Líder extrovertido ou introvertido...Qual é mais lucrativo?

A sabedoria convencional nos diz que líderes são homens e mulheres que se levantam, falam alto, dão ordens, fazem planos e geralmente são dominantes e extrovertidos. Mas isso nem sempre é o caso, de acordo com um novo estudo sobre liderança e dinâmica de grupos feito pelo professor de administração da Universidade de Wharton, Adam Grant e mais dois colegas.

Na verdade, os líderes introvertidos podem ser mais eficazes do que os extrovertidos, em determinadas circunstâncias. O fator determinante é o perfil de quem os líderes estão gerindo, de acordo com Grant e os co-autores Francesca Gino, da Harvard Business School e David Hofmann, da Universidade de Kenan-Flagler. Seu estudo publicado na Academy of Management Journal, é intitulado "A inversão da vantagem da liderança extrovertida: O papel da proatividade do funcionário (tradução livre)".

Liderança extrovertida envolve comandar sendo o centro das atenções: sendo sociável, assertivo, corajoso, falante e dominante. Isso oferece a vantagem de proporcionar uma estrutura de autoridade e direção clara. No entanto, líderes extrovertidos lidando com funcionários que tomam a iniciativa e falam o que pensam pode levar a atritos, enquanto a liderança do mesmo grupo de funcionários por um líder introvertido pode ser o caminho para o sucesso, segundo os pesquisadores. Isto tem implicações para os líderes e gerentes que querem melhorar seus estilos de liderança. "Se você olhar para as pesquisas existentes sobre liderança, a extroversão se destaca como o mais consistente e robusto indicador de quem será um líder eficaz", diz Grant. "Mas eu tinha a intuição que esta visão estava incompleta. Ela nos diz pouco sobre as situações em que os líderes introvertidos podem ser mais eficazes do que os líderes extrovertidos."



Assim, ele e seus colegas pesquisadores começaram a olhar a questão através da lente de um negócio que poderia facilmente controlar a produtividade e a eficácia da equipe - franquias.de pizzarias delivery.

"Nós queríamos estudar uma organização onde poderíamos realmente ver as diferenças no desempenho das pessoas, fazendo geralmente o mesmo trabalho", diz Grant. "Se houvesse variação na rentabilidade entre as franquias, em função de quem conduz e de quem são seus funcionários, confirmaria a tese do verdadeiro impacto do perfil de um líder em um grupo."


Ameaçado pela proatividade
Os pesquisadores tiveram acesso aos dados de uma rede de pizzarias devlivery. Eles enviaram questionários a 130 filiais e receberam respostas completas de 57; as respostas correspondiam a 57 líderes de filiais e 374 funcionários. Para ajustar as diferenças locais fora do controle dos líderes, os pesquisadores se basearam também no preço médio dos pedidos de pizza e os horários de trabalho dos funcionários. Os líderes foram convidados a classificar sua própria extroversão - o grau em que representam o centro das atenções, agindo de forma falante, assertiva, extrovertida e dominante. Os funcionários foram convidados a classificar seus níveis de comportamento proativo na loja, tais como a melhoria dos procedimentos, correção de práticas defeituosas, apresentação novas ideias e apresentação opiniões sobre questões gerais do trabalho.

O que Grant e seus colegas encontraram foi uma simples relação inversa: Quando os empregados são proativos, gerentes introvertidos os levam a maiores lucros. Quando os funcionários não são proativos, gerentes extrovertidos é que os levam a obter mais lucros. "Estes comportamentos proativos são especialmente importantes numa economia dinâmica e incerta, mas pelo fato de os líderes extrovertidos gostarem de ser o centro das atenções, eles tendem a ser ameaçados pela proatividade dos funcionários", observa Grant " Os líderes introvertidos, por outro lado, são mais propensos a ouvir atentamente às sugestões e a suportar os esforços dos funcionários em ser proativos."

Colocar um líder extrovertido com uma equipa dinâmica, diz ele, pode prejudicar a eficácia da empresa. "Uma vez que o líder extrovertido responde de uma forma menos receptiva, os funcionários se desestimulam e os torna menos dispostos a trabalhar duro", afirma Grant. "O líder também pode torná-los menos dispostos a compartilhar ideias no futuro, o que limitaria a criatividade e a inovação."

Na verdade, os conflitos de personalidade podem levar a uma luta de poder dentro de uma organização, colocando abertamente líderes contra funcionários. Isto é especialmente verdadeiro nas empresas ou grupos com uma hierarquia simples - por exemplo, se os líderes foram recentemente promovidos a partir do nível de seus pares, ou se a competência e as habilidades de um novo líder ainda não estão estabelecidas. Tal situação levaria os funcionários a desafiar os líderes e este a se sentirem ameaçados em uma situação conhecida como "estado de incerteza", ressalta Grant.

"Se você está conduzindo uma franquia de pizzaria, muitas vezes o faz de forma integral, e pode estar gerindo pessoas de diferentes níveis culturais e educacionais, que têm diferentes aspirações e, em alguns casos, pode realmente te menosprezar como o líder", Grant destaca. Nesse momento, um funcionário com uma ideia melhor de como processar os pedidos na noite do Super Bowl, ou uma sugestão para um novo cupom ou oferta especial, poderia fazer o líder extrovertido a se sentir ameaçado. Eles podem dizer, "Eu tenho que estar no comando aqui. Deixe-me reafirmar a minha autoridade". Considerando que o líder introvertido tem uma preocupação menor para o status da posição e de seu poder - e uma vontade de passar mais tempo ouvindo e menos tempo falando - é provável que processe calmamente as ideias sugeridas. Este líder está menos preocupado com o ego ou com imagem.

O desafio da camiseta
Os pesquisadores também realizaram outro estudo que examinou especificamente o comportamento da liderança extrovertida não apenas em traços de auto-relato. Eles agruparam 163 estudantes universitários em equipes, sendo alguns líderes e outros operacionais. Esses grupos tinham que dobrar o máximo de camisetas em 10 minutos, e como prêmio foi oferecido um iPod para cada membro da equipe que tivesse a melhor performance.



Alguns alunos foram aleatoriamente designados para conduzir, fossede forma extrovertida ou introvertida. Aos líderes extrovertidos foram dados exemplos de líderes famosos que foram ousados, falantes e agressivos, como Martin Luther King, Jr. e Jack Welch. Aos líderes introvertidos foram dados exemplos de líderes famosos quietos e reservados, como Mahatma Gandhi e Abraham Lincoln. Ambos os grupos foram convidados a refletir sobre um momento em que lideraram de forma efetiva de forma similar a esses líderes famosos. Enquanto isso, outros dois estudantes já graduados, ou "aliados", foram colocados em cada grupo e, secretamente, foi pedido a eles que agissem de forma passiva ou ativa, sendo que os aliados proativos ofereceram uma nova e eficiente forma de dobrar as camisetas.

Os pesquisadores encontraram uma interação significativa entre a liderança extrovertida e o comportamento proativo, que se somaram às observações do estudo da pizzaria. Quando os aliados eram passivos, as equipes lideradas de forma extrovertida tinham melhor desempenho, mas quando os aliados foram proativos, as equipes apresentaram um melhor desempenho quando lideradas de forma introvertida. "Quando os aliados foram proativos, os participantes perceberam os líderes mais extrovertidos menos receptivos às ideias, e eles investiram menos esforço na tarefa", escrevem os pesquisadores.

As implicações da luta pelo poder na relação empregado-líder e as relações de trabalho ficaram muito claras, de acordo com Grant. "Em algum nível, a luta pelo poder é terminada com o líder afirmando sua autoridade e os empregados dizendo: 'Nós não vamos trabalhar tão duro simplesmente por causa de você" Os empregados, basicamente, decidiram que: "Ei, esses líderes não são receptivos a boas idéias .... Nós não temos realmente respeito pelo líder. Nós não queremos este líder tendo bons desempenhos. Queremos sentir, no final do dia, como nossas ideias são valorizadas e como as nossas contribuições são bem-vindas. "

Curiosamente, nem os líderes introvertidos, nem os extrovertidos apresentaram maior produtividade ou rentabilidade que o outro. A diferença, segundo Grant e seus pesquisadores, é na relação dos dirigentes com seus funcionários.

"Isso mostra que os estilos de liderança introvertida e extrovertida podem ser igualmente eficazes, mas com diferentes grupos de funcionários", diz ele. "Como um cientista social, isto é apelativo - pessoas nas organizações são suficientemente complexas ao ponto de raramente poder-se concluir que um estilo é mais eficaz do que o outro .... Nossa pesquisa fornece a visão de quando cada estilo é eficaz, ao contrário de tentar dizer qual é o melhor. - que eu acho que é a pergunta errada".

Levando em conta estas conclusões, porque persiste a crença popular de que os líderes extrovertidos são mais eficientes? Os autores apontam várias razões possíveis: Uma é que os extrovertidos são muitas vezes percebidos como mais eficazes por causa de um "efeito halo". "Isso pode ocorrer porque os líderes extrovertidos correspondem aos protótipos de líderes carismáticos que dominam ambas [as culturas orientais e ocidentais] que e é especialmente prevalente nos negócios", escrevem eles. Uma pesquisa online com 1.500 líderes descobriu que 65% realmente vê a introversão como uma característica negativa em termos de liderança.


Criando espaço para os empregados
Grant diz que o estudo tem amplas implicações para os líderes empresariais que desejam analisar seus estilos de liderança, bem como fazer alterações nos escalões inferiores de gestão. "Tendemos a assumir que precisamos ser extremamente entusiásticos, expansivos e assertivos e tentarmos fazer os trabalhadores vestirem a camisa através da emoção, de uma visão clara e de uma direção", diz Grant. “Mas há um valor real em um líder mais reservado, silencioso, que cria espaço para os funcionários dialogarem".



Grant trabalhou com o CEO de uma grande multinacional que tem uma política de silêncio durante os primeiros 15 minutos de reuniões. Ele não pronuncia uma única palavra, embora ele seja um extrovertido. Ele tinha uma tendência, uma vez animado com as ideias, a correr com elas até o ponto em que, às vezes, deixa os funcionários se sentindo excluídos, revela Grant. “Então, ele tentou combater isso: "Eu quero que vocês me digam o que estão pensando - sugestões, comentários, perguntas.” Ele escutava em silêncio e toma notas.

Há também lições a serem aprendidas sobre dar a empregados autoridade e autonomia para tomar decisões por conta própria - "dar-lhes a escolha sobre o trabalho que fazem, além de como, quando e onde concluí-lo", diz Grant. "Um dos indicadores mais fortes de proatividade é dar um senso de responsabilidade maior para a equipe ou departamento da organização. Quando os funcionários sentem que são responsáveis por uma unidade maior, eles têm muito mais chances de ampliar suas contribuições para além do esperado pela empresa."

Então, como os gestores podem aplicar na prática alguns dos ensinamentos do estudo? Grant diz que na contratação dos membros da equipe, além da avaliação de competências técnicas os líderes podem explicitamente olhar uma personalidade que se encaixe com a do líder, no momento de decidir quem contratar - examinar tanto os empregados como os gestores para descobrir quais as equipes irão trabalhar melhor em conjunto. "Quando se tiver líderes extrovertidos, é melhor buscar funcionários menos proativos, que eu acho que são mais propensos a querer uma visão clara e dominante de um líder, e que são também mais propensos a ficarem motivados ao sair um pouco da zona de conforto".

E como você identifica aqueles empregados que poderiam se encaixar melhor com um líder introvertido no comando? “Os funcionários proativos, por definição, gastam mais tempo e energia tendo iniciativas - seja em termos de geração de ideias, chegando com um novo processo de trabalho, ficando até mais tarde para ajudar os seus colegas ou mesmo saindo de seu caminho para buscar um feedback . Você desenvolve uma reputação muito rapidamente para esse conjunto de tendência", diz Grant.

Líderes extrovertidos também precisam ter o cuidado de delegar a responsabilidade para os funcionários proativos. Grant sugere a colocação desses trabalhadores em áreas onde eles tenham ideias e queiram assumir maior responsabilidade. Esses líderes também devem ativamente solicitar feedbacks, positivos e negativos. Algumas companhias utilizam pesquisas de feedback de 360 graus, mas estas podem ser mais difíceis de se utilizar em pequenos grupos. "Peça o conselho aos trabalhadores sobre como a mudança pode matar dois coelhos com uma cajadada só", diz Grant. "Isso permite que o líder realmente aprenda e isso cria oportunidades para que os empregados contribuam naquele momento."


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Como você está usando as métricas do service desk?

Por David Uhrin Jr

Os executivos de sua organização exigem. Seu software de distribuição automatizada de chamadas (DAC) coleta constantemente. E se você estiver buscando uma avaliação de desempenho não pode ficar sem elas: Métricas. Elas são uma parte importante da gestão de um service desk ou de uma organização de suporte, e embora todos nós sabemos as métricas comuns medidas no mercado, o que realmente fazemos com esses dados é que pode impactar drasticamente a sua eficácia. Utilizar efetivamente as métricas é mais do que apresentar um relatório de cinquenta páginas mensalmente. Neste artigo, vamos discutir alguns dos métodos essenciais para apresentar as métricas e como maximizar os benefícios desta importante faceta da gestão do service desk.

Qualidade sobre a quantidade - Conheça o seu público!
Felizmente, software de DAC e aplicações de gerenciamento de incidentes fazem a tarefa de coletar dados algo relativamente fácil. Quando chega a hora de preparar relatórios mensais para os executivos em nossa empresa, nós tendemos a ficar felizes. É fácil cair na armadilha de criar uma imponente pilha de relatórios, só porque você pode! Entretanto, os executivos estão geralmente preocupados com o desempenho global do service desk e os benefícios que ele proporciona para a organização. Por isso, os relatórios devem focar no desempenho do service desk em relação aos incidicadores chave de performance definidos pela empresa. Seu CIO pode não estar interessado no fato de que 75% de seus incidentes via e-mail serem feitos às quartas-feiras, mas os indicadores que mostram como um aumento no uso de ferramentas de auto-atendimento está melhorando o resultado final da TI para o negócio, certamente conquistará alguma atenção. Sempre que possível, amarre suas métricas aos objetivos de negócio da organização. Guarde o resto dos dados para pedidos pontuais que surjam ao longo do tempo.



Extra! Extra! Leia tudo sobre elas!
Enquanto os executivos não precisam ver todos os detalhes que compõem suas métricas mensais, você pode usar esta informação para fazer marketing do service desk. Métricas como, chamadas atendidas, velocidade média de resposta e taxa de resolução no primeiro contato são ótimos para comunicar à comunidade de usuários sobre a saúde geral do service desk. Suas métricas podem ajudar a transmitir a quantidade de trabalho que flui através do departamento e pode ajudar você e os seus colegas da empresa a tomarem decisões sobre recursos humanos e tecnologia. Informe-se sobre a publicação de algumas dessas métricas no boletim da empresa ou crie um mural em uma área de tráfego intenso. Use o seu desempenho para mostrar as metas que você atingiu e o trabalho duro que será feito para alcançar outras.

Foque nos comentários dos analistas
Os analistas de Service Desk são motivados de diferentes maneiras. A alguns analistas basta um elogio verbal. Outros respondem melhor a uma nota escrita. Quase todos os analistas irão apreciar biscoitos ocasionais de manhã ou pizza para o almoço paga pela empresa. Junto com essas ferramentas motivacionais, não se esqueça do uso de métricas para motivar. Um resultado semanal levantado em uma conversa individual com um analista pode não apenas motivá-lo em busca de um melhor desempenho, mas também comunica a ele que seu trabalho é percebido e apreciado. É importante não utilizar as métricas apenas para identificar deficiências. Enquanto estatísticas individuais são certamente usadas para impulsionar o desempenho, certifique-se também de usá-las para reconhecer um trabalho bem feito. Cada analista tem diferentes pontos fortes e um scorecard bem concebido assegurará que você aponte pontos positivos de cada membro do service desk. Uma revisão periódica no desempenho individual significa elogios e orientações de forma regular aos analistas.



Faça o controle das pesquisas de satisfação do cliente
Uma quantidade significativa de tempo e recursos é investida na criação de pesquisas de satisfação, a freqüência a ser feita, o modo de distribuição e a compilação de seus resultados. Pesquisas devem ir além de simplesmente perguntar se o cliente está satisfeito. Use a pesquisa para avaliar a eficácia das soluções fornecidas, a cortesia do agente e permita que eles forneçam comentários de forma livre. O que você faz com os dados recebidos a partir dessas pesquisas pode ser a obra mais importante a fazer com as métricas. Em um mundo perfeito, todos os comentários recebidos serão brilhantes descrições da experiência com um suporte perfeito. Mesmo se a pontuação do seu service desk for muito boa nestas pesquisas, certifique-se de dar a devida atenção aos resultados piores. Se uma resposta insatisfatória é recebida, realize uma revisão do incidente em questão e se familiarize com a descrição do problema documentado, assim como com as medidas tomadas para resolver o problema. Aproveite a oportunidade para conversar com os clientes que forneceram feedbacks negativos. Trate estas respostas como oportunidades de melhoria em vez de pontos que simplesmente derrubaram o resultado médio do service desk. Ao entrar em contato com esses clientes e discutir sua interação com o service desk, é possível identificar áreas de enfoque para treinamento e processos que necessitam ser refeitos. Mais importante...você está enviando uma forte mensagem de que feedbacks, sejam positivos ou negativos, é apreciado e que as preocupações são levadas a sério. Você também deve considerar o uso da pesquisa para ajudar a responder uma das perguntas mais importantes a ser feita aos seus clientes "O que é importante para você?" Mesmo se sua organização não está capturando dados com está precisão, ofereça quatro ou cinco iniciativas que estejam na capacidade de sua organização de TI e pergunte a cada cliente, o que é o mais importante para eles. Imagine ter esse tipo de dado quando analisar o orçamento de TI para o próximo ano ou determinar quais os projetos serão implantados e quais serão arquivados temporariamente. Assim, não basta criar um índice de satisfação do cliente. Sem uma análise dos dados da pesquisa de satisfação do cliente e ação sobre eles, você estará simplesmente computando um número.



A coleta de métricas e estatísticas tornou-se instantânea, um processo quase totalmente automatizado. Assim como o service desk se concentra no elemento humano da tecnologia, o modo como lidamos com os dados recebidos em uma base diária, semanal e mensal nos permite personalizar a exibição das diferentes áreas de suporte que oferecemos. É simples, mas não suficiente o mero ato de coletar métricas. Em vez de gastar grande quantidade de tempo na compilação de relatório após relatório, use o tempo para fornecer informações que indicam mudanças, melhoram o desempenho e medem com precisão a eficácia do service desk.

David Uhrin Jr. é gerente de entrega da CDI IT Solutions.


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Você dá a importância devida ao suporte via e-mail?

Muitos centros de suporte fazem a suposição errônea de que e-mail é algo que pode esperar... e esperar...e esperar para ser atendido por um analista. Certamente a era de que um e-mail de cliente levava uma semana para ser atendido ou era ignorado acabou – pelo menos nas empresas lucrativas. No entanto, não é incomum um centro de suporte levar dois dias ou mais antes de um analista responder aos chamados por e-mail.

Outra suposição errônea de muitos centros de suporte é de que todos os seus analistas sabem ler e escrever e-mails. É provavelmente melhor que o chamado de um cliente por e-mail não seja respondido do que ele receber uma resposta com mais erros gramaticais e erros de sintaxe do que a autobiografia de Dan Quayle.

Saindo da questão sobre o que os centros de suporte estão fazendo de errado, vamos falar sobre aqueles que estão fazendo a coisa certa. Segue abaixo algumas melhores práticas de gerenciamento de e-mail que eu tenho descoberto durante meus muitos anos no mercado.

Prepare os analistas para o sucesso do tratamento de e-mail.
Centros de suporte de sucesso não só treinam os analistas existentes sobre o tratamento eficaz do e-mail, mas também proativamente requisitam dos candidatos ao cargo, habilidades de escrita e compreensão de leitura durante o processo de contratação. Ao fazer isso, o centro de suporte acaba sendo composto por analistas que sabem mais do que usar siglas inadequadas e emoticons. Estudos têm demonstrado que mensagens de e-mail que contenham expressões como”rsrs” (risos) “qlq” (qualquer) ou “vlw” (valeu ou obrigado) tem 83% mais probabilidade de causar descrédito no cliente do que uma mensagem que parece ter sido escrita por um adulto com mais do que o primário escolar.

Treinamentos em e-mail nos centros de suporte mais eficientes abrangem questões como:
• Métricas de desempenho do centro de suporte para o suporte por e-mail
• Os tipos de e-mails que os analistas de suporte receberão
• Como incorporar modelos de textos já existentes para acelerar o tempo de resposta
• Como acessar rapidamente a bases de conhecimento e outros recursos necessários para resolver totalmente os chamados por e-mail feitos pelos clientes.

Determine um tempo de resposta que funcione bem para o seu centro de suporte
Não existe um tempo padrão de mercado para respostas por de e-mail que se aplique a todos os centros de suporte. Isso realmente depende dos tipos de contatos recebidos, o que seus clientes esperam e quantos Red Bulls você pode fazer seus analistas beberem.

Os centros de suporte devem “brincar” com os objetivos de tempo de resposta até que encontrem uma meta viável para a empresa e que atenda às expectativas do cliente. Se você sempre atinge o objetivo tempo de resposta de oito horas ou até menos e mesmo assim recebe constantemente reclamações dos clientes, é hora de melhorar o objetivo. Por outro lado, se você sempre atende o referido objetivo e não recebe sinais de insatisfação e impaciência do cliente, você provavelmente poderia diminuir um pouco esse objetivo de tempo de resposta e usar o dinheiro economizado para pagar os bônus dos analistas que nunca usam gírias em uma interação com o cliente via e-mail.


Invista em um avançado sistema de gerenciamento de e-mail.
Embora seja possível se virar usando o Outlook e outras ferramentas rudimentares de gerenciamento de e-mail, os centros de suporte que as utilizam raramente ou nunca alcançam um alto nível de desempenho no atendimento por e-mail.

Os sistemas de gerenciamento de e-mail existentes atualmente são soluções robustas que permitem aos centros de suporte tratarem solicitações de e-mail não apenas de forma eficiente, mas também eficaz e "inteligente". Características como resposta automática avançada, templates amigáveis de texto, roteamento baseado em habilidades, pesquisas automatizadas pós-contato e relatórios detalhados de desempenho permitem a centros de suporte atingirem o nível A de serviço.

Use a resposta automática de e-mail para definir as expectativas resposta.
"Obrigado pelo seu contato. Um de nossos técnicos já está trabalhando na sua solicitação e lhe enviaremos uma resposta dentro de X horas".
Mensagens automáticas de resposta de e-mail como esta dão ao cliente a tranquilidade necessária para que ele diminua em até 75% os inúmeros e dispendiosos contatos de follow-up, assumindo que o seu centro de suporte realmente irá cumprir a promessa do tempo de resposta informado.


Estenda a garantia de qualidade para o e-mail.
Embora muitas coisas em um centro de suporte sejam mais fáceis de dizer do que de fazer, o monitoramento de e-mail não é uma delas. Os melhores centros de suporte, bem como os medíocres possuem um especialista em controle de qualidade ou pelo menos um supervisor para avaliar algumas transcrições de e-mail do analista para o cliente (que são fáceis de se obter, já que o e-mail é uma atividade eletrônica baseada em texto).

Durante estas avaliações, os analistas são classificados em exatidão das informações prestadas, o profissionalismo, a gramática/ortografia e resolução de problema do cliente. Analistas que têm problemas em qualquer uma dessas áreas recebem coaching imediato ou um dicionário de alerta.

Enfim, essas são algumas questões que podem te ajudar a criar um centro de suporte eficiente também no tratamento dos chamados feitos por e-mail.


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