Padrão Mundial do HDI aplicado a suporte a campo

(*) Michael Hanson

Quais são as características de uma operação madura de field support?

O Support Center Maturity Model do HDI define quatro níveis de maturidade para um centro de suporte. Ao considerar o ambiente de field support, os parâmetros do service desk se aplicam? Vamos recapitular nosso conhecimento dos quatro níveis de maturidade de suporte do HDI e examinar como podemos traduzi-los para o ambiente de suporte a campo.

SUPORTE A CAMPO REATIVO
O primeiro nível de maturidade é o reativo. Um centro de suporte reativo existe apenas para responder a incidentes ou solicitações de serviço. Ele centra-se em "apagar o fogo" ao invés de tentar resolver o problema na fonte. Nada é medido e o foco é sobre como atender ao próximo chamado em vez de identificar as necessidades do cliente ou da empresa.

Para as operações de suporte a campo, o nível reativo não dá aos técnicos de segundo nível políticas ou procedimentos claros e há pouco ou nenhum compartilhamento do conhecimento. A qualidade do suporte depende do conhecimento individual do técnico. Isso pode até funcionar para uma operação pequena, localizada em apenas um único site e com apenas um ou dois níveis de técnicos, mas, em uma operação média ou grande, este nível pode ser muito complexo e difícil de controlar. Neste ambiente, a TI não consegue ser responsável pela gestão dos técnicos de suporte. Mesmo se há uma gestão de TI localmente disponível, cada site é gerido de forma independente, criando seus próprios processos de suporte, sem uma governança eficaz e sem métricas consistentes. O papel real do segundo nível de suporte se torna obscuro, muitas vezes é pressuposto que tudo que se pluga na tomada podem ser consertados por eles, abrindo um leque que vai desde PCs e laptops até o aquário do escritório. (Não ria, eu gerenciei escritórios onde essa era realmente a expectativa dos usuários!)

Reativo é o menos eficiente e produtivo nível de maturidade. As expectativas do cliente de suporte podem ser qualquer coisa, pois as normas não são claramente definidas. Não há controles ou medidas significativas. Um suporte bem sucedido deve ir além do estado reativo.

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SUPORTE A CAMPO PROATIVO
O centro suporte proativo conhece suas metas e objetivos e tem um plano para alcançá-los; ativamente possui planejamento para antecipar a demanda e minimizar o impacto. O objetivo é atender os níveis de serviço, mesmo que isso signifique colocar as necessidades do cliente em segundo plano. As métricas focam na produtividade dos funcionários e redução de despesas. A gestão de field support neste nível é distribuído em cada site. Em organizações menores ou de site único, o suporte a campo pode ainda ser uma extensão do centro suporte, enquanto em grandes organizações, o suporte local pode se reportar a qualquer gestor de TI disponível.

O nível proativo possui políticas e processos documentados, que fornecem um quadro geral das expectativas de desempenho, mas ainda não significa que há gestão do conhecimento de forma verdadeira. Acordos reais de níveis de serviço não existem, embora a organização de TI estabeleça metas de serviço, com indicadores chave de desempenho. Devido à natureza difusa da gestão, a interpretação dos objetivos de serviço é inconsistente e pode variar dependendo da experiência ou interesse individual dos gestores. Para reduzir o volume de incidentes, uma gestão de mudança informal é posto em prática para prevenir que elas aconteçam durante o horário comercial. Neste nível de maturidade, as pessoas podem começar experiências com conjuntos de ferramentas de assistência remota, mas não há um quadro claro que estabeleça como e quando devem ser usadas.

O nível proativo pode ser adequado para organizações muito pequenas (ou seja, sites simples com três ou menos técnicos de suporte a campo). Não é tão eficaz em um local maior, pois ainda carece de consistência na prestação de serviços e de métricas de controle.

SUPORTE ORIENTADO AO CLIENTE
Acima do nível proativo, o centro de suporte se enquadra no terceiro nível: centro de suporte orientado ao cliente. Este nível foca nas necessidades dos clientes, cujo sucesso e produtividade são fundamentais para o sucesso do centro de suporte. Ele reconhece que os clientes são diferentes e, como resultado, disponibiliza uma variedade de opções de suporte, incluindo ferramentas de auto-serviço. A organização de suporte se comunica regularmente com o cliente, cuja contribuição é necessária antes de se fazer mudanças. Neste nível, a satisfação do cliente é um indicador chave de desempenho.

O suporte a campo começa a se tornar eficaz e eficiente neste nível. Em pequenas organizações, o suporte é coordenado diretamente pelo o centro de suporte ou por um gestor com laços estreitos com ele (talvez na mesma estrutura de informação que o gerente do centro de suporte). Em grandes organizações, especialmente aquelas envolvendo múltiplas localidades, a gestão muda de um modelo distribuído para um modelo centralizado, que tem a responsabilidade pelo pessoal de suporte alocado em diversos sites. Qualquer mudança significativa no ambiente de suporte requer apoio dos líderes de TI e do negócio - é especialmente importante em um ambiente distribuído, assim como envolve mudanças culturais quando se pretende subir a esse degrau no nível de maturidade.

Neste nível há um esforço grande para definir com precisão os processos de suporte, com fluxos de trabalho e documentação, disponibilizando-os aos funcionários de suporte de TI. A adoção de ferramentas de gestão do conhecimento e suas integrações com o fluxo de trabalho melhoram substancialmente a qualidade e a consistência dos serviços prestados. A disponibilidade de um mapa claro de processos promove um ambiente que apoia e incentiva a melhoria desses processos. Embora as medidas de desempenho sejam importantes, métricas de processos tornam-se mais significativas para a organização. Há normalmente uma equipe ou indivíduo dedicado a fornecer os relatórios necessários para se gerir eficazmente a operação.

Quando uma organização alcança o nível 3 de maturidade a ênfase se torna utilizar a tecnologia para agilizar os processos de suporte. A assistência remota se torna o método de suporte preferido; como resultado, uma quantidade balanceada de empregados fornece suporte em várias localizações. Portais de auto-serviço mudam a rotina de trabalho, colocando a solução diretamente nas mãos do cliente. As metas de serviço são compartilhadas com eles, cujas informações fornecidas são usadas para estabelecer os acordos formais de nível de serviço. Estes acordos envolvem não só o tempo de resposta ou tempo de solução, mas também uma cooperação mais estreita entre o suporte e o negócio. E já que a maioria do suporte é prestado remotamente, em sites menores, o negócio pode auxiliar com funções que antes eram consideradas estritamente técnicas. Por exemplo, em pequenos sites este nível de maturidade pode significar a extinção de atividades de suporte a campo, e vira função do negócio coordenar a criação de um novo hardware ou facilitar o acesso ao escritório para visitas de fornecedores. O coordenador trabalha em estreita colaboração com a equipe de suporte e é mantido bem informado pela mesma.

A organização de suporte orientada ao cliente é muito madura e muitas delas se sentem muito confortáveis neste nível. Ela oferece um elevado grau de coerência e as expectativas de serviço estão claramente definidas. A apresentação de relatórios se torna a atividade principal, com métricas padronizadas e foco no desempenho dos processos, acima do desempenho individual ou da equipe. No entanto, essa operação pode evoluir ainda mais.

CENTRO DE SUPORTE ORIENTADO AO NEGÓCIO
Neste estágio o centro de suporte evoluiu para equilibrar as necessidades de todos os stakeholders dos negócios: acionistas, empregados, fornecedores e clientes. O gestor nesse caso desenvolve um conjunto de indicadores que controla o impacto do centro de suporte em cada face do negócio e discute as alterações com todas as partes interessadas antes de tomar uma decisão.

A equipe de suporte a campo trabalha estreitamente integrada com o centro de suporte. Em vez de agir apenas como um atendente de chamados, o suporte de segundo nível faz uma triagem do trabalho, decidindo se resolve o incidente imediatamente ou determina rapidamente a disposição do chamado. Em alguns casos, o incidente tem de ser encaminhado para uma fila de suporte mais qualificado, em outros, onde a intervenção direta é necessária, o chamado é transferido para o pessoal técnico de suporte a campo ou um fornecedor terceiro. Em ambos os casos, o incidente é acompanhado de perto até que o problema tenha sido resolvido, garantindo a satisfação do cliente.

Uma boa integração alinha os objetivos da organização com os do suporte, definindo claramente métricas comuns. Métricas-padrão de volume e desempenho não são compartilhados apenas dentro da equipe, mas com todas as partes do negócio. Métricas de processo são desenvolvidas para facilitar a melhoria do trabalho das equipes de suporte, em estreita colaboração com os negócios, através de grupos focais e pesquisas de satisfação para identificar obstáculos, melhorar o serviço, reduzir custos e otimizar a eficiência.

Dependendo do tamanho e âmbito da organização de suporte, os limites entre os níveis de maturidade podem não ser claros. Em muitos casos, aspectos de diferentes níveis podem estar em jogo, em uma equipe única de suporte. Algumas equipes permanecem em silos, com o centro de suporte e o pessoal de suporte a campo operando sob diferentes gestores; o passo final para a expansão do papel do suporte a campo em um cenário vivo de mudança para um suporte orientado ao negócio pode ser difícil. Muitas organizações estão felizes permanecendo no nível 3 de maturidade. Assim, como muitas coisas no mundo dos negócios, a resposta à pergunta, "Onde é que a minha equipe está? "muitas vezes é simplesmente:" Depende. "O importante é a tentar chegar aos níveis mais elevados de maturidade. O nível reativo é caótico e indefinido, o nível proativo é melhor, mas uma organização de suporte não tem um impacto positivo real no cliente até atingir o nível de suporte orientado ao cliente.

(*) Michael Hanson esteve envolvido com muitas vertentes de TI ao longo dos últimos vinte e cinco anos, desde o desenvolvimento de aplicativos até o suporte a campo. Hoje, ele é o gerente de TI sênior da UnitedHealth Group, buscando de forma proativa maneiras de melhorar a prestação de serviços para mais de 86.000 clientes, através da melhoria de processos de gestão de problemas e conhecimento, métricas e comunicação, desenvolvimento de ferramentas, treinamento e contatos de negócios. Nos últimos três anos, Michael e sua equipe implementaram um programa de melhoramento bem-sucedido, resultando em significativas reduções de custos e aumento de eficiência. Ele é um gerente de suporte certificado pelo HDI e ITIL Practitioner. Ele também é um membro do recém-formado Conselho de Líderes de Suporte a Campo do HDI.

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A arte da motivação de equipe no trabalho

Você acha que uma interação simples de cinco minutos com outra pessoa, poderia aumentar drasticamente sua produtividade semanal?

Em alguns ambientes de trabalho, a resposta é sim, segundo o professor de administração Adam Grant, da universidade de Wharton. Grant dedicou parte da sua carreira profissional analisando o que motiva os trabalhadores em ambientes que variam de call centers a salva-vidas. Em todas estas situações, Grant afirma que os empregados que sabem como seu trabalho tem impactos significativos e positivos sobre os outros, não são apenas mais felizes do que aqueles que não sabem, mas também são mais produtivos.

Esta conclusão pode parecer simples, mas Grant documentou em uma série de trabalhos de pesquisa. Em um experimento, ele estudou profissionais de call center de uma universidade pública, cujo trabalho era contatar potenciais doadores. Pode ser um trabalho desagradável, os funcionários possuem salários baixos e sofrem frequentes rejeições de pessoas descontentes com o fato de receberem ligações durante o jantar. A rotatividade é alta e a moral normalmente é baixa. Então como motivar os trabalhadores a permanecerem fazendo as ligações e conseguirem doações?

Uma resposta relativamente fácil: Apresente-os para alguém que é ajudado por esse dinheiro.

Em seu estudo de 2007, Grant e uma equipe de pesquisadores - Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis e Keenan Cottone da Universidade de Michigan - levaram um grupo de trabalhadores de call center para interagir com os alunos bolsistas que eram os beneficiários dos fundos conquistados por eles. Não foi uma longa reunião, apenas uma sessão de cinco minutos, onde os trabalhadores foram capazes de perguntar ao aluno sobre seus estudos. Mas ao longo do mês seguinte, o curto bate-papo fez uma grande diferença. Os profissionais do call center que participaram do encontro passaram no mês seguinte duas vezes mais tempo no telefone, do que aqueles que não participaram e também angariaram muito mais dinheiro: uma média semanal de $503,22, acima dos $185,94 anteriores.

"Mesmo um mínimo contato com os beneficiários pode permitir que os funcionários mantenham sua motivação", escreveram os pesquisadores em seu estudo, intitulado "Impacto e a arte da manutenção de motivação: os efeitos do contato com os beneficiários sobre a persistência do comportamento", publicado na revista Organizational Behavior and Human Decision Processes.

SALVA-VIDAS MOTIVADOS
Motivar os trabalhadores é um tema que interessou a Grant antes de ele se tornar um acadêmico profissional. Antes da pós-graduação, ele trabalhou como diretor de publicidade da Let's Go guia de viagens. "Nós estávamos produzindo guias de viagem e tínhamos centenas de pessoas trabalhando em um escritório que ajudava viajantes a conhecer países estrangeiros de uma maneira inovadora e viajando com segurança", lembra ele. "Nenhum dos editores dos guias de viagem tinham qualquer contato com os leitores reais." Grant suspeitou então que os funcionários teriam mais satisfação em seu trabalho - e, provavelmente, trabalhariam com mais vontade - se eles pudessem interagir regularmente com os leitores de seus guias de viagem.

Na empresa de guia de viagens, ele nunca teve a chance de colocar isso em prática. Mas quando mudou de residência em virtude de sua pesquisa de doutorado na Universidade de Michigan, voltou ao assunto, com os call centers, instituições desportivas e salas de aula como alguns de seus laboratórios.

De acordo com Grant, apenas estar ciente do impacto do trabalho sobre os outros pode ajudar na motivação. Em um estudo publicado em 2007, dedicou-se a um grupo de salva-vidas de um centro de recreação comunitária. A alguns deles foram pedidos que lessem notícias de salva-vidas que realmente haviam salvo vidas. Um segundo grupo recebeu um tipo diferente de material de leitura: testemunhos de salva-vidas sobre como eles haviam se beneficiado pessoalmente de seu trabalho. Os resultados: Aqueles que leram sobre a sua capacidade de evitar mortes, tiveram sua média de horas trabalhadas aumentadas em mais de 40%, enquanto que aqueles que aqueles que leram depoimentos de outros salva-vidas, dizendo que a profissão era algo pessoalmente enriquecedor, as horas trabalhadas não variaram. Os resultados foram publicados em um artigo intitulado "O significado do significado da tarefa: Performance de trabalho, mecanismos de efeitos relacionais e condições de limite", no Journal of Applied Psychology.

VER PARA CRER
Além da consciência do impacto do trabalho, reuniões pessoais com os indivíduos que se beneficiam daquele trabalho pode melhorar drasticamente o desempenho dos empregados. No estudo de Grant em 2007, um segundo experimento foi feito, relacionado a um grupo de estudantes que foram encarregados de ler a edição de currículos de colegas, que tiveram contato com o centro de carreiras da universidade, a fim de ajudá-los a encontrar um emprego. Um grupo de editores-estudantes teve a oportunidade de ver um possível beneficiário, que parou para deixar seus currículos e conversar um pouco, sem saber que as pessoas que estavam na sala eram aquelas que o ajudariam na tarefa de encontrar um emprego. O outro grupo de editores-estudante tiveram acesso aos mesmos currículos sem ter contato com a pessoa por trás do documento. O resultado? As pessoas que se encontraram com o aluno à procura de emprego - mesmo para uma breve conversa, aparentemente superficial - passaram muito mais tempo na tarefa de edição do que aqueles que não tiveram.

No entanto, há mais coisas sobre o contato, do que a simples ideia de levar um grupo de trabalhadores para encontrar alguém que as suas tarefas diárias ajudam. Em uma segunda execução do experimento no centro de carreira da universidade, por exemplo, informações biográficas do suposto estudante-candidato a emprego também foram manipuladas. Novamente, ambos os grupos de editores trabalharam em currículos idênticos. No entanto, um grupo teve acesso a uma carta individual do aluno em que ele escreveu precisar desesperadamente de um emprego, dizendo que estava com dificuldades pagar as contas. Para o outro grupo, a declaração pessoal tinha outro tom. Mais uma vez, um grupo de editores teve acesso pessoal ao estudante, enquanto o outro grupo não teve nenhum contato com ele.

Assim como no estudo de Grant, a necessidade de alto afirmação, isto é, saber que seu trabalho é muito importante, foi crucial. Mas o fato de conhecerem as necessidades do beneficiário e conhecê-lo pessoalmente gerou o maior impacto sobre a motivação. Editores que não tiveram contato com o aluno e não souberam da sua situação financeira extremamente difícil, gastaram em média de 27 minutos de trabalho. Os editores que leram a carta sobre a dificuldade financeira do estudante, mas nunca o conheceram, gastaram 26 minutos na edição. Somente aqueles que tiveram contato pessoal com o aluno e leram sobre suas preocupações, trabalharam mais de meia hora na tarefa, ou uma média de 20% mais tempo do que os outros editores.

Segundo Grant o resultado sugere que a importância da tarefa é o principal motor de eficiência e que as interações face-a-face, mesmo aparentemente superficiais, podem servir como uma forma de condução dessa importância. Em outros estudos, ele descobriu que engenheiros, vendedores, gerentes, representantes de serviço ao cliente, médicos, enfermeiros, seguranças, policiais e bombeiros, que podem ver diretamente o seu impacto sobre os outros, possuem desempenho superior no trabalho.

Em outros diversos estudos, Grant e seus colegas identificaram outra nuance na forma como a reunião com beneficiários afeta os trabalhadores. Por exemplo, os trabalhadores com fortes "valores pró-sociais", ou seja, que possuem uma inclinação natural a ajudar os outros, têm muito mais probabilidade de serem afetados pela lembrança de quão importante é o seu trabalho. Em contrapartida, trabalhadores mais racionais, que normalmente trabalham duro independentemente de quem serão os beneficiários, não apresentam o mesmo aumento de desempenho ao serem expostos aos seus beneficiários.

Ainda assim, Grant diz que em uma economia baseada em “fios de cobre”, onde os trabalhadores estão mais propensos a ser fisicamente isolado dos usuários finais, é importante que os empregadores construam sistemas que reforcem a sensibilização dos trabalhadores sobre quem eles estão ajudando. "A tecnologia é realmente uma fascinante faca de dois gumes", diz Grant. "Por um lado, temos cada vez mais a capacidade de conectar empregados aos usuários finais de regiões geográficas diferentes...Mas por outro, a tecnologia também reduziu a necessidade de interação pessoal. Muitas das organizações pararam de fazer esse tipo de interação, porque o trabalho pode ser feito sem ele."

Isso é um erro, diz ele, que muitas empresas estão trabalhando agora para evitar. Na verdade, Grant vem prestando consultoria a inúmeras organizações para restabelecer esses tipos de interações de forma contínua. Em um desses trabalhos, uma empresa farmacêutica que recebe prescrições pelo correio, estabeleceu um sistema onde os farmacêuticos regularmente vão às farmácias para interagir com os clientes. Eles também começaram a anexar fotos dos clientes nas correspondências, com intuito de humanizar os nomes das pessoas contidos nos formulários médicos, pressupondo melhorar o desempenho e minimizar erros críticos na entrega dos serviços farmacêuticos.

Mesmo em empresas que não têm como foco principal de seu negócio ajudar pessoas, os gestores podem olhar para o contato crescente entre os trabalhadores e outras pessoas da organização, que se beneficiam do seu trabalho, diz Grant. "Todo mundo tem um usuário final. Em alguns casos, os usuários finais estão mais dentro da organização do que fora. Em alguns casos, os usuários finais idealizados pelos gestores são os colegas de trabalho, colegas de outros departamentos ou os próprios gestores." A questão, diz ele, é: "Como é que vamos transformar essa conexão em algo rotineiro, quer se trate de uma conference-call semanal com companheiros de trabalho ou um contato pessoal mensal?"

Caridade corporativa também pode ter um efeito considerável no aumento de produtividade. "Algumas das minhas pesquisas recentes em uma empresa da Fortune 500, sugere que, se você tem empregados, onde o objetivo principal de seu trabalho não é ajudar as pessoas, onde não há claramente definidos grupos de usuários finais, podemos pensar sobre filantropia corporativa como um substituto. Uma opção é dar às pessoas a chance de assumirem responsabilidades de serviços à comunidade, que possam ser patrocinados pela empresa, de modo que eles achem: “eu faço a diferença por estar aqui."


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Terceirização de Service Desk: Benefícios para o mercado PME

Por Flávio Luis Piccolo Ferrer* na Metanálise

Se, nas grandes empresas, geralmente há a atenção necessária quando se fala em suporte técnico, nas PMEs qualquer problema pode impactar seriamente a produtividade da companhia.

Qualquer empresa de pequeno ou médio porte já conheceu, em algum momento, dificuldades relacionadas a suporte técnico. As dores de cabeça na busca por soluções para problemas da área de Informática passam pelo atendimento telefônico – geralmente superficial e insatisfatório – pela demora na resolução efetiva dos problemas e resultam na falta de prevenção para evitar que incidentes semelhantes ocorram no futuro. Isso sem contar que as empresas ficam constantemente vulneráveis a qualquer tipo de falha de ordem técnica, tentativa de fraudes, hackers, vírus e perda de dados, ou seja, com a segurança digital comprometida.

Se, nas grandes empresas, geralmente há investimentos, recursos e a atenção necessária quando se fala em suporte técnico, no mercado PME (pequenas e médias empresas) qualquer “pequeno” problema pode impactar seriamente a produtividade da companhia, já que, por não contarem com planos de contingência, essas empresas podem ficar horas ou dias com os funcionários parados, sem poderem operar...

Para resolver esses problemas, muitas companhias do segmento PME acabam alocando um profissional para cuidar da área de help desk, mas nem sempre essa se mostra ser a melhor opção. Isso porque esses profissionais, quando colocados à frente deste departamento nas organizações, nem sempre têm a consciência e a disposição de prevenir os incidentes, fazendo com que a empresa tenha uma gestão de riscos ineficiente. O trabalho de Service Desk precisa ser realizado de forma consistente, contínua e persistente, o que geralmente não é feito quando há um profissional alocado na empresa.

Felizmente, o mercado PME já vem se dando conta de que vale mais a pena investir na contratação de uma empresa especializada em Service Desk do que ficar a mercê das intempéries da Tecnologia ou de profissionais que isoladamente não têm uma visão completa das necessidades da área de TI, perdendo tempo e dinheiro quando os problemas resolverem aparecer. Vejam que, neste caso, utilizamos o termo Service Desk no lugar de Help Desk, pois Service Desk pressupõe capacitação para suportar o produto ou o serviço. A diferença do conceito está na necessidade de a equipe conhecer o negócio do cliente.

A relação custo x benefício também é mais vantajosa quando se compara o serviço prestado por um profissional e o por uma empresa especializada. Como dito anteriormente, o trabalho de uma empresa de Service Desk será o de diminuir a ocorrência de erros, com redução do tempo de resolução dos problemas, planejamento e prevenção, fazendo com que o cliente ganhe em produtividade e lucratividade. Ou seja, é mais confiabilidade e retorno do investimento. Além disso, os vínculos empregatícios ficam a cargo da empresa de Service Desk, e não do cliente. Outro ponto é que o profissional alocado não tem o apoio técnico de outros profissionais especializados, não proporciona a vantagem do trabalho em equipe, diferentemente de um serviço contratado de uma empresa capacitada.

Em resumo, uma das coisas mais importantes quando se trata de Service Desk é a garantia de que o atendimento e resolução dos problemas acontecerão no tempo contratado, o que é essencial para o mercado PME no que se refere a manter sua competitividade e produtividade em alta. Com um serviço terceirizado de Service Desk, as empresas passam a ter um planejamento da gestão de riscos, podendo se organizar financeiramente para programar manutenções preventivas em infraestrutura, com apoio e orientação para investimento em equipamentos e softwares. Profissionalizar a área de Service Desk de sua empresa significa profissionalizar a administração do seu negócio e aprimorar suas atividades, deixando para quem entende a tarefa de cuidar de problemas nos computadores e na rede de dados.

*Flávio Luis Piccolo Ferrer é sócio-diretor da GDR7, empresa desenvolvedora de sistemas de TI.


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LÍDER: VOCÊ SE IMPORTA COM SUA EQUIPE?

Eu estou certo de que eu não sou o único um pouco desanimado pela falta de liderança nos dias de hoje. Em minhas viagens, tive muitas discussões com executivos, gerentes de suporte e clientes sobre este tema. Na maioria dos casos, o sentimento de frustração em torno da liderança nos centros de suporte diz respeito à falta de visão, finalidade, cuidados e a fibra moral de fazer o que é certo para os clientes da organização e para a equipe que lideram. Isto é evidente nas manchetes recentes onde o governo e grandes empresas tomaram decisões que fizeram nos perguntar: "O que eles estavam pensando?" Eu suponho que os executivos e funcionários do governo que tomam essas decisões são certamente capazes. Então por que estamos nos sentindo espantados, desengajados e decepcionados?

LÍDERES DE TODOS OS DIAS

Em minhas muitas posições de liderança e as interações com profissionais de suporte em todo o mundo, a liderança se baseia em uma coisa: as pessoas se preocupam quando sabem que você se importa! Em recente pesquisa Gallup sobre o estado do trabalhador nos EUA, é chocante e decepcionante ver quantas pessoas estão verdadeiramente descomprometidas no trabalho. Em uma organização de suporte, o maior diferencial entre as organizações que primam por prestação de serviços de qualidade, atendimento ao cliente e entrega de valor aos negócios e aquelas que apenas lutam por isso é a liderança. Líderes que encaram suas responsabilidades com energia, paixão e inteligência vão sempre fazer a diferença na vida das pessoas.

Estes líderes nunca esquecem:
• De onde eles vieram
• As dificuldades que passaram para chegar até ali
• As importantes lições que aprenderam no caminho

Eles são particularmente criativos e possuem mentores experientes e confiáveis para lhes aconselharem, orientarem e apoiarem. O que é ainda mais interessante é o fato de que esses líderes bem-sucedidos são pessoas felizes e humildes! Eles nunca deixam seus egos convencê-los que são as pessoas mais inteligentes na sala e nunca mostram arrogância impedindo-os de ouvir e aprender continuamente.

LIDERANÇA EM SERVIÇOS

Liderança em serviços se refere à tomada de decisões baseadas em fatos e fazendo as coisas certas pelas razões certas. É sobre o desafio da sabedoria convencional e de ter uma estrutura para fazer as coisas certas para os clientes e as pessoas que servem. Líder em serviços é o papel de um agente que olha para o negócio de serviço e suporte de forma criativa e inovadora, construindo uma base sob as melhores práticas da indústria. Eles acreditam firmemente que oferecer um serviço excepcional ao cliente não é difícil, desde que você atue pelo princípio de atender o cliente como se fosse seu único cliente. Eles sabem que a parte mais difícil de oferecer um serviço consistente é atingir as expectativas do cliente e garantir que o resto da organização não crie barreiras que tornem mais difícil fazer negócios com eles. Eu desafio todos os dirigentes de serviços a colocar metas altas para suas equipes, medindo constantemente, melhorando continuamente e criando uma cultura de encorajamento e recompensa de bons desempenhos.
Eu quebrei a liderança em serviços em cinco áreas:

Últimos dias para liderança de alta performance!

1. Liderança
• Criar a estratégia e a visão do serviço
• Estabelecer uma cultura de serviço
• Dar o exemplo

2. Advogado do cliente
• Ser a voz do cliente
• Ouvir, ouvir, ouvir
• Sempre se comunique e construa relacionamentos duradouros com o cliente

3. Salvador do negócio
• Resolver o problema do negócio
• Ser relevantes para o negócio (ou seja, encontrar formas de aumentar rentabilidade)
• Ser adaptável, flexível e sensível às prioridades de negócios

4. "Faça as coisas acontecerem"
• Remover as barreiras da frente
• Apresentar resultados quantificáveis
• Manter a sua equipe responsável e praticar a propriedade total do contato

5. Seja um embaixador
• Trabalhar com outras equipes para entregar serviços de TI e negócios transparentes e relevantes
• Ter uma postura que incentive um trabalho integrado
• Trabalhar com um senso de urgência e ser apaixonado

Para ser líder é preciso ter coragem. Ela pode orientar suas decisões e suas interações do dia-a-dia com os clientes, equipe, amigos e gestores. É um bom momento para uma mudança na maneira como lideramos. A hora é agora! Precisamos voltar a engajar nossas equipas e os nossos clientes, dando-lhes esperança, finalidade e a segurança de saberem que as suas necessidades vêm antes de nós. Eles precisam saber e sentir que eles são o foco central, quando as decisões são tomadas. Grandes líderes sabem que, no final do dia, os seus clientes são o único motivo de eles estarem no negócio e que sua equipe é o negócio.

3 vagas restantes para nosso curso para líderes!

UMA JUNÇÃO INFORMAL

Em um evento recente do mercado de serviço de suporte, tive a oportunidade de passar algum tempo com vários amigos e colegas. Eu realmente gostei da oportunidade de compartilhar velhas histórias e aprender sobre o que há de novo em suas vidas pessoais e no trabalho. Durante o bate-papo, eu refletia sobre todos as conversas que tivemos ao longo dos anos e como este grupo verdadeiramente tinha a liderança encarnada. Estes líderes de serviços compartilhados:

• Paixão por oferecer um serviço de qualidade ao cliente
• Atenção e compreensão dos intrincados e inter-relacionados detalhes de serviço e suporte
• A energia positiva para a criação de uma cultura de serviço através da capacitação dos indivíduos para que trabalhe em equipe.

Eu admiro este grupo por vários motivos, mas o que aprecio mais é que todos fizeram realmente seus trabalhos. Eles se destacaram por assumir riscos calculados visando provar que a sabedoria convencional estava errada. Como resultado, eles estavam certos em acreditar na propriedade total de contato e o valor de investir no nível 1 de suporte, o que resultou em um aumento da solução do primeiro contato, maior satisfação do cliente e menor custos de resolução. Isso nos traz de volta à questão inicial: o que é preciso para ser um líder de serviços?

DETALHES, DETALHES, DETALHES

Eu sempre me lembro de ser desafiado quando tento comunicar o impacto ruim de qualquer upgrade, atualização, distribuição, importação, liberação, ou mudança para a gestão. Eu me lembro claramente da frustração do aumento do volume de chamadas e tento obter a atenção da equipe de gestão do projeto, quando já estão contando com a vitória e comemorando o sucesso.

Eu me senti como um idiota quando a gerência desafiou meu primeiro relatório de impacto: o que causou isso, quais os tipos de chamadas que foram recebidas e o que estávamos fazendo para solucioná-los, tanto de forma reativa como proativa. ‘Você sabe, Pete, a mudança não deveria impactar a área de funcionalidade do cliente. Você deve estar enganado.

É sempre importante saber o que você pretende fazer em uma crise ou incidente antes de envolver o pessoal de gestão. De fato, sua credibilidade depende da capacidade de comunicar detalhes essenciais do que está fazendo para reparar a situação. Se você conversar com qualquer líder de serviços, eles vão lhe dizer cinco maneiras de impactar positivamente o negócio:

1. Minimize o impacto de qualquer mudança, implantação ou upgrade trabalhando estreitamente com a equipe do projeto para garantir a qualidade nos testes, comunicação, documentação, conhecimento e encaminhamento / resolução.

2. Trabalhe com dois níveis de gestão para minimizar a escalada centrando-se sobre o que sua equipe pode resolver no nível 1 e o conhecimento, formação, documentação e ferramentas necessárias para fazer isso acontecer.

3. Garanta alertas de estouros de SLA e guie os procedimentos de follow-up, controle de status e resolução pela propriedade total de contato. Essa filosofia tem norteado as melhores organizações de serviço de suporte.

4. Controle sua equipe por números e deixe bem claro seus papéis como profissionais de serviços de suporte. As melhores práticas da indústria baseiam-se em atitude e monitoramento completo do incidente para validar a resolução e antecipação das necessidades do cliente de forma proativa, identificando tendências e documentando com qualidade os tickets. Estas são as melhores práticas que todos os profissionais de suporte devem praticar diariamente.

5. Crie uma cultura de TI, onde todos trabalham para o service desk e onde o service desk seja visto e tratado como a "voz do cliente" (advogado do cliente). Eles são tratados com respeito quando se tornam uma ação corretiva imediata.

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PRODUZA RESULTADOS TÁTICOS

Enquanto eu lutava para encontrar a minha voz "na organização, um dos meus mentores lembrou-me que o meu público só nos leva a sério, se nós tivermos um registro comprovado de resultados. Ele chamou isso de "A credibilidade da organização" e disse algo que eu nunca esqueci: "Eles não vão ouvi-lo estrategicamente, a menos você possa entregar taticamente. Esse pequeno conselho mudou o dia-a-dia do meu foco operacional. Eu construí algo baseado em métricas e melhores práticas, como manda o figurino. Estabeleci procedimentos operacionais padrão, ferramentas para apoiar os processos das melhores práticas, treinei a equipe sobre como e porque estas práticas cotidianas são fundamentais para nosso sucesso, e estabeleci métricas de cumprimento das metas de desempenho.

CONCLUSÃO

Configuração das opções de serviço no sistema ACD, contratação de sua equipe e a garantia da adesão individual, a criação de uma maneira cordial de recepção dos clientes, o gerenciamento do volume de chamadas, controle de cada ligação e qualidade que ela é documentada, implantação da propriedade total do contato (status, follow-up, validação da satisfação do cliente, resolução) e finalmente a criação de acordos de níveis operacionais (OLAs). Sabemos que você está fazendo tudo isso. Uma vez que você está fazendo o trabalho de forma consistente e confiável (e você sabe que está, pois porque você mede, tira relatórios e vive cada dia sobre números), é hora de gerenciar operações diárias da sua equipe. É hora de tomar o papel que você está destinado a desempenhar:

• Advogado do cliente
• Solucionador de problema
• A voz
• Embaixador
• Comunicador

Arregace as mangas Líder! A hora é agora!

Motivação, reconhecimento, contratação...
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Terceirização de TI está com os dias contados, prevê analista

Para vice-presidente da A.T. Kearney, os fornecedores tradicionais terão problemas para sobreviver ao novo cenário de outsourcing.

Por CIO/EUA

Na perspectiva de Arjun Sethi, vice-presidente da consultoria A.T. Kerney, em cinco anos, o outsourcing (terceirização) dos produtos e serviços de TI, pelo menos da forma que conhecemos hoje, vai desaparecer. “Novos players, que ainda não entraram no mercado, irão dar as cartas nesse segmento”, avisa Sethi.

O consultor faz essa afirmação com base nas previsões de uma reconfiguração em massa do setor de terceirização. A mudança será provocada, em grande parte, pela disseminação da cloud computing (computação em nuvem).

Em um futuro não muito distante, o especialista vê que o mercado de outsourcing será dominado por empresas como Amazon e Google, além de nomes ainda desconhecidos. Enquanto isso, os fornecedores tradicionais de serviços terceirizados, como HP, Dell e Xerox, terão grandes dificuldades para sobreviver ao novo mercado.

Durante entrevista exclusiva à CIO/EUA, Sethi fez uma análise do que será o setor de outsourcing de TI em um futuro não muito distante.

CIO:: Não seria um exagero falar na morte do outsourcing de TI?

Arjun Sethi:: Acredito que não. Estamos acostumados a conceber a terceirização tradicional de TI com acordos firmados em longo prazo e que incluem o desenvolvimento e a manutenção de códigos customizados. Isso funciona, até hoje, a cargo de uma legião de programadores e exige a integração local. Nesse sentido, acho que estamos rumando em outra direção. Acredito em um novo modelo, no qual os fornecedores de outsourcing vão oferecer soluções padronizadas e baseadas na demanda. Para tal, é provável que combinem vários modelos de terceirização dos processos de negócio (BPOs) com a tecnologia da computação na nuvem.

Com base nesse modelo, os clientes poderão contratar outsourcing de todos os processos comerciais e pagar apenas pelo contingente de serviços usados.

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CIO:: Mas os fornecedores de serviços terceirizados já não estão se preparando para cloud computing?

Sethi:: Nos últimos dois anos, vimos uma série de empresas investindo na aquisição de toda a indumentária necessária para sobreviver a essa mudança e para criar um novo modelo de negócios para a indústria de outsourcing. Estou falando de hardware e de conectividade que possibilitam executar serviços de rede e de armazenamento. Também entram nessa relação softwares que possam ser posicionados em plataformas partilhadas no ambiente da nuvem.

Isso demanda, no entanto, fôlego financeiro para implementar um modelo de cobrança baseado na demanda real. Esse é, na minha visão, o passo preeliminar rumo ao que chamo de revolução no mercado de BPO e terceirização da TI, em geral.

CIO:: E por que as provedoras tradicionais estariam em perigo?

Sethi:: Essas organizações não estão entendendo a mensagem. Elas, de fato, realizaram alguns investimentos. Mas ainda lhes resta muito a fazer se quiserem ter retorno sobre os milhões de dólares que injetaram nas recentes aquisições.

CIO:: O que deve acontecer com os fornecedores de serviços indianos?

Sethi:: Não há muita esperança para eles. E essa conclusão está baseada no comportamento reticente de grandes players, como a Infosys, a TCS e a Wipro. Essas empresas dispõem de um caixa enorme e, mesmo assim, ainda não realizaram investimentos ousados. A questão que se coloca é: será que elas serão ágeis o suficiente para acompanhar o despertar dos clientes e poderão erradicar as preocupações referentes ao modelo de negócios e à proteção dos dados?

CIO:: Boa parte dos clientes de outsourcing ainda fica relutante quando o assunto é computação na nuvem. Como isso deve mudar?

Sethi:: Estamos no olho do furacão. Nossas recentes pesquisas com clientes demonstram que há um grande interesse nessa área. As previsões são de que, nos próximos anos, exista uma expansão acelerada do setor, que deve ultrapassar um faturamento de 50 bilhões de dólares.

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CIO:: E qual o modelo de negócios que os clientes corporativos adotarão na nuvem? A ideia é que as empresas trabalhem com múltiplos fornecedores?

Sethi:: Ainda não há um modelo de negócios ideal e sustentável. Acredito que, de acordo com a dinâmica atual no cenário de fornecedores e com as aquisições acontecendo em ritmo acelerado, isso descreve a maneira como os negócios devem se desenvolver e de que maneira serão adotados pelos clientes.

CIO:: Recentemente, o senhor mencionou a Microsoft e a SAP como potencial líderes nesse novo universo de outsourcing. Mas esses nomes não têm tradição nesse segmento...

Sethi:: Pense na oferta dessas empresa na nuvem. Elas já se armaram bem para essa mudança de ambiente. Claro que essa migração vai exigir uma alteração significativa no DNA dessas organizações. A Microsoft, por exemplo, terá de esquecer o negócio que lhe rendeu o sustento até então, ou seja, a venda de licenças de sistemas operacionais e terá de operar com as plataformas de maneira remota.

O sucesso delas também está atrelado à velocidade em que responderão à demanda por serviços de infraestrutura que, até então, ainda não fazem parte do portfólios dessas empresas. Se essas duas empresas descobrirem a receita de um modelo de negócios efetivo, podem sair vencedoras.

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4 passos para adotar as redes sociais na sua empresa

Por Nicholas D. Evans da Computerwolrd EUA

Executivo elenca as quatro fases que devem ser seguidas pelos CIOs para implementar as plataformas colaborativas nas empresas

As plataformas colaborativas estão entre as tecnologias mais revolucionárias dos últimos tempos e tendem a afetar diretamente o ambiente corporativo. Existe uma expectativa de que o uso das redes sociais (como Facebook, Twitter, LinkedIn, entre outras) no ambiente corporativo triplique em três anos, o que deve transformar profundamente a maneira das empresas fazerem negócios e as atribuições dos departamentos de TI.

Nas empresas, o que tem impulsionado o uso das plataformas colaborativas é, em primeiro lugar, a popularização da TI. Como reflexo, de acordo com uma recente pesquisa realizada pela Unisys e a consultoria IDC, a maioria dos profissionais usa até quatro dispositivos eletrônicos/digitais para trabalhar.

O segundo fator de expansão acelerada das redes sociais é a colaboração. Cada vez mais pessoas entendem os benefícios de se conectar com funcionários, clientes e parceiros por meio de plataformas colaborativas.

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Se, por um lado, existe uma tendência de um número crescente de pessoas e empresas aderir a esses novos ambientes, inseridos na web 2.0, em contrapartida, ainda há uma série de dúvidas em relação aos riscos das organizações permitirem o acesso às rede sociais e aos reais benefícios que podem ser obtidos delas.

Para o diretor do programa de inovação estratégica da Unisys, Nicholas D. Evans, a integração dos ambientes colaborativos nas empresas deve ocorrer em quatro etapas, "sendo que algumas podem acontecer simultaneamente", cita o executivo. Ainda de acordo com ele, o ideal é seguir os passos de adoção de qualquer outra tecnologia emergente, mas precisa respeitar as características do negócio.

A seguir, Evans, elenca as quatro fases que precisam ser adotadas para a implementação das redes sociais no ambiente corporativo:

Fase I - Uso de ferramentas de mercado

Nesse estágio, as organizações que querem melhorar o relacionamento com os clientes podem iniciar um trabalho em redes sociais, como o Facebook e o Twitter. As companhias também podem implementar soluções pontuais, como a criação de blogs e wikis.

Fase II - Uso de soluções mais sofisticadas

O surgimento de plataformas colaborativas, como o Jive, o Newsgator, o SocialText e o Telligent, usados para comunicação interna nas organizações, marcam o início da segunda fase no ciclo de adoção tecnológico. Nesse momento, ao CIO é dada a oportunidade de planejar o posicionamento das soluções na estrutura da organização.

Com base nessas ferramentas, as empresas podem melhorar os portais para gestão de conhecimento, o que as habilita a refinar qualitativamente o resultado das colaborações e aumenta a conectividade e a interação com o público ou a audiência visados. Também é possível usar um número maior de mecanismos para colher e compartilhar ideias.

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Fase III – Integração das ferramentas aos processos e aplicativos corporativos

Nessa etapa, os CIOs precisam determinar de que maneira a computação social pode ser aplicada para incrementar as funcionalidades dos processos e das aplicações corporativos. A computação social tem a habilidade de trazer mais recursos colaborativos para os sistemas legados. O segredo é integrar as funcionalidades de colaboração para acelerar a realização de tarefas.

Nesse momento, os executivos de TI das companhias também devem traçar planos para erradicar problemas com aplicativos de negócio transacionais. Essas soluções, normalmente customizados, oferecem uma tremenda eficiência de processos às transações padrão, ao passo que, em caso de eventuais erros ou falhas, eles congelam todo um sistema. Recurso de computação colaborativa que forem somados aos aplicativos podem oferecer as soluções necessárias para contornar esse estado crítico de maneira mais eficiente que qualquer telefonema ou conversa pessoal.

Fase IV – Funções integradas

À medida que a rede ocial amadurecer, ela deve ser incluída em uma série de aplicações corporativas e se tornará mais um item embutido no software.

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A liderança está no coração e não na cabeça

(*)John R. Ryan

O recente terremoto em Port-au-Prince no Haiti deu um impulso para que o Dr. Paul Farmer voltasse a receber atenções da mídia e me lembrou as habilidades de liderança notáveis que ajudaram a torná-lo um campeão em saúde pública global. Farmer, fundador da ONG internacional Partners in Health, passou décadas lutando com sucesso contra a AIDS, tuberculose e outras doenças no Haiti, Peru, Rússia, Ruanda e outros países.

O best-seller de Tracy Kidder Mountains Beyond Mountains revela Farmer como um médico apaixonado, expressivo, charmoso e pensativo. Seu carisma ajudou a construir vínculos estreitos com pacientes gravemente doentes, diplomatas, titãs dos negócios e estudantes, alinhando-os para ajudá-lo no trabalho em prol dos pobres. Independentemente se ele está escrevendo um agradecimento pessoal aos doadores ou textos relacionados à negociação com um membro da equipe em sua clínica no Haiti, ele é um mestre em liderança através do coração. E ele já salvou inúmeras vidas, como resultado disso.

Mas nem todo líder eficaz é abençoado com o magnetismo pessoal de Farmer. Na verdade, a maioria de nós não é, e tentar fingir resulta certamente em problemas. A verdade é que a construção de fortes laços emocionais com os nossos aliados e empresas pode ser um desafio real para a maioria dos líderes. Naturalmente, muitos de nós estão inclinados a liderar com as nossas cabeças através de planejamento estratégico, análise extensiva e um temperamento estável. Esta abordagem tem geralmente me satisfeito. Ela funcionou, por exemplo, quando voei por anos em aviões da marinha dos EUA. às vezes sob circunstâncias muito estressantes. E isso tem ajudado muitos líderes de negócios a tomar decisões difíceis em momentos de economia dura dos últimos anos.

Conexão pessoal
Liderar com nossas cabeças é a mesma característica que nos incentiva a utilizar o horário do almoço para ir à academia, em vez de conversar com os colegas. É o que nos incita a sair de uma sala, logo que uma reunião termina, para iniciar uma próxima tarefa, em vez de ficar por alguns minutos extras para bater um papo com um caráter mais descontraído.

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Na verdade nós podemos realmente gostar dos homens e mulheres que temos o privilégio de liderar e nós podemos desfrutar ouvindo-os e aprendendo com eles.

Muitos de nós, no entanto, pode não considerar essas interações completamente da maneira como Farmer faz. Em muitos aspectos é uma coisa boa para um líder manter sua independência e uma pequena distância. Mas, como toda a força de liderança isso não pode ser exagerado.

Em tempos difíceis, liderar com nossas cabeças não é suficiente. Nossos homens e mulheres precisam de mais do que puro conhecimento de negócio, seja uma estratégia inteligente, a estrutura organizacional correta ou soluções técnicas inteligentes. Como o meu colega Kerry Bunker explorou em seu trabalho pioneiro sobre liderança e autenticidade, as pessoas também querem honestidade e humanidade. Eles anseiam conexões autênticas com seus líderes.

Sem esses laços, é difícil para os líderes construírem relação de confiança com a sua equipe e sem confiança é difícil conseguir todo o resto. Em muitas organizações, incluindo a minha, os nossos colegas estão trabalhando mais horas por menos salários e benefícios. Eles querem que os seus sacrifícios sejam reconhecidos. Eu me preocupo, assim como muitos outros líderes. Mas como podemos transmitir esses sentimentos de forma eficaz?

Não há uma solução fácil, mas podemos começar por tirar nossas rotinas do piloto automático. Existem algumas medidas práticas que podemos tomar. Quanto mais você pratica, melhor você se torna em conexão com seus homens e mulheres. Aqui estão quatro habilidades para trabalhar agora:

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• Ouça (para grupos e indivíduos)
Agora, mais do que nunca, você precisa ser um Chief Listening Officer em sua organização. Certifique-se de dedicar várias reuniões por semana apenas para ouvir os clientes, colegas e assessores. Quando estiver nessas reuniões, foque no presente. Desligue seu BlackBerry e arquive a lista de tarefas em sua cabeça. Mantenha o contato com os olhos, se incline para frente e mostre que você está engajado.

Preste atenção ao que a outra pessoa está expressando, não só com suas palavras, mas também por seu tom de voz, expressões faciais e postura.

É possível resumir com precisão os pensamentos e sentimentos que estão sendo compartilhados, ou você já está pensando à frente em uma próxima coisa?

• Seja visível
É tentador e muitas vezes lógico comer um lanche rápido em sua mesa para agilizar telefonemas, analisar uma pilha de relatórios, avaliar os últimos indicadores e ler e-mails urgentes. Enquanto isso, seus colegas estão no refeitório se perguntando por que eles nunca o veem, exceto em reuniões da empresa. Reserve uma vez por semana para almoçar com sua equipe. Ou simplesmente apareça em reuniões do pessoal do departamento. Você não precisa dizer nada, apenas mostre que o trabalho deles é importante para você.

• Mostre gratidão
Uma palavra de agradecimento por horas extras trabalhadas pode fazer uma enorme diferença para um empregado ou grupo de pessoas. Eu já vi isso acontecer. Talvez você não é do tipo que goste de elogio, mas muitas pessoas são. Isto é ainda mais importante quando a empresa não passa por um momento econômico bom e não pode recompensá-los financeiramente. Mencione uma contribuição que você particularmente apreciou e explique porquê. Seja específico e eles saberão que entende o papel deles na empresa, e tornará o ato mais crível e significativo.

• Invista
Garanta que sua equipe esteja envolvida em um trabalho significativo e que tenha planos de desenvolvimento para seus membros. Se as promoções pessoais são lentas, enderece projectos-chave para os membros da equipe, q ue o ajudarão a se sentir importantes e ajudará a desenvolver suas habilidades. Nada é mais importante do que mostrar interesse no desenvolvimento profissional de seus homens e mulheres, então invista agora na formação que necessitam.

Não há nenhuma garantia que seguir estes conselhos vão ajudá-lo a liderar repentinamente como Paul Farmer. Mas pelo menos, todos nós podemos ficar consideravelmente melhores em conexão com os nossos homens e mulheres através do foco e prática. Na verdade, nós precisamos tornar prioridade a liderança com coração. Quando nós não o fazemos, comprometemos todos os planos magníficos criados e armazenados em nossas cabeças.

(*)John R. Ryan é presidente do Center for Creative Leadership, uma provedora global de educação executiva. Ele atuou anteriormente como chanceler da Universidade Estadual de Nova Iorque e superintendente da Academia Naval dos EUA em Annapolis, Maryland Ele foi piloto durante 35 anos na Marinha, aposentando-se como um vice-almirante.

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Pisando com cuidado na virtualização 2.0

Por Arthur Cole

Até agora, a maioria das empresas está no caminho certo em busca do pleno funcionamento em um ambiente virtual. A exteriorização de servidores já se iniciou, alavancando um processo de terceirização de armazenamento, redes e infraestrutura de PCs.

O objetivo inicial, é claro, é a consolidação financeira. Foi um golpe de sorte que a tecnologia tenha vindo a tempo de as empresas economizarem custos no provisionamento de orçamento para novos hardwares e com a armazenagem de dados.

Mas mesmo que mais empresas estejam ampliando suas infraestruturas virtuais, as taxas de utilização permanecem obstinadamente baixas em muitas organizações. Os fornecedores se aplicam na obtenção da capacidade de consolidar centenas de máquinas virtuais em um único servidor.

E, embora esses números devam aumentar progressivamente ao longo dos próximos anos, o fato é que a maioria das empresas que adotaram a virtualização dizem que essa tecnologia tem sido aplicada a pouco mais de um terço de sua infraestrutura de data center, segundo a empresa de soluções de negócios CDW . Há ainda muitas pessoas desconfiadas de que o processo de mudança não seja tão sutil quanto se acreditava.

"Existem alguns fatores que nós vemos como inibidores de uma adoção mais generalizada", diz Nathan Coutinho, gerente de soluções de virtualização da CDW. "Primeiro, você tem que levar em consideração os custos. Os tempos são difíceis e as empresas estão optando por períodos de análise mais longos e duros antes de assumirem novos custos com tecnologia. Embora a virtualização tenda a poupar dinheiro no longo prazo, algumas empresas evitam os custos de transição.

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"Em segundo lugar, você tem o nível de conforto com a tecnologia atual. As novas tecnologias exigem dos funcionários o conhecimento para manutenção".

Há também o fato de que muitas organizações decidiram implementar ambientes virtuais como parte do ciclo normal de atualização de hardwares postergando o processo.

Ainda assim, a adoção da virtualização poderia ter sido ainda mais lenta, se não fosse o objetivo de diminuir o consumo de energia dos data centers, que impactam diretamente o resultado final da empresa e foram revistos no processo de renovação de hardwares. Isto se torna ainda mais crítico quando se imagina que algum dia, as empresas terão talvez 15% de seus servidores e outros recursos consumindo considerável quantidade de energia mesmo quando não estão realizando nenhum trabalho significativo.

"Há duas maneiras de medir a utilização do servidor", diz Mark E. Stumm, vice-presidente de marketing de produtos da desenvolvedora de software de gestão de desempenho nlyte. "Existem servidores que ficam ociosos esperando por trabalho útil, e há servidores que executam aplicativos que não são mais necessários ou utilizados por uma organização e são consideradas órfãs ou abandonados. Esses aplicativos abandonados podem ser movidos para uma máquina virtual, desativando o servidor e recuperando o espaço e a capacidade de refrigeração para suportar um crescimento necessário de uma outra estratégia. Os CIOs devem se esforçar para manter uma porcentagem abandonada do servidor na faixa de 1% a 2%."

A necessidade de empregar a virtualização como parte de uma ampla estratégia de utilização e eficiência também pode, de fato, estar dificultando as implantações de virtualização. Em vez de simplesmente adicionar uma camada virtual na parte superior das atuais infraestruturas físicas, as organizações têm reformulado os seus sistemas de gestão global, criando novos sistemas de gestão multicamadas, que podem se estender pelas arquiteturas, física, virtual e em nuvem. Estes sistemas estão muito longe das tecnologias de gestão anteriores, que se limitam a rastrear o caminho onde os dados e aplicações residem e racionalizar o processo de provisionamento de novos recursos. As plataformas de hoje combinam monitoramento e análise em tempo real com a habilidade de procurar dinamicamente a capacidade disponível e o poder de computação para ser dinamicamente virtualizado e de uso imediato.

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Com a virtualização oferecendo a capacidade de alocar recursos de forma mais estreita em sintonia com as necessidades dos usuários, a gestão desses recursos torna-se mais orientada por uma política, do que por um hardware e software, de acordo com Stephen Elliot, vice-presidente de estratégia de gestão de infraestrutura e automação da CA.

"Estamos ouvindo dos clientes que os próximos anos se basearão em como otimizar os serviços de negócio em arquiteturas virtuais e integrá-los a sistemas físicos," diz ele. "Empresas e provedores de serviço estão pedindo uma visão integrada dos serviços de negócio, buscando a capacidade de ver o serviço em níveis de profundidade e, em seguida, verificar potenciais problemas de storage, servidores, aplicativos, redes e sistemas. Os clientes também estão procurando fazer estudos e análises de causa raiz para agilizar o tempo de identificação e resolução de problemas, visando o uso racional do esforço de trabalho nesse novo ambiente."

Embora o desenvolvimento da capacidade de gestão, eventualmente produzirá uma arquitetura mais eficiente e simplificada, é fácil entender porque muitas empresas adotaram um ritmo mais lento na mudança para uma infraestrutura virtual. O velho paradigma da ideia de um-usuário-para-um-PC-para-um-servidor foi simples de entender, embora um pouco pesado no sentido físico. Mas quando você entra em um mundo de constante transferência de recursos, aplicações e cargas de dados, muitos executivos de TI se portam da forma correta ao ter cautela, certificando-se que os usuários podem lidar com o novo ambiente antes de colocá-lo em situações reais de trabalho.

Uma das chaves para dominar a virtualização é a compreensão da nova relação entre hardware e software. Agora que as duas entidades estão amplamente separadas no âmbito da infraestrutura global, o truque é assegurar que os aplicativos sejam dirigidos ao conjunto adequado de recursos - em suma, torna-se mais uma tarefa de gestão e políticas ao invés de questões propriamente físicas.

"A virtualização apresenta dois principais desafios que se aplicam à gestão de aplicações - a compreensão do impacto do compartilhamento de recursos e a garantia de que os recursos adequados sejam fornecidos para suportar cargas de trabalho existentes e novas aplicações," diz John Newsom, vice-presidente e gerente geral de gestão de aplicativos da Quest Software.

"A chave para racionalizar ambientes de aplicações é primeiro determinar como os quatro principais recursos - CPU, memória, disco e rede – suportam aplicações no âmbito de objetivo de níveis de serviço, desempenho e disponibilidade. Em seguida, as organizações precisam compreender as relações e interações entre todos os componentes da infraestrutura virtual e suas relações com as aplicações. Finalmente, com estas dependências compreendidas, as equipes de TI precisam acompanhar o desempenho de cada componente de suporte às aplicações e correlacionar esses dados de modo que sejam compreensíveis pelos proprietários de serviços e de outros na gestão de TI."

Não é uma surpresa que o que inicialmente parecia uma utilização de recursos relativamente simples acabou sendo algo mais complicado e mais benéfico no geral para a funcionalidade dos data centers, do que a maioria das pessoas imaginavam.

No final, a virtualização é como uma barra de chocolate: O sabor é muito doce e ela fornece alguns benefícios significativos à saúde. Mas se você comer muito rápido terá uma dor de barriga.

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O cobre e descobre das métricas em serviço de suporte a cliente

por Rob England no ITSMWatch

Quando se vai medir o nível de serviço de suporte a cliente, é importante ter uma visão equilibrada entre diferentes métricas e não ficar demasiadamente preso a uma ou duas. Caso contrário, haverá distorção no resultado real. Obviamente o objetivo principal das métricas em serviço de suporte está no acompanhamento da qualidade de como se está operando. Existem muitos indicadores a serem utilizados e alguns livros que abordam o tema. Eu não vou tentar mostrar todas as métricas aqui, mas, como exemplo, elas podem incluir uma ampla variedade, tais como:

End-to-end, ou TI como uma "caixa preta":
* Número de incidentes e chamados fechados por semana
* O tempo médio para restaurar o serviço
* A satisfação do cliente

Por equipe de suporte:
* Número de atribuições fechadas por semana, por fila
* Percentual de trabalhos abertos, por tempo, por fila
* O tempo médio para responder a um chamado, por prioridade
* Contribuição de itens da base conhecimento, em percentagem das atribuições

Específico para a central de atendimento:
* Resolução no primeiro contato
* Chamadas abandonadas
* O tempo médio de chamadas à central de suporte
* O tempo médio entre contatos de cada usuário

Por onde começar
O estudo da mensuração é amplo e complexo. Dois fatores surgiram de uma série de discussões com os meus clientes de serviços de suporte: obter uma visão equilibrada e escolher métricas adequadas a uma finalidade. Neste artigo, vou olhar para o equilíbrio.

Você sabia que 75% da satisfação do cliente em um atendimento telefônico se dá por satisfazer necessidades psicológicas?

Todas as métricas mudam o comportamento de uma forma indesejada, bem como de forma desejada. Analise as métricas exemplificadas acima. Se uma equipe é medida por quantos chamados são fechados por semana, então simplesmente se você rotear todos esses incidentes a uma outra equipe, vai dar-lhes uma métrica exemplar. Mas não é exatamente isso que queremos ter.

Aliás, outra coisa a se notar em relação às métricas acima: no help desk/service desk, a métrica tem relação com chamadas; já quando se fala em fila, grupo ou equipe, relaciona-se com as atribuições; e em demais aspectos, é tudo sobre ...uhmm... Nós não "temos uma única palavra para ele. Precisamos de uma palavra coletiva para como o ITIL divide incidentes e requisições. Eu gosto do termo respostas: tudo o que a central de atendimento responde, independentemente se vem diretamente dos usuários, de sistemas de alertas automáticos ou tarefas regularmente agendadas. Meça as Respostas.

Para outro exemplo de impactos indesejáveis sobre o comportamento, considere Chamadas Abandonadas (usuários que desistem da chamada antes de o telefone ser atendido). Se nos concentrarmos em demasia em chamadas abandonadas como uma métrica, os analistas começarão a cortar chamadas de curta duração com o propósito de poderem atender às novas ligações. Chamadas abandonadas são sempre uma coisa ruim, mas você não acha que é ainda pior quando geram pressa para desligar o telefone quando se tem grande demanda? “Tempestades” acontecem, ou seja, mesmo no dia mais quieto você terá inevitavelmente momentos em que o tráfego de chamadas excederão a capacidade de resposta da central de atendimento. Você não pode zerar o índice de chamadas abandonadas, sem ter uma custosa capacidade excessiva de atendimento telefônico.

E é claro que é da própria natureza dos centros de suporte mudarem para saírem de uma situação incômoda. A teoria estatística nos diz algo que parece um contra-senso a princípio (foi assim para mim): dados uniformemente distribuídos, por definição, não são aleatórios. Tem um padrão. É uniformemente distribuído e, portanto, previsível. O surgimento de uma onda de chamadas para a central de atendimento em um mesmo momento, por exemplo, pode significar duas coisas: (a) algo aconteceu para que todos venham de uma vez ou (b) algo não aconteceu para fazê-los vir todos de uma vez. Ninguém melhor do que um estatístico para me explicar como calcular se a onda veio além do que se poderia esperar de um evento aleatório. Mas a certeza é, mesmo no ambiente mais estável e pacífico de TI que você imagine, ocorrerão picos de chamadas. Defina uma meta realista para chamadas abandonadas.

Que tal preparar seus profissionais de atendimento para entender as necessidades psicológicas dos seus clientes?

Então, qual índice exato do nível de chamadas abandonadas? Nós prejudicamos o serviço prestado àqueles que estão conosco na linha e os abandonamos até mais tarde com a promessa de um novo contato, ou perdemos novas ligações? A resposta é que ambos são indesejáveis, e dar ênfase para o índice de Chamadas Abandonadas ou First Call Resolution vai apresentar comportamentos negativos. Precisamos de uma abordagem equilibrada.

Balanced Scorecard
Distorções criadas de forma indesejada, por foco em apenas uma métrica pode ser reduzida através de um portfólio equilibrado de métricas, como o conceito popular Balanced Scoredcard (como recomendado tanto por ITIL como por COBIT).

Houve várias discussões do Balanced Scorecard para TI, principalmente para gestão de serviços (veja o ITIL Continual Service Management 5.4.1). Abaixo segue uma perspectiva ligeiramente diferente que combina fundamentos de gestão de serviços com o conceito original de Kaplan/Norton com os quadrantes clientes, empregados, aprendizagem e financeiro, e com as "quatro" áreas de Val IT: Estamos fazendo as coisas certas? Estamos fazendo-lhes o caminho certo? Estamos fazendo-os bem? E estamos recebendo os benefícios?

Combinando eles, obtemos um scorecard que se parece com isto:


Escolha suas métricas para ter um portfólio equilibrado de medidas em cada quadrante. Comportamentos reais são um equilíbrio entre prioridades conflitantes: por exemplo, comece com “atender o máximo possível de chamadas ao mesmo tempo que resolve o máximo de chamadas; restabelecer o serviço rapidamente enquanto identifica os problemas subjacentes; controlar os custos e satisfazer os clientes. Selecione as métricas para refletir a mesma mistura de prioridades.

Em seguida, derive uma pontuação para cada quadrante, e com eles uma pontuação global. Organizações que adotam o balanced scorecard de forma profunda despendem tempo definindo o correto coeficiente de cada métrica na fórmula de pontuação geral. Você terá vários scorecards. Eles podem estar dentro de outros em diferentes níveis organizacionais. Este scorecard acima se aplica a toda a TI, para a área de serviço de suporte ou apenas para a central de atendimento.

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Além de scorecards em múltiplos níveis, eles podem ser um dashboard em tempo real para acompanhamento ou um relatório periódico de avaliação, além de poderem ser apresentados a diferentes públicos. Esses dados normalmente são exigidos por gestores, clientes, auditores e executivos. Uma boa maneira de agrupar todos estes stakeholders é gerenciá-lo em três audiências: os investidores (que pagam por isso), os controladores (gerenciam isso) e prestadores/entregadores de serviços (executam isso). Cada audiência provavelmente exigirá uma visão um pouco diferente da outra.

Em cada caso busque o equilíbrio. Para cada métrica que você usa, pense em outra métrica que você iria introduzir com "Por outro lado ..."




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