A sabedoria convencional nos diz que líderes são homens e mulheres que se levantam, falam alto, dão ordens, fazem planos e geralmente são dominantes e extrovertidos. Mas isso nem sempre é o caso, de acordo com um novo estudo sobre liderança e dinâmica de grupos feito pelo professor de administração da Universidade de Wharton, Adam Grant e mais dois colegas.
Na verdade, os líderes introvertidos podem ser mais eficazes do que os extrovertidos, em determinadas circunstâncias. O fator determinante é o perfil de quem os líderes estão gerindo, de acordo com Grant e os co-autores Francesca Gino, da Harvard Business School e David Hofmann, da Universidade de Kenan-Flagler. Seu estudo publicado na Academy of Management Journal, é intitulado "A inversão da vantagem da liderança extrovertida: O papel da proatividade do funcionário (tradução livre)".
Liderança extrovertida envolve comandar sendo o centro das atenções: sendo sociável, assertivo, corajoso, falante e dominante. Isso oferece a vantagem de proporcionar uma estrutura de autoridade e direção clara. No entanto, líderes extrovertidos lidando com funcionários que tomam a iniciativa e falam o que pensam pode levar a atritos, enquanto a liderança do mesmo grupo de funcionários por um líder introvertido pode ser o caminho para o sucesso, segundo os pesquisadores. Isto tem implicações para os líderes e gerentes que querem melhorar seus estilos de liderança. "Se você olhar para as pesquisas existentes sobre liderança, a extroversão se destaca como o mais consistente e robusto indicador de quem será um líder eficaz", diz Grant. "Mas eu tinha a intuição que esta visão estava incompleta. Ela nos diz pouco sobre as situações em que os líderes introvertidos podem ser mais eficazes do que os líderes extrovertidos."
Assim, ele e seus colegas pesquisadores começaram a olhar a questão através da lente de um negócio que poderia facilmente controlar a produtividade e a eficácia da equipe - franquias.de pizzarias delivery.
"Nós queríamos estudar uma organização onde poderíamos realmente ver as diferenças no desempenho das pessoas, fazendo geralmente o mesmo trabalho", diz Grant. "Se houvesse variação na rentabilidade entre as franquias, em função de quem conduz e de quem são seus funcionários, confirmaria a tese do verdadeiro impacto do perfil de um líder em um grupo."
Ameaçado pela proatividadeOs pesquisadores tiveram acesso aos dados de uma rede de pizzarias devlivery. Eles enviaram questionários a 130 filiais e receberam respostas completas de 57; as respostas correspondiam a 57 líderes de filiais e 374 funcionários. Para ajustar as diferenças locais fora do controle dos líderes, os pesquisadores se basearam também no preço médio dos pedidos de pizza e os horários de trabalho dos funcionários. Os líderes foram convidados a classificar sua própria extroversão - o grau em que representam o centro das atenções, agindo de forma falante, assertiva, extrovertida e dominante. Os funcionários foram convidados a classificar seus níveis de comportamento proativo na loja, tais como a melhoria dos procedimentos, correção de práticas defeituosas, apresentação novas ideias e apresentação opiniões sobre questões gerais do trabalho.
O que Grant e seus colegas encontraram foi uma simples relação inversa: Quando os empregados são proativos, gerentes introvertidos os levam a maiores lucros. Quando os funcionários não são proativos, gerentes extrovertidos é que os levam a obter mais lucros. "Estes comportamentos proativos são especialmente importantes numa economia dinâmica e incerta, mas pelo fato de os líderes extrovertidos gostarem de ser o centro das atenções, eles tendem a ser ameaçados pela proatividade dos funcionários", observa Grant " Os líderes introvertidos, por outro lado, são mais propensos a ouvir atentamente às sugestões e a suportar os esforços dos funcionários em ser proativos."
Colocar um líder extrovertido com uma equipa dinâmica, diz ele, pode prejudicar a eficácia da empresa. "Uma vez que o líder extrovertido responde de uma forma menos receptiva, os funcionários se desestimulam e os torna menos dispostos a trabalhar duro", afirma Grant. "O líder também pode torná-los menos dispostos a compartilhar ideias no futuro, o que limitaria a criatividade e a inovação."
Na verdade, os conflitos de personalidade podem levar a uma luta de poder dentro de uma organização, colocando abertamente líderes contra funcionários. Isto é especialmente verdadeiro nas empresas ou grupos com uma hierarquia simples - por exemplo, se os líderes foram recentemente promovidos a partir do nível de seus pares, ou se a competência e as habilidades de um novo líder ainda não estão estabelecidas. Tal situação levaria os funcionários a desafiar os líderes e este a se sentirem ameaçados em uma situação conhecida como "estado de incerteza", ressalta Grant.
"Se você está conduzindo uma franquia de pizzaria, muitas vezes o faz de forma integral, e pode estar gerindo pessoas de diferentes níveis culturais e educacionais, que têm diferentes aspirações e, em alguns casos, pode realmente te menosprezar como o líder", Grant destaca. Nesse momento, um funcionário com uma ideia melhor de como processar os pedidos na noite do Super Bowl, ou uma sugestão para um novo cupom ou oferta especial, poderia fazer o líder extrovertido a se sentir ameaçado. Eles podem dizer, "Eu tenho que estar no comando aqui. Deixe-me reafirmar a minha autoridade". Considerando que o líder introvertido tem uma preocupação menor para o status da posição e de seu poder - e uma vontade de passar mais tempo ouvindo e menos tempo falando - é provável que processe calmamente as ideias sugeridas. Este líder está menos preocupado com o ego ou com imagem.
O desafio da camisetaOs pesquisadores também realizaram outro estudo que examinou especificamente o comportamento da liderança extrovertida não apenas em traços de auto-relato. Eles agruparam 163 estudantes universitários em equipes, sendo alguns líderes e outros operacionais. Esses grupos tinham que dobrar o máximo de camisetas em 10 minutos, e como prêmio foi oferecido um iPod para cada membro da equipe que tivesse a melhor performance.
Alguns alunos foram aleatoriamente designados para conduzir, fossede forma extrovertida ou introvertida. Aos líderes extrovertidos foram dados exemplos de líderes famosos que foram ousados, falantes e agressivos, como Martin Luther King, Jr. e Jack Welch. Aos líderes introvertidos foram dados exemplos de líderes famosos quietos e reservados, como Mahatma Gandhi e Abraham Lincoln. Ambos os grupos foram convidados a refletir sobre um momento em que lideraram de forma efetiva de forma similar a esses líderes famosos. Enquanto isso, outros dois estudantes já graduados, ou "aliados", foram colocados em cada grupo e, secretamente, foi pedido a eles que agissem de forma passiva ou ativa, sendo que os aliados proativos ofereceram uma nova e eficiente forma de dobrar as camisetas.
Os pesquisadores encontraram uma interação significativa entre a liderança extrovertida e o comportamento proativo, que se somaram às observações do estudo da pizzaria. Quando os aliados eram passivos, as equipes lideradas de forma extrovertida tinham melhor desempenho, mas quando os aliados foram proativos, as equipes apresentaram um melhor desempenho quando lideradas de forma introvertida. "Quando os aliados foram proativos, os participantes perceberam os líderes mais extrovertidos menos receptivos às ideias, e eles investiram menos esforço na tarefa", escrevem os pesquisadores.
As implicações da luta pelo poder na relação empregado-líder e as relações de trabalho ficaram muito claras, de acordo com Grant. "Em algum nível, a luta pelo poder é terminada com o líder afirmando sua autoridade e os empregados dizendo: 'Nós não vamos trabalhar tão duro simplesmente por causa de você" Os empregados, basicamente, decidiram que: "Ei, esses líderes não são receptivos a boas idéias .... Nós não temos realmente respeito pelo líder. Nós não queremos este líder tendo bons desempenhos. Queremos sentir, no final do dia, como nossas ideias são valorizadas e como as nossas contribuições são bem-vindas. "
Curiosamente, nem os líderes introvertidos, nem os extrovertidos apresentaram maior produtividade ou rentabilidade que o outro. A diferença, segundo Grant e seus pesquisadores, é na relação dos dirigentes com seus funcionários.
"Isso mostra que os estilos de liderança introvertida e extrovertida podem ser igualmente eficazes, mas com diferentes grupos de funcionários", diz ele. "Como um cientista social, isto é apelativo - pessoas nas organizações são suficientemente complexas ao ponto de raramente poder-se concluir que um estilo é mais eficaz do que o outro .... Nossa pesquisa fornece a visão de quando cada estilo é eficaz, ao contrário de tentar dizer qual é o melhor. - que eu acho que é a pergunta errada".
Levando em conta estas conclusões, porque persiste a crença popular de que os líderes extrovertidos são mais eficientes? Os autores apontam várias razões possíveis: Uma é que os extrovertidos são muitas vezes percebidos como mais eficazes por causa de um "efeito halo". "Isso pode ocorrer porque os líderes extrovertidos correspondem aos protótipos de líderes carismáticos que dominam ambas [as culturas orientais e ocidentais] que e é especialmente prevalente nos negócios", escrevem eles. Uma pesquisa online com 1.500 líderes descobriu que 65% realmente vê a introversão como uma característica negativa em termos de liderança.
Criando espaço para os empregadosGrant diz que o estudo tem amplas implicações para os líderes empresariais que desejam analisar seus estilos de liderança, bem como fazer alterações nos escalões inferiores de gestão. "Tendemos a assumir que precisamos ser extremamente entusiásticos, expansivos e assertivos e tentarmos fazer os trabalhadores vestirem a camisa através da emoção, de uma visão clara e de uma direção", diz Grant. “Mas há um valor real em um líder mais reservado, silencioso, que cria espaço para os funcionários dialogarem".
Grant trabalhou com o CEO de uma grande multinacional que tem uma política de silêncio durante os primeiros 15 minutos de reuniões. Ele não pronuncia uma única palavra, embora ele seja um extrovertido. Ele tinha uma tendência, uma vez animado com as ideias, a correr com elas até o ponto em que, às vezes, deixa os funcionários se sentindo excluídos, revela Grant. “Então, ele tentou combater isso: "Eu quero que vocês me digam o que estão pensando - sugestões, comentários, perguntas.” Ele escutava em silêncio e toma notas.
Há também lições a serem aprendidas sobre dar a empregados autoridade e autonomia para tomar decisões por conta própria - "dar-lhes a escolha sobre o trabalho que fazem, além de como, quando e onde concluí-lo", diz Grant. "Um dos indicadores mais fortes de proatividade é dar um senso de responsabilidade maior para a equipe ou departamento da organização. Quando os funcionários sentem que são responsáveis por uma unidade maior, eles têm muito mais chances de ampliar suas contribuições para além do esperado pela empresa."
Então, como os gestores podem aplicar na prática alguns dos ensinamentos do estudo? Grant diz que na contratação dos membros da equipe, além da avaliação de competências técnicas os líderes podem explicitamente olhar uma personalidade que se encaixe com a do líder, no momento de decidir quem contratar - examinar tanto os empregados como os gestores para descobrir quais as equipes irão trabalhar melhor em conjunto. "Quando se tiver líderes extrovertidos, é melhor buscar funcionários menos proativos, que eu acho que são mais propensos a querer uma visão clara e dominante de um líder, e que são também mais propensos a ficarem motivados ao sair um pouco da zona de conforto".
E como você identifica aqueles empregados que poderiam se encaixar melhor com um líder introvertido no comando? “Os funcionários proativos, por definição, gastam mais tempo e energia tendo iniciativas - seja em termos de geração de ideias, chegando com um novo processo de trabalho, ficando até mais tarde para ajudar os seus colegas ou mesmo saindo de seu caminho para buscar um feedback . Você desenvolve uma reputação muito rapidamente para esse conjunto de tendência", diz Grant.
Líderes extrovertidos também precisam ter o cuidado de delegar a responsabilidade para os funcionários proativos. Grant sugere a colocação desses trabalhadores em áreas onde eles tenham ideias e queiram assumir maior responsabilidade. Esses líderes também devem ativamente solicitar feedbacks, positivos e negativos. Algumas companhias utilizam pesquisas de feedback de 360 graus, mas estas podem ser mais difíceis de se utilizar em pequenos grupos. "Peça o conselho aos trabalhadores sobre como a mudança pode matar dois coelhos com uma cajadada só", diz Grant. "Isso permite que o líder realmente aprenda e isso cria oportunidades para que os empregados contribuam naquele momento."
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