Queixa feita no Twitter tem resposta rápida

James Cimino - Folha On Line

No aeroporto, prestes a embarcar, um cliente do banco Itaú se deparou com o caixa eletrônico quebrado. Em vez de se irritar, achou melhor tuitar. Em pouco tempo, o problema estava resolvido.

Isso porque cada menção que se faça a uma marca nas redes sociais está sendo atentamente vigiada pelas empresas, como conta o diretor executivo de marketing do banco, Fernando Chacon.

"Nossa equipe detectou uma reclamação de um problema que o software que monitora os caixas não tinha detectado. Consertamos e respondemos ao cliente, que nos agradeceu via Twitter."

Hoje, empresas de quase todos os segmentos monitoram blogs, Twitter, Orkut e Facebook com softwares e equipes específicas, conforme constatou o designer Miguel Andrade, 33.

Ao se deparar com um rato agonizante no setor de rações do Extra de Jundiaí, fotografou a cena e a publicou em seu blog e no Twitter.

Três dias depois, o Extra entrou em contato por e-mail, apontou soluções e, segundo o designer, cumpriu.

Alessandro Barbosa Lima, presidente da E.life, que desenvolveu dois softwares de monitoramento de redes sociais, explica que os programas são usados para verificar a qualidade de campanhas publicitárias e atendimento em pontos de venda.

"Hoje, se a fila do check-in não anda, o cliente tuíta dali mesmo. É o SAC [Serviço de Atendimento ao Consumidor] 2.0", diz o executivo.

Embora as empresas afirmem não dar preferência às redes, Lima diz que elas estão cada vez mais preocupadas com a rapidez com que a publicidade negativa se espalha pela rede.

"A propaganda boca a boca sempre existiu, mas era restrita. Agora, cada "tweet", cada postagem tem efeitos em grande escala", diz Lima.

First Call Resolution: A métrica mais importante do service desk

"Levante-se, líder de Centro de Suporte! A hora é agora! "Proclama Pete McGarahan, um dos ditadores de tendência desse mercado e consultor respeitado com mais de 25 anos de experiência.

Gerir a organização de suporte como um negócio não é um conceito novo. Atingir esse ponto, no entanto, é um desafio. Com pressões contínuas para reduzir os custos de suporte, os líderes de serviço precisam otimizar o modelo de negócios: determinar o que é realmente importante, em seguida, mergulhar fundo no detalhe da estrutura, processo, pessoas e ferramentas. O processo começa com o conhecimento da estrutura de custos e a criação de uma estratégia de serviços e suporte para esses custos. Pergunte-se: "Por que estamos fazendo isso?" “Esta estratégia está alinhada com o negócio em geral?” "Estamos oferecendo suporte ao cliente com a máxima qualidade possível ao menor custo possível?

Recentemente McGarahan forneceu uma entrevista à especialista Cinda Daly sobre um de seus artigos recentes: "First Contact Resolution: O ditador de performance!" que oferece um novo olhar sobre como melhorar a resolução de primeiro nível e adotar uma estratégia de mudança eficaz. Ele conclui que aumentando do percentual de resolução no primeiro contato, certamente resultará em redução do custo por resolução. Mas há mais do que isso.

Cinda Daly: Resolução no Primeiro Contato (FCR) tem sido um foco chave do Service Desk durante anos, mas você coloca uma mudança de olhar para essa métrica como a principal do service desk?
Pete McGarahan: A estratégia de mudança sobre esta métrica concentra-se em efetuar a resolução de problemas com o mais baixo custo dentro da organização de serviço e suporte, com foco na resolução na linha da frente ou no ponto mais próximo ao cliente (nível 1 e 0). Quando o cliente liga para o seu service desk, é preciso que o pessoal de linha de frente tenha a liberdade, o conhecimento e a ferramenta necessária para resolver o problema do cliente, satisfazendo-o o dentro de um período de tempo razoável, de sete a oito minutos, no primeiro telefonema.

Cinda Daly: As organizações estão tendo dificuldades para melhorar percentagens de FCR, ou este é um foco novo e emergente com objetivo de criar organizações mais enxutas?
Pete McGarahan: Um pouco dos dois, na verdade! Resolução no Primeiro Contato é importante, principalmente porque está ligado ao aumento da satisfação do cliente e, secundariamente, porque reduz o custo total de suporte, evitando uma escalada cara e demorada. Os líderes têm a tarefa de revisar seu modelo de suporte e extrair os custos repetitivos. Eles precisam simplesmente continuar fazendo o que eles estão fazendo agora, mas melhor e mais barato. E ao mesmo tempo, eles precisam eliminar os problemas recorrentes e desviar os chamados de baixo valor e de alto volume para o self-service. A proposição geral de valor é aumentar a satisfação do cliente, reduzir custos e permitir que os recursos humanos mais técnicos trabalhem em projetos críticos.

Cinda Daly: Sua premissa fundamental sugere que a forma como uma organização trata e melhora a resolução no primeiro nível reflete uma filosofia de serviço, mais até do que foco em métricas de eficiência. Por favor, explique.
Pete McGarahan: A resolução no primeiro nível é o que deve orientar como você criará uma estratégia para a operação de suporte, como construirá a estrutura, e, em seguida, integrar pessoas, processos e ferramentas ao seu redor. Normalmente, as organizações buscam que a linha da frente resolva o máximo de ocorrências possíveis, mas com uma disciplina que busque agilizar a resolução por meio da escalada, a fim de reduzir os impactos de produtividade e da satisfação do cliente. Em todos os casos, precisamos saber quais os tipos de incidentes que podemos resolver no primeiro nível de suporte e os que legitimamente exigem a escalada.

Precisamos acompanhar os incidentes que são escalados para identificarmos o que é necessário fazer para permitir uma redução no First Call Resolution / First Level Resolution, assim como sair de uma solução no FCR / FLR para um self-service ou para a eliminação através da gestão de mudanças. Esta estratégia leva a uma maior satisfação do cliente, diminuição no custo, melhora na imagem do centro de suporte e na produtividade do cliente.

Otimizar o serviço de suporte da organização em torno da solução no primeiro contato dita quais pessoas e os conjuntos de habilidades que devem ter no momento da contratação. Ela determina as ferramentas que você configura sob os processos das melhores práticas, para que a linha de frente possa resolver questões no primeiro nível com o tempo mínimo de conversação. Se você fizer isso apropriadamente, ela afetará positivamente todas as métricas de desempenho, e o mais importante, melhorará a satisfação do cliente e diminuirá os custos.

Cinda Daly: Qual seria uma boa abordagem para uma organização que está olhando para melhorar a resolução no primeiro nível e diminuir o custo por resolução?
Pete McGarahan: Nosso mantra deveria ser responsabilidades para as pessoas corretas pelas razões corretas. O princípio que norteia a mudança de estratégia é a resolução do incidente no nível mais baixo de custo de suporte e aumentado satisfação do cliente para. Rotineiramente, os incidentes são escalados para as equipes mais caras (nível 2 e nível 3). Temos que investigar quais chamados devem ser resolvidos pela linha de frente, assim como no FCR (nível 1) e os que podem ser solucionados pelo self-service (nível 0).

Cinda Daly: Qual o incentivo para as equipes de N2 e N3 com intuito de colaborem em dar o controle da resolução para o service desk?
Pete McGarahan: A mudança de estratégia é vital para ajudar a liberar os recursos de projetos mais caros, permitindo que continuem a centrar-se na implementação de projetos dentro do prazo, com qualidade e minimizando interrupções no negócio associados a roll-outs, aplicações não testadas, e infraestruturas falhas.

As equipes de especialistas enfrentam muitas distrações que continuamente lhes afastam do foco do seu projeto de trabalho. Uma das principais causas dos atrasos dos projetos é ter os recursos técnicos especializados tirados de seu trabalho para solucionar incidentes que foram escalados. Estes atrasos regulares nos projetos muitas vezes impactam a credibilidade da TI com seus colegas da empresa.

Cinda Daly: Como funciona a mudança de estratégia proposta pelo senhor, sendo que o nível 1 é o self-service?
Pete McGarahan: Comece sabendo quem liga para o centro de suporte, por que ligam, e o que a linha de frente precisa fazer para resolver essa questão ao custo mais baixo. Especificamente, identifique todos os tipos de chamados que são reportados no sistema, saiba onde eles estão sendo resolvidos (Nível 1, 2 ou 3), e o que deve ser feito para mudar a resolução desse incidente para o nível mais baixo – o suporte de melhor custo-benefício. Deslocar para o nível mais baixo (N1) significa que incidentes repetitivos tenham suas soluções documentadas pelos analistas da linha de frente e disponibilizadas no self-service, onde os clientes podem consultar a qualquer momento, em qualquer lugar.

Cinda Daly: O service desk é o responsável por conduzir a métrica FCR para o maior ponto percentual possível. Como isso pode ser facilitado?
Pete McGarahan: Primeiramente, trabalhar mais estreitamente com as outras equipes de suporte, ganhando um conhecimento mais profundo e compreendendo o que é necessário para resolver incidentes no primeiro contato, que normalmente são escalados. Com a ajuda de documentação, artigos de conhecimento, suporte remoto, treinamento e afins, é possível tornar incidentes escalados algo de rápido identificação e resolução pela linha de frente. Ajudaria o service desk, se eles pudessem identificar as principais categorias, de 5 a 7 tipos de chamados, que representam alto volume e demandam tempo para serem tratados.

Cinda Daly: Quem tem a responsabilidade de decidir o que deve ser ‘movido para o nível mais baixo?”
Pete McGarahan: Eu acredito que cada equipe de suporte tem a responsabilidade de investigar as questões repetitivas escaladas para que tomem a decisão se é uma meta razoável mover a solução para uma solução no primeiro nível. Olhar para a dinâmica de resolução de forma cooperativa, reduzindo os custos de suporte, deveria ser um processo rotineiro.

Cinda Daly: É uma distinção lógica que a estratégia de mudança proposta, mantnha o nível 1 responsável pela resolução de incidentes, permitindo que os níveis dois e três concentrem na eliminação de problemas, execução de novos serviços e projetos prioritários.
Pete McGarahan: Não exclusivamente, mas sim. Como parte das responsabilidades semanais e mensais da gestão de problemas, os líderes de equipe dos N2 e N3 devem analisar os tipos de chamados e questões específicas que estão sendo encaminhados para eles e procurar identificar suas causas raízes. Eles devem chegar a uma resolução de longo prazo, o que eliminaria do ambiente os incidentes relacionados a esses problemas, reduzindo o número geral de chamados.
Além disso, cada equipe precisa ser capaz de relatar quais tipos de chamados são novos para o mix versus aqueles que são mais velhos e foram uma parte repetitiva do mix no ano passado ou mais.

Cinda Daly: Como as organizações podem começar a colocar essa mudança para rodar?
Pete McGarahan: É preciso um esforço coordenado, totalmente engajado entre os líderes de serviços em todos os níveis de suporte dentro da organização. Eles precisam acreditar que eles trabalham para o serviço de atendimento ao cliente e que o resultado final deve ser o trabalho sendo feito corretamente pelas pessoas certas e pelas razões adequadas. Cada equipe de suporte deve definir o seu âmbito de serviços, com papéis e responsabilidades claramente definidos. Em seguida, cada equipe precisa entender quem faz o quê e porquê faz e trabalhar de forma cooperada e colaborativa para o sucesso de todos.

Quando você olha para as áreas que participarão da mudança, determine qual será o trabalho, o que implica, qual será a demanda, o que a equipe precisa fazer para levá-la a ser bem sucedida. Todo mundo tem que acreditar que o novo trabalho deve ser aceito pelas razões certas. Assim, certifique-se que a equipe que aceitou a mudança tenha os recursos de que necessitam para ser bem sucedida.

Cinda Daly: Como é possível mostrar que baixou o custo do suporte?
Pete McGarahan: Comece por conhecer o seu custo por analista, o custo por chamado e o custo por resolução. É muito simples calcular o custo por FCR. O que é mais difícil é calcular o custo por resolução, uma vez que foi encaminhado e que envolve várias escalações e recursos.
Para fazer isso corretamente, é preciso medir o esforço real do trabalho envolvido no processo de resolução e incluir todos os recursos que trabalharam sobre a questão da sua eventual resolução no cálculo. Eu tenho usado bases salariais para equipes de suporte diferentes, que têm o custo de escalada associado a ela. Em seguida, usando um dos diversos modelos de mercado para o cálculo do custo por chamado, por analista ou resolução, determine qual o custo médio seria específico para resolver tipos de chamados em diferentes níveis de suporte.

Em seguida, avalie os seus tipos de chamados e aqueles que devem ser solucionados pelo nível 1. Então ao implementar as medidas recomendadas para o deslocamento deles para o nível mais baixo, acompanhe o impacto. É um cálculo simples: Semana passada resolvemos este grande número de incidentes nos N2 ou N3, e este mês nós resolvemos Y. Em seguida pegue a redução conseguida, multiplique pelo custo médio por chamado, e você terá o valor da economia atingida por mudar a resolução de um tipo particular de incidente para uma equipe que representa um melhor custo-benefício.

Cinda Daly: O que é um objetivo inicial razoável para quem quer operar uma mudança como essa?
Pete McGarahan: Primeiro tenha em mente que nem sempre é questão de diminuir custos ou funcionários para a empresa. É mais sobre como otimizar a organização de suporte ao redor do cliente, certificando-se que você tem as pessoas certas para resolver os incidentes ao nível certo de custos.

As organizações devem adotar uma estratégia de eliminação de chamados, que visa reduzir chamados redundantes e repetitivos em 10% ao ano. Esse esforço visa minimizar o impacto da repetição de incidentes no negócio de modo a aumentar a capacidade do pessoal de linha de frente, sem a necessidade de aumentar o número de funcionários. Por exemplo, se um chamado custa R$ 25,00 e você tem 2.500 chamados redundantes por ano, você pode trabalhar a matemática. É uma economia de mais de R$ 62.500,00 só para um tipo de chamado redundante. Você vai perceber o benefício da nova estratégia rapidamente.

Cinda Daly: Nós assim temos o círculo completo. A proposição de valor é forte argumento para otimizar o centro de suporte com a melhoria da Resolução Primeiro Contato.
Pete McGarahan: A estratégia de mudança com ênfase na FCR é a estratégia central para os service desks com um único ponto de contato. O foco em FCR obriga-me a cada dia garantir que a minha equipe esteja colocando as melhores práticas de trabalho na condução do aumento da Resolução Primeiro Chamado.

10 regras para o sucesso de técnicos de suporte a campo

(*)Thomas S. Wolfe

Se você é um engenheiro, técnico ou consultor, se algum aspecto de seu trabalho envolve a interação com o usuário através de "suporte de campo", é importante reconhecer o poder e a responsabilidade do que você diz.

A partir do momento que você se apresenta a um “usuário final", como alguém qualificado para diagnosticar e resolver as suas preocupações, você está sendo percebido na mesma ótica de um médico ou advogado. Você é reconhecido por ser de uma área muito especializada de conhecimento.

Enquanto o ensino técnico e sua experiência podem ter aberto a porta para que você forneça soluções técnicas, quão eficaz você é como um "profissional de suporte" raramente depende do seu know-how técnico, mas sim do quão bem você se comunica e apresenta a sua solução - é responsável, politicamente correto e pode ser entendido por alguém sem o seu nível de especialização?

A apresentação é o quesito onde se pode ganhar o respeito de ser um profissional consumado por usuários finais e parceiros de trabalho. As dicas a seguir são oferecidas como orientações para ajudar a promover a interação eficaz e responsável que mencionei. São sugestões oferecidas para a construção de confiança entre você e os usuários servidos por você – o que incentiva eles a te consultarem por soluções.

# 10: Entenda o potencial impacto do que você diz:
Eu comprometi algumas estações de trabalho enquanto desempenhava ações que não deviam comprometê-las e “derrubei” servidores durante uma instalação de patches que não deveria ter impactado os servidores. Com isso, eu aprendi de uma maneira dura a necessidade de testar tais implementações "Sob o ambientes normais..." e comunicar ao cliente de uma forma diferente.

"Este patch não irá travar o seu servidor", embora bem-intencionada, talvez não seja tão eficaz como "Sob circunstâncias normais, este patch não deve travar o seu servidor". Explique que há sempre uma chance de algo "fora do normal" ocorrer, que pode impactar tais operações, e que "provavelmente não é uma má ideia que seus usuários loggem out e salvem todos os dados importantes - apenas por precaução".

Procure promover as atualizações em um ambiente de produção após o horário, de preferência em uma sexta-feira - o que irá permitir que a falha de backout seja finalizada no sábado e domingo.

# 9: Comunique-se tanto através de uma linguagem profissional como por metáforas
Ao explicar conceitos técnicos para um usuário que não tem uma formação técnica, procure usar analogias. Carros funcionam bem. Comparar a largura de banda de 56k de uma rua residencial e uma conexão T1 como uma auto-estrada de quatro pistas é um exemplo. Comparar um 486 com um compacto V4 e um processador Pentium II ao desempenho de um automóvel V8 pode ser usado como outro exemplo.

Durante o diálogo com o cliente, substituta palavras como "estação de trabalho", "usuário", "incidente" e "resolução" por substantivos mais comuns. Use palavras como "identificar", "diagnóstico" e "implementar". "Determine" estatísticas do ambiente e da “frequência" de um determinado problema ou ocorrência. "Correlacione" esses dados e tente "isolar" ou "identificar" as causas, como parte de seu “diagnóstico".

# 8: Não faça promessas irreais
Se você não tiver certeza de que um patch ou solução irá resolver um problema, não diga que isso irá acontecer. Se não se realizar, ele indica uma má capacidade sua de solucionar problemas. Só porque a Microsoft ou Novell diz que uma atualização específica é a resposta, nem sempre significa que irá funcionar - ou que não irá causar um outro problema que possa impedi-lo de usar o computador. Nesses casos, explique ao seu cliente que "A Microsoft afirma que isto vai resolver o problema". Se isso não acontecer, indicará uma falha da Microsoft e não incapacidade sua.

Se você está inseguro quanto à possibilidade ou não de um determinado patch ou correção ser a resposta, mas quer tentar mesmo assim, deixe isso claro. Tenha um raciocínio embasado por trás da sua crença nessa solução, ao invés de apenas ter um "pressentimento". Esteja preparado para explicar o seu raciocínio - que você pode ser solicitado a fazê-lo!

# 7: Se você não pode ajudar, foque na prevenção
Talvez você não tenha dados suficientes para identificar o problema, ou fez o seu melhor, mas simplesmente não há maneira de recuperar esse arquivo. Isso acontece! Se desculpe, demonstre empatia. Diga que você sente muito por não haver mais o que fazer para ajudar. Ela irá remover o desejo do cliente de colocar "culpa" em você, ou pelo menos desviar a culpa de você para o sistema de computador.

Se puder, tente fornecer ao usuário conselhos úteis para evitar o mesmo problema. No caso de perda de dados, humildemente sugira que "da próxima vez, talvez não seja uma má ideia salvar o seu trabalho com mais frequência".

No caso de não ser capaz de isolar um problema particular, forneça ao usuário informações ou instruções que possam ajudar a isolar o problema no futuro.

# 6: Trabalhe com o usuário e não contra eles
Quando encontrar um usuário pela primeira vez, leve alguns momentos para se apresentar. Descreva a abordagem que tinha planejado para diagnosticar e resolver o problema. Ao invés de simplesmente "resolver o problema", é importante demonstrar a sua capacidade de identificar o problema de forma racional eficaz. Com isso, o usuário irá tornar-se confiante na sua capacidade, que por sua vez, vai permitir uma maior liberdade em futuras interações.

Permita que o usuário controle o mouse e o teclado para salvar seu trabalho e fechar seus aplicativos antes de entregar o controle da máquina a você. Dessa forma, se algo der errado com os arquivos previamente abertos, ele irá remover o desejo de colocar a culpa em suas ações. Além disso, permitir que o usuário faça parte da solução demonstrará que você está "do lado deles" e "lá para ajudar" – e não vê-lo como um tecnólogo que está lá para fazê-lo se sentir inútil, porque eles precisam de assistência para usar o computador. NUNCA incite o confronto.

# 5: Seja honesto
Se você não sabe a resposta a uma pergunta, não finja. O cliente não tem a expectativa de que você saiba tudo sobre tudo. Diga com clareza "que o problema está fora da sua experiência particular, mas que irá buscar a solução". Isso poderia ser melhor recebido do que um simples "não sei" - o primeiro, pelo menos, demonstra um foco definido e direção.

# 4: Cuidado com as ramificações políticas da sua opinião
Como um profissional, saiba que sua opinião tem valor. Sua "opinião" informal pode facilmente tornar-se combustível para discussões políticas dentro da empresa. Não se sinta pressionado a chegar a uma conclusão certa simplesmente porque o usuário está conduzindo a situação nesse sentido.

Eu ainda não encontrei um usuário que não gostaria de ver os problemas de seu computador serem eliminados através da compra de um novo. No entanto, um chip de memória ruim nunca deveria determinar o abandono de um sistema que esteja bom em seu restante, por exemplo.

Até que você saiba a causa do problema, talvez seja melhor educadamente evitar perguntas sobre o diagnóstico. Perguntas como "O meu computador está ruim?" possuem segundas intenções e podem facilmente voltar contra você, quando o gerente recebe uma requisição de um novo desktop.

# 3: Seja Amigável
Não há absolutamente nada de errado em conhecer o usuário que você está prestando serviço. Perguntar "O que você faz" é um bom começo, seguido de comentários sobre cartazes ou itens presentes no escritório. Isso irá ajudá-lo a entender a personalidade de quem está trabalhando, e demonstra também que, como eles, você é uma pessoa com interesses, gostos e desgostos também.

# 2: Tome posse do problema
Trate as preocupações e os dados do usuário como se fossem seus. Deixe o seu ramal e celular, além do ramal do Centro de Suporte. No caso de um problema em curso, elabore um plano de ação e mantenha o usuário informado sobre os acontecimentos, enquanto eles ocorrem.

Isso demonstra que a incapacidade do usuário em realizar suas tarefas de negócios é importante para você, e se a solução para seu problema é simples ou complexo, você estará ali para ajudá-lo.

Em um ambiente onde o suporte é dividido entre equipes com diferentes responsabilidades, não simplesmente passe o usuário a uma nova equipe sem primeiro descrever o processo. Explique que, embora possua conhecimentos nesta área, outra equipe poderia ser mais adequada para resolver este problema em particular.

# 1: Saber o momento de desistir
Se você já gastou mais de 15 minutos de trabalho para diagnosticar um problema, pergunte ao usuário se este é um momento conveniente para continuar. É muito fácil algumas horas passarem como se fossem poucos minutos "apenas tentando mais uma coisa". Talvez seria melhor marcar uma data para quando o usuário estiver fora do escritório. Alternativamente, se o problema é crítico, pergunte se o equipamento pode ser levado à sua área de laboratório para o problema ser diagnosticado.

Independentemente se o usuário aceita ou não, dar-lhes a opção demonstra novamente o seu desejo e vontade de ajudar - o que em última análise, é exatamente o motivo de você estar lá.

(*)Sobre o autor:
Thomas S. Wolfe é um veterano de 15 anos da indústria de tecnologia que tem servido como um consultor para grandes empresas, e como proprietário e gerente-executivo de uma empresa de consultoria de tecnologia. Ele pode ser contatado pelo site www.networkstech.net.

10 fatores para o sucesso de um profissional de suporte de TI

Uma pesquisa realizada pelo HDI - a maior associação mundial de profissionais de suporte técnico de TI - descobriu que a habilidade de escutar o cliente é o fator mais importante para o sucesso de um profissional que atende e soluciona as ocorrências técnicas de clientes internos e externos.

Segundo o estudo, 93,1% dos gestores de Service Desk e Centros de Suporte citaram a habilidade de escutar como uma das dez principais capacidades de um profissional de suporte a cliente.

“Saber ouvir o cliente é um fator extremamente importante, pois é ele quem lhe permitirá diagnosticar da forma correta o problema explanado pelo cliente e assim tomar ações efetivas para que a ocorrência seja solucionada. E os gestores sentem muitas vezes que a impaciência dos técnicos de suporte ao ouvir a descrição do usuário os impedem de identificar da forma correta o problema e agilizar a solução do problema”, afirma Nino Albano, diretor do HDI Brasil.

A pesquisa, que ouviu centenas de gerentes de Service Desks e Centros de Suporte, pedia que eles citassem os fatores que julgavam mais importantes para o sucesso de um profissional de suporte técnico. Abaixo seguem os fatores mais lembrados:

1. Habilidades de escuta - 93,1%
2. Habilidades de resolução de problemas - 92,7%
3. Serviço de atendimento ao cliente pelo telefone (por exemplo, voz, empatia, cortesia, simpatia, etc) - 92,6%
4. Capacidade de rápido aprendizado - 92,3%
5. Habilidades interpessoais - 92,1%
6. Capacidade de trabalhar sob pressão - 90,7%
7. Habilidades verbais - 88,2%
   
8. Trabalho em equipe - 87,7%
   
9. Habilidades para lidar com mudanças - 86,9%
10. Habilidades para trabalhar logicamente - 85,9%

“É importante ressaltar que o resultado do estudo não apresenta habilidades técnicas como um desses fatores principais. Isso mostra que os gestores de operações de suporte perceberam que um bom serviço vai muito além do conhecimento técnico. Orientar e capacitar a equipe técnica para uma postura voltada para a qualidade do atendimento ao cliente é essencial para se obter êxito”, ressalta Nino.

No Brasil, o HDI já está presente há aproximadamente sete anos provendo treinamentos de capacitação de analistas para atendimento a clientes. Seguindo essa diretriz, o HDI promove em 2010 a primeira edição do treinamento Desktop Support Technician (HDI - DST), que possui características exclusivas para técnicos que atendem clientes em campo.

“O HDI – DST chega ao mercado brasileiro para responder a uma necessidade específica dos técnicos de Field Support, que necessitam de habilidades particulares no atendimento ao cliente, em virtude de estarem pessoalmente no local do suporte”, ressalta o executivo.

A primeira edição do curso no Brasil acontece nos dias 15 e 16 de julho na Fundação Getúlio Vargas em São Paulo, mas para as empresas que preferirem treinar um grupo de profissionais, o HDI Brasil oferece cursos in-company, que além de terem até 25% de desconto, é um curso customizado para atender especificamente às necessidades da operação daquela organização.

A diferença é um guarda-chuva

Paulo Ricardo Mubarack

Em 11 de maio embarquei em um vôo da TRIP em Londrina, com destino para o Rio de Janeiro. Simultaneamente, passageiros embarcavam em um vôo da TAM para Porto Alegre. Havia uma chuva fina na pista. Os passageiros da TAM recebiam um guarda-chuva vermelho para se abrigar no trajeto sala de embarque-avião. Os passageiros da TRIP recebiam nada. Senti-me um passageiro menos importante do que os da TAM e fiquei pensando: a diferença entre duas companhias aéreas que certamente investem milhões de dólares em equipamentos e segurança acaba, algumas vezes, resumindo-se a um guarda-chuva para o cliente. Imagine você o que deve representar o custo dos guarda-chuvas da TAM no orçamento da empresa, certamente algo em torno de zero vírgula vários zeros um por cento. E é a diferença. Na manhã do dia seguinte, um pouco gripado, precisei comprar passagens. Adivinhem se pensei na TRIP! Comprei dois trechos da TAM. Se chover, eu tô garantido, pensei!

Brincadeiras à parte, deixe-me refletir junto com você como é necessário para quem gerencia uma empresa gostar de pessoas. Não pense tratar-se de um pensamento babaca, destes de almanaques populares sobre gestão. Gostar de pessoas é atributo fundamental para quem gerencia uma companhia, especialmente as empresas que atuam na área de serviços. O básico, fornecer um produto ou serviço dentro das especificações do cliente a um preço compatível, todos já fazem. Agora, cuidar dos detalhes (como o do guarda-chuva) poucos têm a inspiração. Em um cliente que admiro muito, a Drogaria Rosário, no DF, o presidente, Sr. Álvaro Silveira, sempre estimulou que o pessoal das lojas buscasse com guarda-chuvas os clientes no carro para que a própria venda não fosse abalada em dias chuvosos. Enquanto outros empresários do varejo apenas se queixam da chuva, o Sr. Álvaro e seus filhos sabem da importância do guarda-chuva, afinal de contas, medicamentos, perfumaria e descontos todo mundo dá, mas um guarda-chuva, não.

Lembrei-me de uma história das muitas contadas sobre Sam Walton. Na final da década de 80, um grupo de investidores brasileiros comprou uma rede de varejo na América do Sul e solicitou para dez CEOs americanos da área uma reunião e visita nos EUA para aprender a operar melhor a nova empresa. Todos os CEOs recusaram a solicitação ou nem responderam, exceto um: Sam Walton. Quando chegaram à cidade de Sam, no Arkansas, foram recebidos pessoalmente por ele que os bombardeou nos próximos dias com perguntas sobre o varejo na América Latina e especialmente no Brasil. No final, os brasileiros perceberam que era Walton, e não eles, quem estava aprendendo. Muitos ainda não entenderam porque a Wal-Mart em 2008 encabeçava a lista da Fortune 500 com 379 bilhões de dólares de faturamento anual.

A orientação para o aprendizado e a capacidade de atender bem os clientes, cuidando dos detalhes, são atributos raros. Permita-me dizer que os investimentos e as providências básicas todas as corporações fazem e tomam, por isto a diferença pode ser a humildade de Sam Walton ou um guarda-chuva.

mubarack@terra.com.br ou www.mubarack.com.br

TI das empresas será reduzida a 25% do seu tamanho até 2015

O instituto Corporate Executive Board divulgou um estudo que mostra a perspectiva de cinco anos para as organizações TI e, essencialmente, pinta um quadro que mostra um encolhimento significativo dos departamentos de TI, sejam eles absorvidos por outras unidades de negócios, ou terceirizados a empresas e prestadores serviços de cloud.

O CEB prevê que até 2015, muitos departamentos de TI serão apenas um quarto de seu tamanho atual, e oito em cada dez dólares de TI irão para prestadores de serviços externos.

O CEB entrevistou centenas de TI e líderes empresariais para chegar a estas conclusões, e dado que cinco anos não é tanto tempo assim, muitas dessas mudanças devem estar em curso:

Mudança 1 - Informações sobre o processo: O CEB aparentemente concorda com Nick Carr, que escreveu alguns anos atrás um artigo que ficou famoso, dizendo que como a eletricidade virou algo onipresente, a TI caminha para o mesmo caminho e não vai representar a qualquer empresa uma vantagem competitiva. Ela virá de business intelligence, colaboração e satisfação do cliente, e não de quão grande é o seu Data Center.

Mudança 2 - A TI incorporada aos serviços das empresas: A TI será menos visível como um serviço distinto e separado nas organizações. "A tecnologia vai ser consumida como parte dos serviços prestados pelas empresas, enquanto a TI passa a ser um membro do grupo de serviços do negócio ao lado de outras funções corporativas", relata o estudo.

Mudança 3 - Prestação de serviços exteriorizada: Em cinco anos, até 80% dos gastos serão de serviços externos, prevê o CEB. "Como essa ocorrência, os papéis internos mudarão, deixando de ser fornecedores de tecnologia para se tornarem corretores de tecnologia."

Mudança 4 - Maior responsabilidade do parceiro de negócios: A necessidade de diferenciação competitiva através da gestão da informação pode estar além da capacidade dos departamentos de TI locais. Estas necessidades serão cada vez mais abordadas pelos parceiros de negócios.

Mudança 5 - Diminuição na função autônoma de TI: "Com a migração das funções de TI para serviços comerciais, evoluindo para funções de negócio, ou sendo exteriorizado, a TI vai diminuir o número de funcionários em 75% ou mais", prevê o instituto. "A estratégia, arquitetura, risco, gestão de programas, suporte ao usuário e gestão de relacionamento existirão ao nível dos serviços de negócio, não dentro da função de TI."

Entretanto, profissionais de TI não precisam se desesperar sobre seus trabalhos. Os trabalhos mais em evidência neste ano e meio e na próxima década estão relacionados a cuidados de saúde e de TI. Até 2018, a demanda será insaciável por analistas de sistemas de informática, engenheiros de software, sistemas e redes e analistas de comunicação de dados. Se o CEB estiver certo, haverá mais trabalhadores com talentos em TI do que nunca, mas eles provavelmente farão parte do negócio, ou trabalharão para terceirizadores ao invés de departamentos de TI internos.


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Estudo revela insatisfação geral com suporte técnico de TI

Um estudo recente da Comissão de Experiências de Clientes da CMO em conjunto com a empresa Yogi, deu números a algo que o mercado já temia: 41% dos usuários de computador estão insatisfeitos com o serviço de suporte técnico prestado a eles.

O estudo foi feito com milhares de usuários, sendo que a grande maioria se considera esclarecida em relação ao uso de tecnologia. Dos respondentes, 94% se consideram dependentes de seus computadores, sendo que 62% se acham altamente dependentes.

Dois terços dos entrevistados se disseram frustrados com a tecnologia, incluindo a lentidão na inicialização, lentidão do sistema e problemas de conexão como os maiores aborrecimentos. Essa mesma proporção de pessoas disse confiar mais na sua capacidade de solução dos problemas técnicos do que os profissionais de suporte.

“Essa é uma estatística muito triste, que mostra a necessidade de as empresas fazerem investimentos na capacitação de seus profissionais que atendem clientes, sejam eles internos ou externos. Grande parte da insatisfação dos clientes com o nível de atendimento, não está relacionado à capacidade técnica dos atendentes, mas sim na sua capacidade de comunicação e postura diante dos clientes, tranqüilizando-os em relação à solução do seu problema”, explica Nino Albano, diretor de conteúdo HDI, o maior instituto para capacitação de profissionais de suporte técnico do mundo.

Um estudo realizado pelo HDI há alguns anos mostrou que soft-skill, ou seja, a capacidade de relacionamento coma outra pessoa é mais importante do que o conhecimento técnico, quando se quer proporcionar uma experiência positiva ao cliente.

“As grandes empresas provedoras de serviços de Centros de Suporte e Service Desk do Brasil estão se dando conta desse fato e estão investindo mais em treinamentos de soft-skill, como o CSR e o SCA do HDI Brasil. Entre outros quesitos, esses cursos abordam técnicas de questionamento para que os técnicos entendam melhor as necessidades dos clientes, debate fatores como empatia, cortesia, simpatia, etc., discute a capacidade de trabalho sob pressão, habilidades orais, trabalho em equipe, como lidar com mudanças, trabalhar logicamente e como lidar com clientes ‘difíceis’”, explica Nino.

Para entender mais dos cursos do HDI, e como eles podem melhorar o desempenho de sua equipe de atendimento ao cliente, acesse o site www.hdibrasil.com.br ou ligue para (11) 3054-2005.


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As duas lições da convocação do Dunga

(*) Ricardo Mansur

Primeira lição: Relacionamento de longo prazo como ferramenta de gestão do lucro

Mesmo tendo a opção de curto prazo de convocar novos jogadores com evidente performance superior, o técnico da seleção optou pela coerência de manter o grupo de longo prazo para maximizar o retorno de investimento. A melhor forma para entender porque ele optou por não explorar a extraordinária oportunidade do trio santista para a COPA é avaliar o que aconteceria se ele escolhesse trocar três jogadores que disputaram e venceram competições internacionais pela seleção e classificaram o Brasil, pelas revelações do Santos deste ano de 2010.

O primeiro impacto da opção seria que a falta de coerência na atitude do treinador geraria desconforto e desconfiança no grupo original. O pensamento íntimo na cabeça de todos seria "Hoje é o fulano que perdeu a vaga, amanhã será que não serei eu que perderei a posição sem ter tido sequer a chance de entrar em campo?".

A falta de consistência nas decisões da liderança sempre impacta negativamente o capital intelectual coletivo

Os jogadores que permaneceram podem, por exemplo, dar menos que o seu máximo e as novas apostas ficariam sobrecarregadas e muito provavelmente sucumbiriam diante das equipes dispostas a dar o máximo individual e coletivo. Sabiamente, o Dunga agiu com coerência e olhou o longo prazo todo o tempo.

No momento da execução de um projeto é vital evitar gerar turbulências desnecessárias causadas pelo pensamento focado no imediatismo e em apostas (Quem garante que na época da copa o trio genial estará bem? O que acontece se eles sofrerem contusões ou perderem a cabeça e sucumbirem diante das tentações do dinheiro abundante?). A escolha mais inteligente neste momento é manter a atual base sólida dentro das condições de contorno do (i) risco planejado, reacionário e da (ii) confiança, empenho e motivação conquistada. A escolha com olhos no imediatismo destruiria facilmente esta base de sustentação e provocaria a perda de todo o investimento realizado (monetário e tempo). O trio de jogadores do Santos ainda não é espetacular o suficiente para garantir que eles são capazes de ganharem sozinhos todos os jogos da copa.

Tempo é dinheiro

Os quatro anos da fase de preparação do projeto representam na prática um gigantesco volume de capital investido por todos integrantes do grupo.

Ficou claro porque uma profunda insatisfação seria gerada dentro do grupo se a liderança optasse pela escolha com visão apenas na exploração da oportunidade de curto prazo?

Qual é a semelhança da lição oferecida pelo Dunga ao Brasil com o dia-a-dia da Central de Serviços?

Manter uma equipe de profissionais contratados com base em contratos não conformes com a legislação gera um evidente clima de desconfiança e resposta de desempenho limitada ao especificado no papel. Tudo o que não estiver descrito com total clareza vai rodar com rendimento de investimento nulo ou negativo. Como a quantidade de variáveis e situações não previstas existente no ambiente de tecnologia de informações é enorme, muitas ações vão acontecer com valor agregado negativo. O resultado final é a central sendo vista apenas como um centro de custo e a existência de permanente pressão por cortes de gastos e pessoas. A execução desta escolha não agrega valor algum ao negócio. Creio que o roteiro deste filme é muito bem conhecido por todos.

Segunda lição: Maximização do resultado de longo prazo para a copa de 2014

Ao agir com coerência e robustez, preservando o relacionamento de longo prazo para a COPA de 2010, o treinador também mostrou para os que seriam as apostas de curto prazo (trio do Santos) que eles poderão contar e confiar nele para 2014. Acredito que é senso comum a opinião que o Dunga quer ser o técnico da nossa seleção na COPA e OLIMPÍADA no Brasil.

O que para alguns foi uma mera teimosia, na realidade foi uma brilhante estratégia de longo prazo. Ao fazer a escolha coerente, o técnico imediatamente gerou um ambiente de relacionamento de longo prazo com as promessas santistas e preparou o terreno para alcançar a meta de maximizar o retorno de investimento nos grandes jogos que terão sede no território nacional nos próximos anos.

Mais uma vez temos uma enorme semelhança entre o futebol e a realidade da central de serviços. A utilização do estratagema de empregar apenas iniciantes com rápida permanência gera apenas a visão de curto prazo sem ganhos de produtividade. Não existe confiança, motivação ou colaboração e cada profissional atua como uma ilha fazendo apenas o que lhe é ordenado.

A central de serviços é totalmente desprovida de inteligência e em geral é pautada pelo usuário. Ela só gera despesa inútil porque nunca vai conseguir resolver todos os problemas do mundo. O usuário será um eterno insatisfeito que reclama que paga caro para um serviço ruim e sempre vai dizer que conhece solução melhor e mais barata. A TI como conseqüência vai atuar sempre como apenas um apagador de incêndios e a participação da rubrica manutenção no orçamento será cada vez maior. Tudo é difícil porque a organização de tecnologia é vista como um gigantesco ralo de dinheiro, centro de custo ou no melhor caso como um indesejado mal necessário. Falar em desmotivação, erros, patetadas, desperdícios, furtos neste tipo cenário é mera redundância.

Conclusões

As semelhanças entre gerir um grupo de jogadores de alto nível e renda e o time da central de serviços são enormes. Nos dois casos é preciso coordenação para alcançar as metas através do capital intelectual coletivo e colaboração. Da mesma forma que a história do futebol já mostrou que uso da força não faz um jogador colaborar com outro, na central vale o mesmo. Só vão existir bases de conhecimento, trabalho cooperado e retorno de investimento quando todos entendem que não existe "mambo jambo" que crie conhecimento e solução. É a disposição do grupo de desenvolver de forma equilibrada o capital intelectual coletivo que vai fazer com que existam soluções e mais dinheiro. Isto só vai acontecer se existir das lideranças comportamento que estimule relacionamento de longo prazo com modelo de negócio baseado em trocas equilibradas.

Convocar o trio de ouro santista para a COPA da África neste momento é uma inconsistência estratégica igual ao estratagema de contratar o capital intelectual de visão de curto prazo em regime de pessoa jurídica para a central. Todas as vezes que a convocação foi consistente a seleção fracassou. Os resultados obtidos pela central de serviços mostram situação similar. Estão sendo conquistados fracassos sistemáticos e grandiosos. É preciso entender a urgência de falar a língua do negócio. Financista gosta de dinheiro. Registrar custos passados é coisa da contabilidade. TI deve mudar e buscar o registro do lucro.

Visite o meu blog: http://itgovrm.blogspot.com
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(*) Ricardo Mansur
Diretor do grupo de usuários de ITIL da SUCESU-SP. Atua profissionalmente como consultor especialista de fusões e aquisições. Foi um dos primeiros engenheiros atuante em tecnologia no Brasil a defender a importância e mostrar na prática o retorno de investimento em Tecnologia da Informação e Comunicações. Autor de diversas obras listadas entre as mais vendidas: “Planos de Negócios na Prática”, “Governança Avançada de TI na Prática”, “Escritório Avançado de Projetos na Prática”, “Balance Scorecard Revelando o SEPV”, “Implementando um Escritório de Projetos” e “Governança de TI: Metodologias, Frameworks e Melhores Práticas”.




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