DETALHES, DETALHES

Eu sempre me lembro de ser desafiado quando tento comunicar o impacto ruim de qualquer upgrade, atualização, distribuição, importação, liberação, ou mudança para a gestão. Eu me lembro claramente da frustração do aumento do volume de chamadas e tento obter a atenção da equipe de gestão do projeto, quando já estão contando com a vitória e comemorando o sucesso.

Eu me senti como um idiota quando a gerência desafiou meu primeiro relatório de impacto: o que causou isso, quais os tipos de chamadas que foram recebidas e o que estávamos fazendo para solucioná-los, tanto de forma reativa como proativa. ‘Você sabe, Pete, a mudança não deveria impactar a área de funcionalidade do cliente. Você deve estar enganado.

É sempre importante saber o que você pretende fazer em uma crise ou incidente antes de envolver o pessoal de gestão. De fato, sua credibilidade depende da capacidade de comunicar detalhes essenciais do que está fazendo para reparar a situação. Se você conversar com qualquer líder de serviços, eles vão lhe dizer cinco maneiras de impactar positivamente o negócio:

1. Minimize o impacto de qualquer mudança, implantação ou upgrade trabalhando estreitamente com a equipe do projeto para garantir a qualidade nos testes, comunicação, documentação, conhecimento e encaminhamento / resolução.

2. Trabalhe com dois níveis de gestão para minimizar a escalada centrando-se sobre o que sua equipe pode resolver no nível 1 e o conhecimento, formação, documentação e ferramentas necessárias para fazer isso acontecer.

3. Garanta alertas de estouros de SLA e guie os procedimentos de follow-up, controle de status e resolução pela propriedade total de contato. Essa filosofia tem norteado as melhores organizações de serviço de suporte.

4. Controle sua equipe por números e deixe bem claro seus papéis como profissionais de serviços de suporte. As melhores práticas da indústria baseiam-se em atitude e monitoramento completo do incidente para validar a resolução e antecipação das necessidades do cliente de forma proativa, identificando tendências e documentando com qualidade os tickets. Estas são as melhores práticas que todos os profissionais de suporte devem praticar diariamente.

5. Crie uma cultura de TI, onde todos trabalham para o service desk e onde o service desk seja visto e tratado como a "voz do cliente" (advogado do cliente). Eles são tratados com respeito quando se tornam uma ação corretiva imediata.

Você tem apenas 2 dias para se inscrever!

PRODUZA RESULTADOS TÁTICOS

Enquanto eu lutava para encontrar a minha voz "na organização, um dos meus mentores lembrou-me que o meu público só nos leva a sério, se nós tivermos um registro comprovado de resultados. Ele chamou isso de "A credibilidade da organização" e disse algo que eu nunca esqueci: "Eles não vão ouvi-lo estrategicamente, a menos você possa entregar taticamente. Esse pequeno conselho mudou o dia-a-dia do meu foco operacional. Eu construí algo baseado em métricas e melhores práticas, como manda o figurino. Estabeleci procedimentos operacionais padrão, ferramentas para apoiar os processos das melhores práticas, treinei a equipe sobre como e porque estas práticas cotidianas são fundamentais para nosso sucesso, e estabeleci métricas de cumprimento das metas de desempenho.

CONCLUSÃO

Configuração das opções de serviço no sistema ACD, contratação de sua equipe e a garantia da adesão individual, a criação de uma maneira cordial de recepção dos clientes, o gerenciamento do volume de chamadas, controle de cada ligação e qualidade que ela é documentada, implantação da propriedade total do contato (status, follow-up, validação da satisfação do cliente, resolução) e finalmente a criação de acordos de níveis operacionais (OLAs). Sabemos que você está fazendo tudo isso. Uma vez que você está fazendo o trabalho de forma consistente e confiável (e você sabe que está, pois porque você mede, tira relatórios e vive cada dia sobre números), é hora de gerenciar operações diárias da sua equipe. É hora de tomar o papel que você está destinado a desempenhar:

• Advogado do cliente
• Solucionador de problema
• A voz
• Embaixador
• Comunicador

Arregace as mangas Líder! A hora é agora!

Motivação, reconhecimento, contratação...
Se você é lider de equipe, este curso é para você!

Participe do fórum do maior instituto de Service Desk e Field Support do mundo!


Saiba das últimas novidades do mercado de Service Desk e Field Support

Terceirização de TI está com os dias contados, prevê analista

Para vice-presidente da A.T. Kearney, os fornecedores tradicionais terão problemas para sobreviver ao novo cenário de outsourcing.

Por CIO/EUA

Na perspectiva de Arjun Sethi, vice-presidente da consultoria A.T. Kerney, em cinco anos, o outsourcing (terceirização) dos produtos e serviços de TI, pelo menos da forma que conhecemos hoje, vai desaparecer. “Novos players, que ainda não entraram no mercado, irão dar as cartas nesse segmento”, avisa Sethi.

O consultor faz essa afirmação com base nas previsões de uma reconfiguração em massa do setor de terceirização. A mudança será provocada, em grande parte, pela disseminação da cloud computing (computação em nuvem).

Em um futuro não muito distante, o especialista vê que o mercado de outsourcing será dominado por empresas como Amazon e Google, além de nomes ainda desconhecidos. Enquanto isso, os fornecedores tradicionais de serviços terceirizados, como HP, Dell e Xerox, terão grandes dificuldades para sobreviver ao novo mercado.

Durante entrevista exclusiva à CIO/EUA, Sethi fez uma análise do que será o setor de outsourcing de TI em um futuro não muito distante.

CIO:: Não seria um exagero falar na morte do outsourcing de TI?

Arjun Sethi:: Acredito que não. Estamos acostumados a conceber a terceirização tradicional de TI com acordos firmados em longo prazo e que incluem o desenvolvimento e a manutenção de códigos customizados. Isso funciona, até hoje, a cargo de uma legião de programadores e exige a integração local. Nesse sentido, acho que estamos rumando em outra direção. Acredito em um novo modelo, no qual os fornecedores de outsourcing vão oferecer soluções padronizadas e baseadas na demanda. Para tal, é provável que combinem vários modelos de terceirização dos processos de negócio (BPOs) com a tecnologia da computação na nuvem.

Com base nesse modelo, os clientes poderão contratar outsourcing de todos os processos comerciais e pagar apenas pelo contingente de serviços usados.

Últimos dias para liderança de alta performance!

CIO:: Mas os fornecedores de serviços terceirizados já não estão se preparando para cloud computing?

Sethi:: Nos últimos dois anos, vimos uma série de empresas investindo na aquisição de toda a indumentária necessária para sobreviver a essa mudança e para criar um novo modelo de negócios para a indústria de outsourcing. Estou falando de hardware e de conectividade que possibilitam executar serviços de rede e de armazenamento. Também entram nessa relação softwares que possam ser posicionados em plataformas partilhadas no ambiente da nuvem.

Isso demanda, no entanto, fôlego financeiro para implementar um modelo de cobrança baseado na demanda real. Esse é, na minha visão, o passo preeliminar rumo ao que chamo de revolução no mercado de BPO e terceirização da TI, em geral.

CIO:: E por que as provedoras tradicionais estariam em perigo?

Sethi:: Essas organizações não estão entendendo a mensagem. Elas, de fato, realizaram alguns investimentos. Mas ainda lhes resta muito a fazer se quiserem ter retorno sobre os milhões de dólares que injetaram nas recentes aquisições.

CIO:: O que deve acontecer com os fornecedores de serviços indianos?

Sethi:: Não há muita esperança para eles. E essa conclusão está baseada no comportamento reticente de grandes players, como a Infosys, a TCS e a Wipro. Essas empresas dispõem de um caixa enorme e, mesmo assim, ainda não realizaram investimentos ousados. A questão que se coloca é: será que elas serão ágeis o suficiente para acompanhar o despertar dos clientes e poderão erradicar as preocupações referentes ao modelo de negócios e à proteção dos dados?

CIO:: Boa parte dos clientes de outsourcing ainda fica relutante quando o assunto é computação na nuvem. Como isso deve mudar?

Sethi:: Estamos no olho do furacão. Nossas recentes pesquisas com clientes demonstram que há um grande interesse nessa área. As previsões são de que, nos próximos anos, exista uma expansão acelerada do setor, que deve ultrapassar um faturamento de 50 bilhões de dólares.

Últimos dias para liderança de alta performance!

CIO:: E qual o modelo de negócios que os clientes corporativos adotarão na nuvem? A ideia é que as empresas trabalhem com múltiplos fornecedores?

Sethi:: Ainda não há um modelo de negócios ideal e sustentável. Acredito que, de acordo com a dinâmica atual no cenário de fornecedores e com as aquisições acontecendo em ritmo acelerado, isso descreve a maneira como os negócios devem se desenvolver e de que maneira serão adotados pelos clientes.

CIO:: Recentemente, o senhor mencionou a Microsoft e a SAP como potencial líderes nesse novo universo de outsourcing. Mas esses nomes não têm tradição nesse segmento...

Sethi:: Pense na oferta dessas empresa na nuvem. Elas já se armaram bem para essa mudança de ambiente. Claro que essa migração vai exigir uma alteração significativa no DNA dessas organizações. A Microsoft, por exemplo, terá de esquecer o negócio que lhe rendeu o sustento até então, ou seja, a venda de licenças de sistemas operacionais e terá de operar com as plataformas de maneira remota.

O sucesso delas também está atrelado à velocidade em que responderão à demanda por serviços de infraestrutura que, até então, ainda não fazem parte do portfólios dessas empresas. Se essas duas empresas descobrirem a receita de um modelo de negócios efetivo, podem sair vencedoras.

Últimos dias para liderança de alta performance!

Faça parte do grupo do maior instituto de Service Desk/ suporte do mundo!


Saiba das últimas novidades do mercado de Service Desk/ suporte

4 passos para adotar as redes sociais na sua empresa

Por Nicholas D. Evans da Computerwolrd EUA

Executivo elenca as quatro fases que devem ser seguidas pelos CIOs para implementar as plataformas colaborativas nas empresas

As plataformas colaborativas estão entre as tecnologias mais revolucionárias dos últimos tempos e tendem a afetar diretamente o ambiente corporativo. Existe uma expectativa de que o uso das redes sociais (como Facebook, Twitter, LinkedIn, entre outras) no ambiente corporativo triplique em três anos, o que deve transformar profundamente a maneira das empresas fazerem negócios e as atribuições dos departamentos de TI.

Nas empresas, o que tem impulsionado o uso das plataformas colaborativas é, em primeiro lugar, a popularização da TI. Como reflexo, de acordo com uma recente pesquisa realizada pela Unisys e a consultoria IDC, a maioria dos profissionais usa até quatro dispositivos eletrônicos/digitais para trabalhar.

O segundo fator de expansão acelerada das redes sociais é a colaboração. Cada vez mais pessoas entendem os benefícios de se conectar com funcionários, clientes e parceiros por meio de plataformas colaborativas.

Liderança de Alta Performance!

Se, por um lado, existe uma tendência de um número crescente de pessoas e empresas aderir a esses novos ambientes, inseridos na web 2.0, em contrapartida, ainda há uma série de dúvidas em relação aos riscos das organizações permitirem o acesso às rede sociais e aos reais benefícios que podem ser obtidos delas.

Para o diretor do programa de inovação estratégica da Unisys, Nicholas D. Evans, a integração dos ambientes colaborativos nas empresas deve ocorrer em quatro etapas, "sendo que algumas podem acontecer simultaneamente", cita o executivo. Ainda de acordo com ele, o ideal é seguir os passos de adoção de qualquer outra tecnologia emergente, mas precisa respeitar as características do negócio.

A seguir, Evans, elenca as quatro fases que precisam ser adotadas para a implementação das redes sociais no ambiente corporativo:

Fase I - Uso de ferramentas de mercado

Nesse estágio, as organizações que querem melhorar o relacionamento com os clientes podem iniciar um trabalho em redes sociais, como o Facebook e o Twitter. As companhias também podem implementar soluções pontuais, como a criação de blogs e wikis.

Fase II - Uso de soluções mais sofisticadas

O surgimento de plataformas colaborativas, como o Jive, o Newsgator, o SocialText e o Telligent, usados para comunicação interna nas organizações, marcam o início da segunda fase no ciclo de adoção tecnológico. Nesse momento, ao CIO é dada a oportunidade de planejar o posicionamento das soluções na estrutura da organização.

Com base nessas ferramentas, as empresas podem melhorar os portais para gestão de conhecimento, o que as habilita a refinar qualitativamente o resultado das colaborações e aumenta a conectividade e a interação com o público ou a audiência visados. Também é possível usar um número maior de mecanismos para colher e compartilhar ideias.

Liderança de Alta Performance!

Fase III – Integração das ferramentas aos processos e aplicativos corporativos

Nessa etapa, os CIOs precisam determinar de que maneira a computação social pode ser aplicada para incrementar as funcionalidades dos processos e das aplicações corporativos. A computação social tem a habilidade de trazer mais recursos colaborativos para os sistemas legados. O segredo é integrar as funcionalidades de colaboração para acelerar a realização de tarefas.

Nesse momento, os executivos de TI das companhias também devem traçar planos para erradicar problemas com aplicativos de negócio transacionais. Essas soluções, normalmente customizados, oferecem uma tremenda eficiência de processos às transações padrão, ao passo que, em caso de eventuais erros ou falhas, eles congelam todo um sistema. Recurso de computação colaborativa que forem somados aos aplicativos podem oferecer as soluções necessárias para contornar esse estado crítico de maneira mais eficiente que qualquer telefonema ou conversa pessoal.

Fase IV – Funções integradas

À medida que a rede ocial amadurecer, ela deve ser incluída em uma série de aplicações corporativas e se tornará mais um item embutido no software.

Liderança de Alta Performance!

Faça parte do grupo do maior instituto de Service Desk/ suporte do mundo!


Saiba das últimas novidades do mercado de Service Desk/ suporte

A liderança está no coração e não na cabeça

(*)John R. Ryan

O recente terremoto em Port-au-Prince no Haiti deu um impulso para que o Dr. Paul Farmer voltasse a receber atenções da mídia e me lembrou as habilidades de liderança notáveis que ajudaram a torná-lo um campeão em saúde pública global. Farmer, fundador da ONG internacional Partners in Health, passou décadas lutando com sucesso contra a AIDS, tuberculose e outras doenças no Haiti, Peru, Rússia, Ruanda e outros países.

O best-seller de Tracy Kidder Mountains Beyond Mountains revela Farmer como um médico apaixonado, expressivo, charmoso e pensativo. Seu carisma ajudou a construir vínculos estreitos com pacientes gravemente doentes, diplomatas, titãs dos negócios e estudantes, alinhando-os para ajudá-lo no trabalho em prol dos pobres. Independentemente se ele está escrevendo um agradecimento pessoal aos doadores ou textos relacionados à negociação com um membro da equipe em sua clínica no Haiti, ele é um mestre em liderança através do coração. E ele já salvou inúmeras vidas, como resultado disso.

Mas nem todo líder eficaz é abençoado com o magnetismo pessoal de Farmer. Na verdade, a maioria de nós não é, e tentar fingir resulta certamente em problemas. A verdade é que a construção de fortes laços emocionais com os nossos aliados e empresas pode ser um desafio real para a maioria dos líderes. Naturalmente, muitos de nós estão inclinados a liderar com as nossas cabeças através de planejamento estratégico, análise extensiva e um temperamento estável. Esta abordagem tem geralmente me satisfeito. Ela funcionou, por exemplo, quando voei por anos em aviões da marinha dos EUA. às vezes sob circunstâncias muito estressantes. E isso tem ajudado muitos líderes de negócios a tomar decisões difíceis em momentos de economia dura dos últimos anos.

Conexão pessoal
Liderar com nossas cabeças é a mesma característica que nos incentiva a utilizar o horário do almoço para ir à academia, em vez de conversar com os colegas. É o que nos incita a sair de uma sala, logo que uma reunião termina, para iniciar uma próxima tarefa, em vez de ficar por alguns minutos extras para bater um papo com um caráter mais descontraído.

Liderança de Alta Performance!

Na verdade nós podemos realmente gostar dos homens e mulheres que temos o privilégio de liderar e nós podemos desfrutar ouvindo-os e aprendendo com eles.

Muitos de nós, no entanto, pode não considerar essas interações completamente da maneira como Farmer faz. Em muitos aspectos é uma coisa boa para um líder manter sua independência e uma pequena distância. Mas, como toda a força de liderança isso não pode ser exagerado.

Em tempos difíceis, liderar com nossas cabeças não é suficiente. Nossos homens e mulheres precisam de mais do que puro conhecimento de negócio, seja uma estratégia inteligente, a estrutura organizacional correta ou soluções técnicas inteligentes. Como o meu colega Kerry Bunker explorou em seu trabalho pioneiro sobre liderança e autenticidade, as pessoas também querem honestidade e humanidade. Eles anseiam conexões autênticas com seus líderes.

Sem esses laços, é difícil para os líderes construírem relação de confiança com a sua equipe e sem confiança é difícil conseguir todo o resto. Em muitas organizações, incluindo a minha, os nossos colegas estão trabalhando mais horas por menos salários e benefícios. Eles querem que os seus sacrifícios sejam reconhecidos. Eu me preocupo, assim como muitos outros líderes. Mas como podemos transmitir esses sentimentos de forma eficaz?

Não há uma solução fácil, mas podemos começar por tirar nossas rotinas do piloto automático. Existem algumas medidas práticas que podemos tomar. Quanto mais você pratica, melhor você se torna em conexão com seus homens e mulheres. Aqui estão quatro habilidades para trabalhar agora:

Liderança de Alta Performance!

• Ouça (para grupos e indivíduos)
Agora, mais do que nunca, você precisa ser um Chief Listening Officer em sua organização. Certifique-se de dedicar várias reuniões por semana apenas para ouvir os clientes, colegas e assessores. Quando estiver nessas reuniões, foque no presente. Desligue seu BlackBerry e arquive a lista de tarefas em sua cabeça. Mantenha o contato com os olhos, se incline para frente e mostre que você está engajado.

Preste atenção ao que a outra pessoa está expressando, não só com suas palavras, mas também por seu tom de voz, expressões faciais e postura.

É possível resumir com precisão os pensamentos e sentimentos que estão sendo compartilhados, ou você já está pensando à frente em uma próxima coisa?

• Seja visível
É tentador e muitas vezes lógico comer um lanche rápido em sua mesa para agilizar telefonemas, analisar uma pilha de relatórios, avaliar os últimos indicadores e ler e-mails urgentes. Enquanto isso, seus colegas estão no refeitório se perguntando por que eles nunca o veem, exceto em reuniões da empresa. Reserve uma vez por semana para almoçar com sua equipe. Ou simplesmente apareça em reuniões do pessoal do departamento. Você não precisa dizer nada, apenas mostre que o trabalho deles é importante para você.

• Mostre gratidão
Uma palavra de agradecimento por horas extras trabalhadas pode fazer uma enorme diferença para um empregado ou grupo de pessoas. Eu já vi isso acontecer. Talvez você não é do tipo que goste de elogio, mas muitas pessoas são. Isto é ainda mais importante quando a empresa não passa por um momento econômico bom e não pode recompensá-los financeiramente. Mencione uma contribuição que você particularmente apreciou e explique porquê. Seja específico e eles saberão que entende o papel deles na empresa, e tornará o ato mais crível e significativo.

• Invista
Garanta que sua equipe esteja envolvida em um trabalho significativo e que tenha planos de desenvolvimento para seus membros. Se as promoções pessoais são lentas, enderece projectos-chave para os membros da equipe, q ue o ajudarão a se sentir importantes e ajudará a desenvolver suas habilidades. Nada é mais importante do que mostrar interesse no desenvolvimento profissional de seus homens e mulheres, então invista agora na formação que necessitam.

Não há nenhuma garantia que seguir estes conselhos vão ajudá-lo a liderar repentinamente como Paul Farmer. Mas pelo menos, todos nós podemos ficar consideravelmente melhores em conexão com os nossos homens e mulheres através do foco e prática. Na verdade, nós precisamos tornar prioridade a liderança com coração. Quando nós não o fazemos, comprometemos todos os planos magníficos criados e armazenados em nossas cabeças.

(*)John R. Ryan é presidente do Center for Creative Leadership, uma provedora global de educação executiva. Ele atuou anteriormente como chanceler da Universidade Estadual de Nova Iorque e superintendente da Academia Naval dos EUA em Annapolis, Maryland Ele foi piloto durante 35 anos na Marinha, aposentando-se como um vice-almirante.

Liderança de Alta Performance!

Faça parte do grupo do maior instituto de Service Desk/ suporte do mundo!


Saiba das últimas novidades do mercado de Service Desk/ suporte

Pisando com cuidado na virtualização 2.0

Por Arthur Cole

Até agora, a maioria das empresas está no caminho certo em busca do pleno funcionamento em um ambiente virtual. A exteriorização de servidores já se iniciou, alavancando um processo de terceirização de armazenamento, redes e infraestrutura de PCs.

O objetivo inicial, é claro, é a consolidação financeira. Foi um golpe de sorte que a tecnologia tenha vindo a tempo de as empresas economizarem custos no provisionamento de orçamento para novos hardwares e com a armazenagem de dados.

Mas mesmo que mais empresas estejam ampliando suas infraestruturas virtuais, as taxas de utilização permanecem obstinadamente baixas em muitas organizações. Os fornecedores se aplicam na obtenção da capacidade de consolidar centenas de máquinas virtuais em um único servidor.

E, embora esses números devam aumentar progressivamente ao longo dos próximos anos, o fato é que a maioria das empresas que adotaram a virtualização dizem que essa tecnologia tem sido aplicada a pouco mais de um terço de sua infraestrutura de data center, segundo a empresa de soluções de negócios CDW . Há ainda muitas pessoas desconfiadas de que o processo de mudança não seja tão sutil quanto se acreditava.

"Existem alguns fatores que nós vemos como inibidores de uma adoção mais generalizada", diz Nathan Coutinho, gerente de soluções de virtualização da CDW. "Primeiro, você tem que levar em consideração os custos. Os tempos são difíceis e as empresas estão optando por períodos de análise mais longos e duros antes de assumirem novos custos com tecnologia. Embora a virtualização tenda a poupar dinheiro no longo prazo, algumas empresas evitam os custos de transição.

Liderança de Alta Performance!

"Em segundo lugar, você tem o nível de conforto com a tecnologia atual. As novas tecnologias exigem dos funcionários o conhecimento para manutenção".

Há também o fato de que muitas organizações decidiram implementar ambientes virtuais como parte do ciclo normal de atualização de hardwares postergando o processo.

Ainda assim, a adoção da virtualização poderia ter sido ainda mais lenta, se não fosse o objetivo de diminuir o consumo de energia dos data centers, que impactam diretamente o resultado final da empresa e foram revistos no processo de renovação de hardwares. Isto se torna ainda mais crítico quando se imagina que algum dia, as empresas terão talvez 15% de seus servidores e outros recursos consumindo considerável quantidade de energia mesmo quando não estão realizando nenhum trabalho significativo.

"Há duas maneiras de medir a utilização do servidor", diz Mark E. Stumm, vice-presidente de marketing de produtos da desenvolvedora de software de gestão de desempenho nlyte. "Existem servidores que ficam ociosos esperando por trabalho útil, e há servidores que executam aplicativos que não são mais necessários ou utilizados por uma organização e são consideradas órfãs ou abandonados. Esses aplicativos abandonados podem ser movidos para uma máquina virtual, desativando o servidor e recuperando o espaço e a capacidade de refrigeração para suportar um crescimento necessário de uma outra estratégia. Os CIOs devem se esforçar para manter uma porcentagem abandonada do servidor na faixa de 1% a 2%."

A necessidade de empregar a virtualização como parte de uma ampla estratégia de utilização e eficiência também pode, de fato, estar dificultando as implantações de virtualização. Em vez de simplesmente adicionar uma camada virtual na parte superior das atuais infraestruturas físicas, as organizações têm reformulado os seus sistemas de gestão global, criando novos sistemas de gestão multicamadas, que podem se estender pelas arquiteturas, física, virtual e em nuvem. Estes sistemas estão muito longe das tecnologias de gestão anteriores, que se limitam a rastrear o caminho onde os dados e aplicações residem e racionalizar o processo de provisionamento de novos recursos. As plataformas de hoje combinam monitoramento e análise em tempo real com a habilidade de procurar dinamicamente a capacidade disponível e o poder de computação para ser dinamicamente virtualizado e de uso imediato.

Liderança de Alta Performance!

Com a virtualização oferecendo a capacidade de alocar recursos de forma mais estreita em sintonia com as necessidades dos usuários, a gestão desses recursos torna-se mais orientada por uma política, do que por um hardware e software, de acordo com Stephen Elliot, vice-presidente de estratégia de gestão de infraestrutura e automação da CA.

"Estamos ouvindo dos clientes que os próximos anos se basearão em como otimizar os serviços de negócio em arquiteturas virtuais e integrá-los a sistemas físicos," diz ele. "Empresas e provedores de serviço estão pedindo uma visão integrada dos serviços de negócio, buscando a capacidade de ver o serviço em níveis de profundidade e, em seguida, verificar potenciais problemas de storage, servidores, aplicativos, redes e sistemas. Os clientes também estão procurando fazer estudos e análises de causa raiz para agilizar o tempo de identificação e resolução de problemas, visando o uso racional do esforço de trabalho nesse novo ambiente."

Embora o desenvolvimento da capacidade de gestão, eventualmente produzirá uma arquitetura mais eficiente e simplificada, é fácil entender porque muitas empresas adotaram um ritmo mais lento na mudança para uma infraestrutura virtual. O velho paradigma da ideia de um-usuário-para-um-PC-para-um-servidor foi simples de entender, embora um pouco pesado no sentido físico. Mas quando você entra em um mundo de constante transferência de recursos, aplicações e cargas de dados, muitos executivos de TI se portam da forma correta ao ter cautela, certificando-se que os usuários podem lidar com o novo ambiente antes de colocá-lo em situações reais de trabalho.

Uma das chaves para dominar a virtualização é a compreensão da nova relação entre hardware e software. Agora que as duas entidades estão amplamente separadas no âmbito da infraestrutura global, o truque é assegurar que os aplicativos sejam dirigidos ao conjunto adequado de recursos - em suma, torna-se mais uma tarefa de gestão e políticas ao invés de questões propriamente físicas.

"A virtualização apresenta dois principais desafios que se aplicam à gestão de aplicações - a compreensão do impacto do compartilhamento de recursos e a garantia de que os recursos adequados sejam fornecidos para suportar cargas de trabalho existentes e novas aplicações," diz John Newsom, vice-presidente e gerente geral de gestão de aplicativos da Quest Software.

"A chave para racionalizar ambientes de aplicações é primeiro determinar como os quatro principais recursos - CPU, memória, disco e rede – suportam aplicações no âmbito de objetivo de níveis de serviço, desempenho e disponibilidade. Em seguida, as organizações precisam compreender as relações e interações entre todos os componentes da infraestrutura virtual e suas relações com as aplicações. Finalmente, com estas dependências compreendidas, as equipes de TI precisam acompanhar o desempenho de cada componente de suporte às aplicações e correlacionar esses dados de modo que sejam compreensíveis pelos proprietários de serviços e de outros na gestão de TI."

Não é uma surpresa que o que inicialmente parecia uma utilização de recursos relativamente simples acabou sendo algo mais complicado e mais benéfico no geral para a funcionalidade dos data centers, do que a maioria das pessoas imaginavam.

No final, a virtualização é como uma barra de chocolate: O sabor é muito doce e ela fornece alguns benefícios significativos à saúde. Mas se você comer muito rápido terá uma dor de barriga.

Liderança de Alta Performance!

Faça parte do grupo do maior instituto de Service Desk/ suporte do mundo!


Saiba das últimas novidades do mercado de Service Desk/ suporte

O cobre e descobre das métricas em serviço de suporte a cliente

por Rob England no ITSMWatch

Quando se vai medir o nível de serviço de suporte a cliente, é importante ter uma visão equilibrada entre diferentes métricas e não ficar demasiadamente preso a uma ou duas. Caso contrário, haverá distorção no resultado real. Obviamente o objetivo principal das métricas em serviço de suporte está no acompanhamento da qualidade de como se está operando. Existem muitos indicadores a serem utilizados e alguns livros que abordam o tema. Eu não vou tentar mostrar todas as métricas aqui, mas, como exemplo, elas podem incluir uma ampla variedade, tais como:

End-to-end, ou TI como uma "caixa preta":
* Número de incidentes e chamados fechados por semana
* O tempo médio para restaurar o serviço
* A satisfação do cliente

Por equipe de suporte:
* Número de atribuições fechadas por semana, por fila
* Percentual de trabalhos abertos, por tempo, por fila
* O tempo médio para responder a um chamado, por prioridade
* Contribuição de itens da base conhecimento, em percentagem das atribuições

Específico para a central de atendimento:
* Resolução no primeiro contato
* Chamadas abandonadas
* O tempo médio de chamadas à central de suporte
* O tempo médio entre contatos de cada usuário

Por onde começar
O estudo da mensuração é amplo e complexo. Dois fatores surgiram de uma série de discussões com os meus clientes de serviços de suporte: obter uma visão equilibrada e escolher métricas adequadas a uma finalidade. Neste artigo, vou olhar para o equilíbrio.

Você sabia que 75% da satisfação do cliente em um atendimento telefônico se dá por satisfazer necessidades psicológicas?

Todas as métricas mudam o comportamento de uma forma indesejada, bem como de forma desejada. Analise as métricas exemplificadas acima. Se uma equipe é medida por quantos chamados são fechados por semana, então simplesmente se você rotear todos esses incidentes a uma outra equipe, vai dar-lhes uma métrica exemplar. Mas não é exatamente isso que queremos ter.

Aliás, outra coisa a se notar em relação às métricas acima: no help desk/service desk, a métrica tem relação com chamadas; já quando se fala em fila, grupo ou equipe, relaciona-se com as atribuições; e em demais aspectos, é tudo sobre ...uhmm... Nós não "temos uma única palavra para ele. Precisamos de uma palavra coletiva para como o ITIL divide incidentes e requisições. Eu gosto do termo respostas: tudo o que a central de atendimento responde, independentemente se vem diretamente dos usuários, de sistemas de alertas automáticos ou tarefas regularmente agendadas. Meça as Respostas.

Para outro exemplo de impactos indesejáveis sobre o comportamento, considere Chamadas Abandonadas (usuários que desistem da chamada antes de o telefone ser atendido). Se nos concentrarmos em demasia em chamadas abandonadas como uma métrica, os analistas começarão a cortar chamadas de curta duração com o propósito de poderem atender às novas ligações. Chamadas abandonadas são sempre uma coisa ruim, mas você não acha que é ainda pior quando geram pressa para desligar o telefone quando se tem grande demanda? “Tempestades” acontecem, ou seja, mesmo no dia mais quieto você terá inevitavelmente momentos em que o tráfego de chamadas excederão a capacidade de resposta da central de atendimento. Você não pode zerar o índice de chamadas abandonadas, sem ter uma custosa capacidade excessiva de atendimento telefônico.

E é claro que é da própria natureza dos centros de suporte mudarem para saírem de uma situação incômoda. A teoria estatística nos diz algo que parece um contra-senso a princípio (foi assim para mim): dados uniformemente distribuídos, por definição, não são aleatórios. Tem um padrão. É uniformemente distribuído e, portanto, previsível. O surgimento de uma onda de chamadas para a central de atendimento em um mesmo momento, por exemplo, pode significar duas coisas: (a) algo aconteceu para que todos venham de uma vez ou (b) algo não aconteceu para fazê-los vir todos de uma vez. Ninguém melhor do que um estatístico para me explicar como calcular se a onda veio além do que se poderia esperar de um evento aleatório. Mas a certeza é, mesmo no ambiente mais estável e pacífico de TI que você imagine, ocorrerão picos de chamadas. Defina uma meta realista para chamadas abandonadas.

Que tal preparar seus profissionais de atendimento para entender as necessidades psicológicas dos seus clientes?

Então, qual índice exato do nível de chamadas abandonadas? Nós prejudicamos o serviço prestado àqueles que estão conosco na linha e os abandonamos até mais tarde com a promessa de um novo contato, ou perdemos novas ligações? A resposta é que ambos são indesejáveis, e dar ênfase para o índice de Chamadas Abandonadas ou First Call Resolution vai apresentar comportamentos negativos. Precisamos de uma abordagem equilibrada.

Balanced Scorecard
Distorções criadas de forma indesejada, por foco em apenas uma métrica pode ser reduzida através de um portfólio equilibrado de métricas, como o conceito popular Balanced Scoredcard (como recomendado tanto por ITIL como por COBIT).

Houve várias discussões do Balanced Scorecard para TI, principalmente para gestão de serviços (veja o ITIL Continual Service Management 5.4.1). Abaixo segue uma perspectiva ligeiramente diferente que combina fundamentos de gestão de serviços com o conceito original de Kaplan/Norton com os quadrantes clientes, empregados, aprendizagem e financeiro, e com as "quatro" áreas de Val IT: Estamos fazendo as coisas certas? Estamos fazendo-lhes o caminho certo? Estamos fazendo-os bem? E estamos recebendo os benefícios?

Combinando eles, obtemos um scorecard que se parece com isto:


Escolha suas métricas para ter um portfólio equilibrado de medidas em cada quadrante. Comportamentos reais são um equilíbrio entre prioridades conflitantes: por exemplo, comece com “atender o máximo possível de chamadas ao mesmo tempo que resolve o máximo de chamadas; restabelecer o serviço rapidamente enquanto identifica os problemas subjacentes; controlar os custos e satisfazer os clientes. Selecione as métricas para refletir a mesma mistura de prioridades.

Em seguida, derive uma pontuação para cada quadrante, e com eles uma pontuação global. Organizações que adotam o balanced scorecard de forma profunda despendem tempo definindo o correto coeficiente de cada métrica na fórmula de pontuação geral. Você terá vários scorecards. Eles podem estar dentro de outros em diferentes níveis organizacionais. Este scorecard acima se aplica a toda a TI, para a área de serviço de suporte ou apenas para a central de atendimento.

Curso sobre técnicas de atendimento a cliente com padrão internacional: 13/08
SAIBA MAIS...

Além de scorecards em múltiplos níveis, eles podem ser um dashboard em tempo real para acompanhamento ou um relatório periódico de avaliação, além de poderem ser apresentados a diferentes públicos. Esses dados normalmente são exigidos por gestores, clientes, auditores e executivos. Uma boa maneira de agrupar todos estes stakeholders é gerenciá-lo em três audiências: os investidores (que pagam por isso), os controladores (gerenciam isso) e prestadores/entregadores de serviços (executam isso). Cada audiência provavelmente exigirá uma visão um pouco diferente da outra.

Em cada caso busque o equilíbrio. Para cada métrica que você usa, pense em outra métrica que você iria introduzir com "Por outro lado ..."




Faça parte do grupo do maior instituto de Help Desk/ Service Desk/Field Support do mundo!


Saiba das últimas novidades do mercado de Help Desk/Service Desk/ Field Support

Será que no futuro você terá que levar seu próprio PC ao trabalho?

Será que num futuro breve você terá que levar seu próprio computador para a empresa, da mesma forma que você é responsável pela decisão do meio de transporte que utiliza para ir ao trabalho?

Esse tema tem despertado discussões nas empresas recentemente, em virtude de alguns fatores:

* Os trabalhadores querem trazer seus hábitos de uso do computador de quando estão em casa, para o ambiente de trabalho.

* Mais trabalhadores do que nunca trabalham em casa.

* Há uma série de máquinas antigas nas empresas e os orçamentos de TI têm sido cada vez mais achatados e substituições têm sido postergadas.

* As empresas estão buscando formas “inovadoras” de corte de custos.


O Gartner entrevistou 528 gestores de TI em empresas com mais de 500 empregados nos EUA, Alemanha e Reino Unido, sobre a permissão do uso de computadores pessoais no ambiente de trabalho (bring your own computer – BYOC). O estudo mostrou que 40% disseram que suas empresas têm uma política que aborda este tema.

Annette Jump, diretora de pesquisa do Gartner e responsável por este trabalho chamou de "muito impressionante" o resultado.

"Dezoito meses atrás, a maioria das empresas nunca tinha pensado nisso", diz ela.

A pesquisa também mostrou que em 2009, 10% os funcionários utilizavam seus próprios computadores e que em 2010 esse número chegará a 14%.

"Foi uma questão de custo, já que assim não temos que comprar computadores", diz Harold Mann da consultoria Mann Consulting de Los Angeles. Há seis anos, a consultoria de TI oferece aos seus funcionários a opção de utilizar os seus computadores pessoais com uma taxa de reembolso mensal.

Ele diz que algumas pessoas gostam de fazer tarefas do trabalho às 9 da noite, enquanto outros querem uma separação real entre trabalho e vida a pessoal.

Na verdade, algumas políticas da empresa permitem que os funcionários apenas escolham uma máquina e os softwares de uma lista de opções para que executem suas atividades. Por exemplo, Jump disse que a versão Vista Home não consegue suportar um desktop virtual, a configuração preferida para a maioria destes programas, por isso os trabalhadores precisam ter um software de nível Professional.

A empresa Citrix Systems aprovou um programa de BYOC depois que foi descoberta a presença de cerca de 200 máquinas pessoais de funcionários plugadas na rede da empresa.

“O que estamos dizendo às pessoas é: Já está acontecendo. Você pode pensar que a sua segurança impede isso, mas você ficaria surpreso em saber quantos iPhones já estão conectados à sua rede, quantos Macs existem", diz Michael McKiernan, diretor mundial de operações, planejamento e compras da Citrix.

"Tudo que tentamos fazer foi formalizar e controlar e promover isso. As pessoas estão felizes, nós sentimos que há menos riscos e há economia de custos para a Citrix".

A Citrix disponibiliza sugestões sobre como obter acesso remoto, fornecer aplicações em uma variedade de plataformas e oferecer desktops virtualizados, como resultado deste processo.

A Citrix descobriu que não eram apenas os apaixonados por Macintosh que faziam questão de usar seus próprios computadores, apesar de 41% das pessoas utilizarem o OS X. McKiernan diz que a idade tem menos a ver com isso, do que o comportamento. Poderia ser um trabalhador que queria todas as músicas próprias em sua máquina ou um ávido jogador que queria um laptop de tela grande. E sim, os trabalhadores adicionaram seu próprio dinheiro para a bolsa de $ 2100 Citrix oferecida para compra ou upgrade de máquinas.



Há a noção geral de que os trabalhadores que usam suas próprias máquinas são mais felizes e produtivos, no entanto, esse cálculo tende a ser subjetivo. Mas McKiernan diz: "Se ser feliz por um lado é fazer com que você fique mais tempo na empresa, por outro lado ganhamos produtividade também."

“Ainda assim, não é para todos. Enquanto 20% dos trabalhadores manifestaram interesse no programa, até agora, apenas cerca de 10% dos 4.700 funcionários da Citrix participam” diz McKiernan.

A Intel, que também está considerando um programa de BYOC, disse que identificou segmentos de usuários "onde isso faz sentido", segundo Dave Buchholz, evangelista de TI da Intel.

Na empresa vê-se como uma extensão de tendência para uma força de trabalho móvel e que usa smartphones. McKiernan ressalta que as empresas que têm tecnologia suficiente para permitir que funcionários trabalhem em casa, já têm tecnologia para um programa BYOC.

A Citrix define um montante fixo com base no salário para os cálculos do custo total de propriedade das máquinas na empresa. Resultados mostram economia de 15% a 20% proporcionada pelo programa de BYOC. No entanto, o Gartner informou que as empresas não devem se jogar em um programa de BYOC simplesmente para economizar dinheiro, porque podem não estar preparadas.

Buchholz, que vem pesquisando o conceito de BYOC há cerca de um ano dentro da Intel e de outras empresas, não está convencido de que a tecnologia existente forneça o nível de segurança necessária para a combinação de dados pessoais e corporativos. Ele defende um isolamento do lado pessoal e do lado privado.

Ele disse que a Intel tem algumas tecnologias em desenvolvimento para esse efeito, mas ela "não está pronta para por em prática." A companhia deve começar os primeiros testes internos com a tecnologia no próximo verão, diz ele.



Como ele explica, "A chave para isso é manter o isolamento. Assim podemos dizer que não somos responsáveis pelo que eles fazem no lado pessoal, pois possuímos um real isolamento. Não precisamos nos preocupar com o que estão fazendo no lado pessoal, colocando em risco o ambiente corporativo e não precisamos nos preocupar com eles dizendo que fizemos alguma coisa que afetou o lado pessoal. Se eles têm cinco anos de registros fiscais lá, eu não quero ser responsável se alguma coisa acontecer a esses dados quando fizermos uma atualização de software."

As diferentes abordagens de BYOC muitas vezes dependem da cultura da empresa e às vezes são mais importantes mais do que as políticas regulatórias da empresa, diz McKiernan. A Citrix reforça muito a sua segurança através de uma política de armazenamento dos dados da empresa nos servidores dos data centeres da empresa e não em computadores pessoais. McKiernan afirma que se os trabalhadores que quiserem fazer utilização indevida dos dados da empresa, com algum esforço poderiam fazê-lo através de máquinas da empresa também. Ele diz que a organização não encontrou um único incidente grave relacionado ao programa BYOC.

"Se as pessoas quiserem furtar dados, eles vão fazê-lo", diz ele. "Se você realmente deseja bloquear as coisas, você vai ter que funcionar de uma maneira diferente. Nós não somos como uma empresa de energia elétrica, o exército ou organizações de saúde."

No entanto, todo o conceito da utilização de um dispositivo pessoal para fins empresariais levanta uma erupção de questões jurídicas e de RH, que ainda precisam ser trabalhada diz Buchholz.

* Se, por exemplo, a empresa paga $1.000,00 em um PC e o trabalhador paga $1.500,00 para atualizá-lo, quem tem mais controle sobre ele?

* E em relação às licenças?

* A empresa tem o direito de tomar uma providência em um eventual uso inadequado fora do horário de expediente?

Ou como diz Buchholz:

"... Se você fizer alguma coisa que talvez não devesse ter feito, se precisarmos auditar você, eu tenho o direito legal de pegar a máquina de você? ...Nós temos que amadurecer em todas essas questões ainda."