HDI Brasil

5 dicas para implantar o self-service na sua operação de suporte

2011-02-08T05:07:00.000-08:00

(*) Por Swamy Viswanathan

Se a Web 2.0 e a revolução social nos ensinaram alguma coisa, esta coisa é: Software não precisa ser complicado! Quando estiver à procura de novas aplicações para melhorar o auto-atendimento, certifique-se que os seus clientes e usuários internos sejam capaz de interagir com eles facilmente. Se ele exigir muito trabalho de preparação para colocá-lo em funcionamento, busque outras alternativas antes de optar por comprá-lo

O auto-atendimento é um conceito que vem evoluindo ao longo do tempo. Em décadas passadas, self-service significava fornecer um manual detalhado impresso, que tinha como grande desvantagemo fato de não poder ser atualizado de forma dinâmica, além de ser caro para distribuir.

No final de 1990, com o advento da Web e do gerenciamento de conteúdo, o auto-atendimento passou a ser basicamente a publicação de informações no site da empresa, onde poderia ser atualizado e onde os clientes poderiam encontrar informações. Esse tipo de gerenciamento de conteúdo era unilateral, ou seja, a empresa empurrava informações da empresa aos seus clientes.

Qual o valor da TI em fusões e aquisições?

2011-02-08T05:05:00.000-08:00

(*)Por Hugo Sarrazin e Andy West

Muitas fusões não correspondem às expectativas porque tropeçam na integração de tecnologia e operações. Uma estratégia bem planejada para a integração de TI pode ajudar as fusões a realmente darem certo

Como o número de fusões e aquisições (Merges ou Aquisitions - M&A em inglês) deve crescer ao longo dos próximos anos, muitas empresas estão procurando maneiras de melhorar suas habilidades para passar por esse processo, especialmente sua capacidade de avaliar e integrar com sucesso as empresas-alvo. Todos nós já vimos situações onde as “estrelas” pareciam alinhadas, mas as sinergias permaneceram indescritíveis. Nestes casos, o adquirente e a empresa-alvo podem ter tido estratégias e finanças complementares, mas a integração de tecnologia e operações, muitas vezes foi difícil, porque normalmente não receberam a devida atenção durante a diligência.

Uma razão é que os executivos de TI e de operações geralmente não são incluídos no processo de due diligence, impedindo-os de oferecer contribuições valiosas sobre os custos e as realidades práticas da integração. Os executivos não podem esperar por uma previsão de economia a partir da cadeia de suprimentos, por exemplo, sem uma profunda compreensão do que é necessário para integrar os sistemas de informação das duas empresas. Muitas vezes, esta informação-chave é negligenciada. Em nosso trabalho de gestão pós-fusão, temos encontrado que 50% a 60% das iniciativas destinadas a capturar sinergias estão fortemente relacionadas a TI, mas a maioria dos problemas de TI não são completamente abordados durante a diligência ou os estágios iniciais do planejamento pós-fusão.

8 maneiras de garantir o sucesso do Outsourcing de TI

2011-02-08T05:02:00.000-08:00

Por David Strom

Terceirização não é uma coisa nova, mas muitos departamentos de TI não têm conseguido acumular experiência suficiente para usar este serviço de forma mais eficaz, segundo estudo feito pela consultoria TPI.

Certamente, a motivação “economia de custos” ainda é significativa: o custo de se ter programadores e serviços de suporte feitos por uma empresa terceira pode ser inferior à metade dos custos de se tê-los internamente. Todavia, para conseguir essa economia, você tem que saber como trabalhar com o fornecedor de outsourcing.

Nós conversamos com vários gerentes que usaram terceirirzadores para construir e aumentar os seus sistemas e conseguimos oito sugestões para ajudar a garantir que o seu próximo contrato seja bem sucedido.

As pessoas no centro do Gerenciamento de Mudanças

2011-02-08T04:49:00.000-08:00

(*) Por Eric Spiegel

Lembre-se: são as pessoas - com todos os seus fracassos e surpresas - que estão no centro de qualquer iniciativa de ITSM bem sucedida, escreve o colunista do ITSMWatch, Eric Spiegel.

Quando você embarcar com grande entusiastasmo em um projeto de melhoria de Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM), utilizando o ITIL, CMMI ou alguma outra abordagem de melhoria de processos, considere outros fatores - os chamados soft factors - que têm impacto real no seu sucesso. Esses soft factors são fatores humanos, que todos enfrentam diariamente: políticas de escritório, problemas de controle, questões de poder, questões de defesa, você deve estar familiarizado com esses aspectos. Se você considerar estes e outros fatores humanos como irrelevantes, correrá o risco real de desnecessariamente colocar em perigo o sucesso do esforço global de ITSM.

Os executivos de TI estão começando a reconhecer a importância de práticas de gerenciamento de mudança organizacional (OCM), como um real contribuinte para o sucesso de projetos de melhoria de processos de ITSM. Quando tratado corretamente, aplicando os princípios de OCM para avaliações, implementações e práticas de melhoria contínua de ITSM, o resultado será uma transição mais suave, que realmente elimina processos improdutivos. No longo prazo, as mudanças vão resistir e ter um impacto positivo no futuro.

Como sabemos isso? A IBM realizou um estudo mundial em 2008, Making Change Work, que revelou que quase 60% dos projetos com propósito de mudanças nos negócios não atingiram plenamente os seus objetivos. Segundo o estudo, a maioria dos executivos e gerentes de projeto entrevistados disseram que mudar mentalidades e atitudes foi o maior obstáculo à implementação das mudanças, seguido pela cultura corporativa. Estes resultados não são necessariamente uma surpresa.

Líder extrovertido ou introvertido...Qual é mais lucrativo?

2011-01-13T11:55:00.000-08:00

A sabedoria convencional nos diz que líderes são homens e mulheres que se levantam, falam alto, dão ordens, fazem planos e geralmente são dominantes e extrovertidos. Mas isso nem sempre é o caso, de acordo com um novo estudo sobre liderança e dinâmica de grupos feito pelo professor de administração da Universidade de Wharton, Adam Grant e mais dois colegas.

Na verdade, os líderes introvertidos podem ser mais eficazes do que os extrovertidos, em determinadas circunstâncias. O fator determinante é o perfil de quem os líderes estão gerindo, de acordo com Grant e os co-autores Francesca Gino, da Harvard Business School e David Hofmann, da Universidade de Kenan-Flagler. Seu estudo publicado na Academy of Management Journal, é intitulado "A inversão da vantagem da liderança extrovertida: O papel da proatividade do funcionário (tradução livre)".

Liderança extrovertida envolve comandar sendo o centro das atenções: sendo sociável, assertivo, corajoso, falante e dominante. Isso oferece a vantagem de proporcionar uma estrutura de autoridade e direção clara. No entanto, líderes extrovertidos lidando com funcionários que tomam a iniciativa e falam o que pensam pode levar a atritos, enquanto a liderança do mesmo grupo de funcionários por um líder introvertido pode ser o caminho para o sucesso, segundo os pesquisadores. Isto tem implicações para os líderes e gerentes que querem melhorar seus estilos de liderança. "Se você olhar para as pesquisas existentes sobre liderança, a extroversão se destaca como o mais consistente e robusto indicador de quem será um líder eficaz", diz Grant. "Mas eu tinha a intuição que esta visão estava incompleta. Ela nos diz pouco sobre as situações em que os líderes introvertidos podem ser mais eficazes do que os líderes extrovertidos."

Assim, ele e seus colegas pesquisadores começaram a olhar a questão através da lente de um negócio que poderia facilmente controlar a produtividade e a eficácia da equipe - franquias.de pizzarias delivery.

"Nós queríamos estudar uma organização onde poderíamos realmente ver as diferenças no desempenho das pessoas, fazendo geralmente o mesmo trabalho", diz Grant. "Se houvesse variação na rentabilidade entre as franquias, em função de quem conduz e de quem são seus funcionários, confirmaria a tese do verdadeiro impacto do perfil de um líder em um grupo."

Ameaçado pela proatividade
Os pesquisadores tiveram acesso aos dados de uma rede de pizzarias devlivery. Eles enviaram questionários a 130 filiais e receberam respostas completas de 57; as respostas correspondiam a 57 líderes de filiais e 374 funcionários. Para ajustar as diferenças locais fora do controle dos líderes, os pesquisadores se basearam também no preço médio dos pedidos de pizza e os horários de trabalho dos funcionários. Os líderes foram convidados a classificar sua própria extroversão - o grau em que representam o centro das atenções, agindo de forma falante, assertiva, extrovertida e dominante. Os funcionários foram convidados a classificar seus níveis de comportamento proativo na loja, tais como a melhoria dos procedimentos, correção de práticas defeituosas, apresentação novas ideias e apresentação opiniões sobre questões gerais do trabalho.

O que Grant e seus colegas encontraram foi uma simples relação inversa: Quando os empregados são proativos, gerentes introvertidos os levam a maiores lucros. Quando os funcionários não são proativos, gerentes extrovertidos é que os levam a obter mais lucros. "Estes comportamentos proativos são especialmente importantes numa economia dinâmica e incerta, mas pelo fato de os líderes extrovertidos gostarem de ser o centro das atenções, eles tendem a ser ameaçados pela proatividade dos funcionários", observa Grant " Os líderes introvertidos, por outro lado, são mais propensos a ouvir atentamente às sugestões e a suportar os esforços dos funcionários em ser proativos."

Colocar um líder extrovertido com uma equipa dinâmica, diz ele, pode prejudicar a eficácia da empresa. "Uma vez que o líder extrovertido responde de uma forma menos receptiva, os funcionários se desestimulam e os torna menos dispostos a trabalhar duro", afirma Grant. "O líder também pode torná-los menos dispostos a compartilhar ideias no futuro, o que limitaria a criatividade e a inovação."

Na verdade, os conflitos de personalidade podem levar a uma luta de poder dentro de uma organização, colocando abertamente líderes contra funcionários. Isto é especialmente verdadeiro nas empresas ou grupos com uma hierarquia simples - por exemplo, se os líderes foram recentemente promovidos a partir do nível de seus pares, ou se a competência e as habilidades de um novo líder ainda não estão estabelecidas. Tal situação levaria os funcionários a desafiar os líderes e este a se sentirem ameaçados em uma situação conhecida como "estado de incerteza", ressalta Grant.

"Se você está conduzindo uma franquia de pizzaria, muitas vezes o faz de forma integral, e pode estar gerindo pessoas de diferentes níveis culturais e educacionais, que têm diferentes aspirações e, em alguns casos, pode realmente te menosprezar como o líder", Grant destaca. Nesse momento, um funcionário com uma ideia melhor de como processar os pedidos na noite do Super Bowl, ou uma sugestão para um novo cupom ou oferta especial, poderia fazer o líder extrovertido a se sentir ameaçado. Eles podem dizer, "Eu tenho que estar no comando aqui. Deixe-me reafirmar a minha autoridade". Considerando que o líder introvertido tem uma preocupação menor para o status da posição e de seu poder - e uma vontade de passar mais tempo ouvindo e menos tempo falando - é provável que processe calmamente as ideias sugeridas. Este líder está menos preocupado com o ego ou com imagem.

O desafio da camiseta
Os pesquisadores também realizaram outro estudo que examinou especificamente o comportamento da liderança extrovertida não apenas em traços de auto-relato. Eles agruparam 163 estudantes universitários em equipes, sendo alguns líderes e outros operacionais. Esses grupos tinham que dobrar o máximo de camisetas em 10 minutos, e como prêmio foi oferecido um iPod para cada membro da equipe que tivesse a melhor performance.

Alguns alunos foram aleatoriamente designados para conduzir, fossede forma extrovertida ou introvertida. Aos líderes extrovertidos foram dados exemplos de líderes famosos que foram ousados, falantes e agressivos, como Martin Luther King, Jr. e Jack Welch. Aos líderes introvertidos foram dados exemplos de líderes famosos quietos e reservados, como Mahatma Gandhi e Abraham Lincoln. Ambos os grupos foram convidados a refletir sobre um momento em que lideraram de forma efetiva de forma similar a esses líderes famosos. Enquanto isso, outros dois estudantes já graduados, ou "aliados", foram colocados em cada grupo e, secretamente, foi pedido a eles que agissem de forma passiva ou ativa, sendo que os aliados proativos ofereceram uma nova e eficiente forma de dobrar as camisetas.

Os pesquisadores encontraram uma interação significativa entre a liderança extrovertida e o comportamento proativo, que se somaram às observações do estudo da pizzaria. Quando os aliados eram passivos, as equipes lideradas de forma extrovertida tinham melhor desempenho, mas quando os aliados foram proativos, as equipes apresentaram um melhor desempenho quando lideradas de forma introvertida. "Quando os aliados foram proativos, os participantes perceberam os líderes mais extrovertidos menos receptivos às ideias, e eles investiram menos esforço na tarefa", escrevem os pesquisadores.

As implicações da luta pelo poder na relação empregado-líder e as relações de trabalho ficaram muito claras, de acordo com Grant. "Em algum nível, a luta pelo poder é terminada com o líder afirmando sua autoridade e os empregados dizendo: 'Nós não vamos trabalhar tão duro simplesmente por causa de você" Os empregados, basicamente, decidiram que: "Ei, esses líderes não são receptivos a boas idéias .... Nós não temos realmente respeito pelo líder. Nós não queremos este líder tendo bons desempenhos. Queremos sentir, no final do dia, como nossas ideias são valorizadas e como as nossas contribuições são bem-vindas. "

Curiosamente, nem os líderes introvertidos, nem os extrovertidos apresentaram maior produtividade ou rentabilidade que o outro. A diferença, segundo Grant e seus pesquisadores, é na relação dos dirigentes com seus funcionários.

"Isso mostra que os estilos de liderança introvertida e extrovertida podem ser igualmente eficazes, mas com diferentes grupos de funcionários", diz ele. "Como um cientista social, isto é apelativo - pessoas nas organizações são suficientemente complexas ao ponto de raramente poder-se concluir que um estilo é mais eficaz do que o outro .... Nossa pesquisa fornece a visão de quando cada estilo é eficaz, ao contrário de tentar dizer qual é o melhor. - que eu acho que é a pergunta errada".

Levando em conta estas conclusões, porque persiste a crença popular de que os líderes extrovertidos são mais eficientes? Os autores apontam várias razões possíveis: Uma é que os extrovertidos são muitas vezes percebidos como mais eficazes por causa de um "efeito halo". "Isso pode ocorrer porque os líderes extrovertidos correspondem aos protótipos de líderes carismáticos que dominam ambas [as culturas orientais e ocidentais] que e é especialmente prevalente nos negócios", escrevem eles. Uma pesquisa online com 1.500 líderes descobriu que 65% realmente vê a introversão como uma característica negativa em termos de liderança.

Criando espaço para os empregados
Grant diz que o estudo tem amplas implicações para os líderes empresariais que desejam analisar seus estilos de liderança, bem como fazer alterações nos escalões inferiores de gestão. "Tendemos a assumir que precisamos ser extremamente entusiásticos, expansivos e assertivos e tentarmos fazer os trabalhadores vestirem a camisa através da emoção, de uma visão clara e de uma direção", diz Grant. “Mas há um valor real em um líder mais reservado, silencioso, que cria espaço para os funcionários dialogarem".

Grant trabalhou com o CEO de uma grande multinacional que tem uma política de silêncio durante os primeiros 15 minutos de reuniões. Ele não pronuncia uma única palavra, embora ele seja um extrovertido. Ele tinha uma tendência, uma vez animado com as ideias, a correr com elas até o ponto em que, às vezes, deixa os funcionários se sentindo excluídos, revela Grant. “Então, ele tentou combater isso: "Eu quero que vocês me digam o que estão pensando - sugestões, comentários, perguntas.” Ele escutava em silêncio e toma notas.

Há também lições a serem aprendidas sobre dar a empregados autoridade e autonomia para tomar decisões por conta própria - "dar-lhes a escolha sobre o trabalho que fazem, além de como, quando e onde concluí-lo", diz Grant. "Um dos indicadores mais fortes de proatividade é dar um senso de responsabilidade maior para a equipe ou departamento da organização. Quando os funcionários sentem que são responsáveis por uma unidade maior, eles têm muito mais chances de ampliar suas contribuições para além do esperado pela empresa."

Então, como os gestores podem aplicar na prática alguns dos ensinamentos do estudo? Grant diz que na contratação dos membros da equipe, além da avaliação de competências técnicas os líderes podem explicitamente olhar uma personalidade que se encaixe com a do líder, no momento de decidir quem contratar - examinar tanto os empregados como os gestores para descobrir quais as equipes irão trabalhar melhor em conjunto. "Quando se tiver líderes extrovertidos, é melhor buscar funcionários menos proativos, que eu acho que são mais propensos a querer uma visão clara e dominante de um líder, e que são também mais propensos a ficarem motivados ao sair um pouco da zona de conforto".

E como você identifica aqueles empregados que poderiam se encaixar melhor com um líder introvertido no comando? “Os funcionários proativos, por definição, gastam mais tempo e energia tendo iniciativas - seja em termos de geração de ideias, chegando com um novo processo de trabalho, ficando até mais tarde para ajudar os seus colegas ou mesmo saindo de seu caminho para buscar um feedback . Você desenvolve uma reputação muito rapidamente para esse conjunto de tendência", diz Grant.

Líderes extrovertidos também precisam ter o cuidado de delegar a responsabilidade para os funcionários proativos. Grant sugere a colocação desses trabalhadores em áreas onde eles tenham ideias e queiram assumir maior responsabilidade. Esses líderes também devem ativamente solicitar feedbacks, positivos e negativos. Algumas companhias utilizam pesquisas de feedback de 360 graus, mas estas podem ser mais difíceis de se utilizar em pequenos grupos. "Peça o conselho aos trabalhadores sobre como a mudança pode matar dois coelhos com uma cajadada só", diz Grant. "Isso permite que o líder realmente aprenda e isso cria oportunidades para que os empregados contribuam naquele momento."

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Como você está usando as métricas do service desk?

2011-01-11T04:54:00.000-08:00

Por David Uhrin Jr

Os executivos de sua organização exigem. Seu software de distribuição automatizada de chamadas (DAC) coleta constantemente. E se você estiver buscando uma avaliação de desempenho não pode ficar sem elas: Métricas. Elas são uma parte importante da gestão de um service desk ou de uma organização de suporte, e embora todos nós sabemos as métricas comuns medidas no mercado, o que realmente fazemos com esses dados é que pode impactar drasticamente a sua eficácia. Utilizar efetivamente as métricas é mais do que apresentar um relatório de cinquenta páginas mensalmente. Neste artigo, vamos discutir alguns dos métodos essenciais para apresentar as métricas e como maximizar os benefícios desta importante faceta da gestão do service desk.

Qualidade sobre a quantidade - Conheça o seu público!
Felizmente, software de DAC e aplicações de gerenciamento de incidentes fazem a tarefa de coletar dados algo relativamente fácil. Quando chega a hora de preparar relatórios mensais para os executivos em nossa empresa, nós tendemos a ficar felizes. É fácil cair na armadilha de criar uma imponente pilha de relatórios, só porque você pode! Entretanto, os executivos estão geralmente preocupados com o desempenho global do service desk e os benefícios que ele proporciona para a organização. Por isso, os relatórios devem focar no desempenho do service desk em relação aos incidicadores chave de performance definidos pela empresa. Seu CIO pode não estar interessado no fato de que 75% de seus incidentes via e-mail serem feitos às quartas-feiras, mas os indicadores que mostram como um aumento no uso de ferramentas de auto-atendimento está melhorando o resultado final da TI para o negócio, certamente conquistará alguma atenção. Sempre que possível, amarre suas métricas aos objetivos de negócio da organização. Guarde o resto dos dados para pedidos pontuais que surjam ao longo do tempo.

Extra! Extra! Leia tudo sobre elas!
Enquanto os executivos não precisam ver todos os detalhes que compõem suas métricas mensais, você pode usar esta informação para fazer marketing do service desk. Métricas como, chamadas atendidas, velocidade média de resposta e taxa de resolução no primeiro contato são ótimos para comunicar à comunidade de usuários sobre a saúde geral do service desk. Suas métricas podem ajudar a transmitir a quantidade de trabalho que flui através do departamento e pode ajudar você e os seus colegas da empresa a tomarem decisões sobre recursos humanos e tecnologia. Informe-se sobre a publicação de algumas dessas métricas no boletim da empresa ou crie um mural em uma área de tráfego intenso. Use o seu desempenho para mostrar as metas que você atingiu e o trabalho duro que será feito para alcançar outras.

Foque nos comentários dos analistas
Os analistas de Service Desk são motivados de diferentes maneiras. A alguns analistas basta um elogio verbal. Outros respondem melhor a uma nota escrita. Quase todos os analistas irão apreciar biscoitos ocasionais de manhã ou pizza para o almoço paga pela empresa. Junto com essas ferramentas motivacionais, não se esqueça do uso de métricas para motivar. Um resultado semanal levantado em uma conversa individual com um analista pode não apenas motivá-lo em busca de um melhor desempenho, mas também comunica a ele que seu trabalho é percebido e apreciado. É importante não utilizar as métricas apenas para identificar deficiências. Enquanto estatísticas individuais são certamente usadas para impulsionar o desempenho, certifique-se também de usá-las para reconhecer um trabalho bem feito. Cada analista tem diferentes pontos fortes e um scorecard bem concebido assegurará que você aponte pontos positivos de cada membro do service desk. Uma revisão periódica no desempenho individual significa elogios e orientações de forma regular aos analistas.

Faça o controle das pesquisas de satisfação do cliente
Uma quantidade significativa de tempo e recursos é investida na criação de pesquisas de satisfação, a freqüência a ser feita, o modo de distribuição e a compilação de seus resultados. Pesquisas devem ir além de simplesmente perguntar se o cliente está satisfeito. Use a pesquisa para avaliar a eficácia das soluções fornecidas, a cortesia do agente e permita que eles forneçam comentários de forma livre. O que você faz com os dados recebidos a partir dessas pesquisas pode ser a obra mais importante a fazer com as métricas. Em um mundo perfeito, todos os comentários recebidos serão brilhantes descrições da experiência com um suporte perfeito. Mesmo se a pontuação do seu service desk for muito boa nestas pesquisas, certifique-se de dar a devida atenção aos resultados piores. Se uma resposta insatisfatória é recebida, realize uma revisão do incidente em questão e se familiarize com a descrição do problema documentado, assim como com as medidas tomadas para resolver o problema. Aproveite a oportunidade para conversar com os clientes que forneceram feedbacks negativos. Trate estas respostas como oportunidades de melhoria em vez de pontos que simplesmente derrubaram o resultado médio do service desk. Ao entrar em contato com esses clientes e discutir sua interação com o service desk, é possível identificar áreas de enfoque para treinamento e processos que necessitam ser refeitos. Mais importante...você está enviando uma forte mensagem de que feedbacks, sejam positivos ou negativos, é apreciado e que as preocupações são levadas a sério. Você também deve considerar o uso da pesquisa para ajudar a responder uma das perguntas mais importantes a ser feita aos seus clientes "O que é importante para você?" Mesmo se sua organização não está capturando dados com está precisão, ofereça quatro ou cinco iniciativas que estejam na capacidade de sua organização de TI e pergunte a cada cliente, o que é o mais importante para eles. Imagine ter esse tipo de dado quando analisar o orçamento de TI para o próximo ano ou determinar quais os projetos serão implantados e quais serão arquivados temporariamente. Assim, não basta criar um índice de satisfação do cliente. Sem uma análise dos dados da pesquisa de satisfação do cliente e ação sobre eles, você estará simplesmente computando um número.

A coleta de métricas e estatísticas tornou-se instantânea, um processo quase totalmente automatizado. Assim como o service desk se concentra no elemento humano da tecnologia, o modo como lidamos com os dados recebidos em uma base diária, semanal e mensal nos permite personalizar a exibição das diferentes áreas de suporte que oferecemos. É simples, mas não suficiente o mero ato de coletar métricas. Em vez de gastar grande quantidade de tempo na compilação de relatório após relatório, use o tempo para fornecer informações que indicam mudanças, melhoram o desempenho e medem com precisão a eficácia do service desk.

David Uhrin Jr. é gerente de entrega da CDI IT Solutions.

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Você dá a importância devida ao suporte via e-mail?

2011-01-03T16:57:00.000-08:00

Muitos centros de suporte fazem a suposição errônea de que e-mail é algo que pode esperar... e esperar...e esperar para ser atendido por um analista. Certamente a era de que um e-mail de cliente levava uma semana para ser atendido ou era ignorado acabou – pelo menos nas empresas lucrativas. No entanto, não é incomum um centro de suporte levar dois dias ou mais antes de um analista responder aos chamados por e-mail.

Outra suposição errônea de muitos centros de suporte é de que todos os seus analistas sabem ler e escrever e-mails. É provavelmente melhor que o chamado de um cliente por e-mail não seja respondido do que ele receber uma resposta com mais erros gramaticais e erros de sintaxe do que a autobiografia de Dan Quayle.

Saindo da questão sobre o que os centros de suporte estão fazendo de errado, vamos falar sobre aqueles que estão fazendo a coisa certa. Segue abaixo algumas melhores práticas de gerenciamento de e-mail que eu tenho descoberto durante meus muitos anos no mercado.

Prepare os analistas para o sucesso do tratamento de e-mail.
Centros de suporte de sucesso não só treinam os analistas existentes sobre o tratamento eficaz do e-mail, mas também proativamente requisitam dos candidatos ao cargo, habilidades de escrita e compreensão de leitura durante o processo de contratação. Ao fazer isso, o centro de suporte acaba sendo composto por analistas que sabem mais do que usar siglas inadequadas e emoticons. Estudos têm demonstrado que mensagens de e-mail que contenham expressões como”rsrs” (risos) “qlq” (qualquer) ou “vlw” (valeu ou obrigado) tem 83% mais probabilidade de causar descrédito no cliente do que uma mensagem que parece ter sido escrita por um adulto com mais do que o primário escolar.

Treinamentos em e-mail nos centros de suporte mais eficientes abrangem questões como:
• Métricas de desempenho do centro de suporte para o suporte por e-mail
• Os tipos de e-mails que os analistas de suporte receberão
• Como incorporar modelos de textos já existentes para acelerar o tempo de resposta
• Como acessar rapidamente a bases de conhecimento e outros recursos necessários para resolver totalmente os chamados por e-mail feitos pelos clientes.

Determine um tempo de resposta que funcione bem para o seu centro de suporte
Não existe um tempo padrão de mercado para respostas por de e-mail que se aplique a todos os centros de suporte. Isso realmente depende dos tipos de contatos recebidos, o que seus clientes esperam e quantos Red Bulls você pode fazer seus analistas beberem.

Os centros de suporte devem “brincar” com os objetivos de tempo de resposta até que encontrem uma meta viável para a empresa e que atenda às expectativas do cliente. Se você sempre atinge o objetivo tempo de resposta de oito horas ou até menos e mesmo assim recebe constantemente reclamações dos clientes, é hora de melhorar o objetivo. Por outro lado, se você sempre atende o referido objetivo e não recebe sinais de insatisfação e impaciência do cliente, você provavelmente poderia diminuir um pouco esse objetivo de tempo de resposta e usar o dinheiro economizado para pagar os bônus dos analistas que nunca usam gírias em uma interação com o cliente via e-mail.

Invista em um avançado sistema de gerenciamento de e-mail.
Embora seja possível se virar usando o Outlook e outras ferramentas rudimentares de gerenciamento de e-mail, os centros de suporte que as utilizam raramente ou nunca alcançam um alto nível de desempenho no atendimento por e-mail.

Os sistemas de gerenciamento de e-mail existentes atualmente são soluções robustas que permitem aos centros de suporte tratarem solicitações de e-mail não apenas de forma eficiente, mas também eficaz e "inteligente". Características como resposta automática avançada, templates amigáveis de texto, roteamento baseado em habilidades, pesquisas automatizadas pós-contato e relatórios detalhados de desempenho permitem a centros de suporte atingirem o nível A de serviço.

Use a resposta automática de e-mail para definir as expectativas resposta.
"Obrigado pelo seu contato. Um de nossos técnicos já está trabalhando na sua solicitação e lhe enviaremos uma resposta dentro de X horas".
Mensagens automáticas de resposta de e-mail como esta dão ao cliente a tranquilidade necessária para que ele diminua em até 75% os inúmeros e dispendiosos contatos de follow-up, assumindo que o seu centro de suporte realmente irá cumprir a promessa do tempo de resposta informado.

Estenda a garantia de qualidade para o e-mail.
Embora muitas coisas em um centro de suporte sejam mais fáceis de dizer do que de fazer, o monitoramento de e-mail não é uma delas. Os melhores centros de suporte, bem como os medíocres possuem um especialista em controle de qualidade ou pelo menos um supervisor para avaliar algumas transcrições de e-mail do analista para o cliente (que são fáceis de se obter, já que o e-mail é uma atividade eletrônica baseada em texto).

Durante estas avaliações, os analistas são classificados em exatidão das informações prestadas, o profissionalismo, a gramática/ortografia e resolução de problema do cliente. Analistas que têm problemas em qualquer uma dessas áreas recebem coaching imediato ou um dicionário de alerta.

Enfim, essas são algumas questões que podem te ajudar a criar um centro de suporte eficiente também no tratamento dos chamados feitos por e-mail.

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36 perguntas a fazer ao escolher uma ferramenta de service desk

2010-12-15T10:47:00.000-08:00

Eu já vi muitas falhas na implementação de ferramentas de help desk/ service desk/ ITSM. Normalmente, elas acontecem porque o comprador não fora particularmente diligente durante a avaliação e a decisão fora feita baseado na apresentação de um vendedor habilidoso, que exalta brilhantemente as capacidades do software, deixa de apontar as suas insuficiências e te fascina com todas as coisas maravilhosas que estão programadas para lançamento em um futuro não precisamente definido.

E mesmo quando os requisitos funcionais são devidamente avaliados (nesse link encontra-se um bom modelo: http://www.pinkelephant.com/PinkVerify/SelfAssessment.htm), importantes requisitos não-funcionais são frequentemente ignorados e isso pode significar problemas no caminho, por exemplo, o software possui grandes funcionalidades, mas o fornecedor não é capaz de fornecer o nível de suporte que você precisa.

Para ajudar a evitar uma destas falhas, aqui estão algumas perguntas que você deve perguntar a si mesmo e aos fornecedores antes de escolher o seu novo software de ITSM:

Custos
1. Qual é o custo total de propriedade da ferramenta? Considere licenças, infraestrutura, instalação / configuração, migração de dados, suporte e manutenção em curso, os custos de aperfeiçoamento (inicial e futuro), treinamento e futuras atualizações.

2. Que recursos internos serão necessários para suportar a implementação?

3. Após colocado em operação, que tipo de assistência do fornecedor é livre de custos e o que será cobrado?

4. Após a implementação, quais os critérios para o cálculo de custos dos itens de suporte cobráveis?

Requisitos Funcionais

Funcionalidade necessárias atualmente
5. O que a sua ferramenta atual faz bem? As ferramentas de ITSM consideradas executam essas tarefas com a mesma eficiência?

6. O que você não gosta em sua ferramenta atual? As ferramentas de ITSM consideradas executam essas tarefas que hoje são deficitárias?

7. O que você necessita que a ferramenta faça nesse momento? (Ex. controle dos SLAs de resposta e resolução do suporte, separação das requisições de serviço dos incidentes; integração entre os workflows de incidentes, problemas e mudanças.) Em que nível as ferramentas atendem a esses requisitos? Idealmente, você deve separar "essenciais" de "seria bom ter" - qualquer software que não satisfaça as funcionalidade “essenciais” deve ser descartado.O grau que cada ferramenta de ITSM atende aos requisitos “seria bom” é uma forma de comparação da força das ferramentas consideradas.

8. O que seus clientes necessitam que a ferramenta faça nesse momento? (Ex.: registro e controle do histórico dos incidentes e solicitações de serviço feitos on-line). Até que ponto a ferramenta atende a esses requisitos?

9. Que tipo de configurações / mudanças na ferramenta você pode fazer sozinho e que tipo de configurações / mudanças vão precisar de assistência do fornecedor?

Funcionalidade necessária no futuro
10. O que você precisa que a ferramenta faça daqui a dois anos? Até que ponto a ferramenta atende a esses requisitos hoje? Pense além de Incidentes, Gestão de Serviços e Solicitação de Mudança. Isso vai economizar muito tempo e dor no futuro com necessidades que atendam o Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de Liberação, Gerenciamento da Configuração, Gerenciamento de Catálogo de Serviços, Gestão do Conhecimento, etc.

11. Qual é o programa de melhoria planejado? (Isto é, que melhorias e recursos estão previstos para lançamento e qual o cronograma?)

Requisitos não-funcionais

Se o serviço é hospedado fora de sua empresa:
12. Qual a segurança dos dados no data center e na comunicação entre o servidor e o browser?

13. Quais são as garantias de disponibilidade de serviço e como a "disponibilidade" é calculada?

14. Quais são as garantias para a boa experiência do usuário (por exemplo, os tempos de carregamento da página) e como são calculados?

15. No caso de um desastre, qual o tempo de recuperação e os Recovery Point Objectives?

Suporte:
16. Em quais dias e horários você pode contatar o suporte?

17. Quais são as definições de prioridade de incidentes, incluindo os tempos de resposta e de resolução?

18. Quais são as metas de performance de resposta e resolução de incidentes (porcentagem)?

19. Você é capaz de falar com o vendedor responsável por sua conta durante o seu próprio horário de trabalho? (Por exemplo, escalar uma questão de serviço ou discutir um pedido de melhoria).

20. Quais os canais de suporte são oferecidos se você tiver problemas ou dúvidas após a implementação da ferramenta? (Ex.: telefone, e-mail, portal web).

21. Quais são as penalidades associadas ao não cumprir os níveis de serviço acordados?

22. Qual é o mecanismo para rastrear e disponibilizar correções de bugs?

23. Como você será informado de bugs e erros relevantes relatados por outras organizações?

24. O fornecedor pode lhe fornecer uma lista de problemas existentes / erros conhecidos?

25. Há um grupo de usuários locais? Quantas vezes eles se reúnem? Quantos clientes participam?

O Fornecedor
26. Que aspectos lhe fazem acreditar que o vendedor vai estar aqui para dar suporte no longo prazo?

27. Será que as duas organizações (a sua e a do vendedor) se encaixam culturalmente? Por exemplo, se você espera uma situação de dar e receber quando se trata de cobrança, não pode haver um problema se o fornecedor tem o hábito de cobrar por cada segundo gasto no telefone?

28. Quantas implementações similares este fornecedor já fez?

29. Que nível de experiência em ITIL, na ferramenta e em implementações os consultores do fornecedor possuem? (Em especial, o consultor envolvido em sua implementação).

30. Quando o fornecedor pode iniciar o trabalho?

31. Qual o prazo para a execução da implementação?

32. Qual treinamento inicial e periódico é disponibilizado?

33. Se o fornecedor oferece cursos presenciais, que tipo de capacitação tem os treinadores?

Referências
34. Que outras organizações locais (mesma cidade, mesmo país) estão usando a ferramenta a ser considerada?

35. Quais das organizações que estão usando a ferramenta você pode conversar?

36.Com quem você pode conversar, que tenha avaliado a ferramenta a ser considerada e escolheu outro produto? (É útil saber porque outros optaram por utilizar uma ferramenta alternativa e por quê).

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A influência do não negócio no ITIL®

2010-12-15T06:15:00.000-08:00

Por Ricardo Mansur (*)

A imagem abaixo é uma excelente metáfora visual sobre como a importância da visão holística do negócio para as melhores praticas de tecnologia.

Existem publicados centenas de trabalhos mostrando o impacto da Tecnologia de Informações e Comunicações (TIC) nos negócios corporativos de pequeno, médio e grande porte. A solução da metáfora visual acima passa pelo entendimento do relacionamento entre TIC e lucro corporativo.

INTRODUÇÃO
O artigo “Tecnologia: como ela interfere nas vendas e no dia a dia dos clientes” publicado no portal www.hsm.com.br em 22/11/10 oferece a primeira pista para a solução da metáfora visual. A nota “Empresas de valor investem em infraestrutura de TI” publicada no mesmo portal em 26/11/10 resume com maestria e sem soberba a questão do relacionamento entre tecnologia de informações e comunicações, negócio e lucro corporativo.

Apesar dos diversos casos de sucesso, os representantes da indústria nacional de TIC continuam buscando nos fatores externos as causas para os resultados pobres alcançados. O artigo “Real valorizado adia "sonho indiano"” publicado no portal www1.folha.uol.com.br em 25/11/10 retrata as ponderações do executivo da associação patronal da industria de TIC sobre as dificuldades de competição com a Índia. A chamada vocação para ser “a nova Índia” em exportações de serviços de programação de software alardeada pelo setor nos últimos anos passou a ser revista. Segundo o executivo da associação é o problema do custo total da mão de obra que torna as exportações praticamente proibitivas. A produtividade não aparece em momento algum como um entrave.

É bastante interessante comparar o que é dito em 2010 com o que foi declarado em 2008 na divulgação da Política de Desenvolvimento Produtivo do governo federal que desonerou as exportações de software e serviços para alcançar o objetivo de quadruplicar as vendas externas. Os artigos “PDP: O governo faz a usa parte” e “É bom, mas pode melhorar” publicado na revista ComputerWorld 495 paginas 14 e 15 e 16 e 17 respectivamente em 28-05-08 mostram o mesmo executivo satisfeito com a nova situação do custo total da mão obra e confiante no alcance da meta de ser um dos cinco centros globais de TO no século XXI.

A nota “Real valorizado adia "sonho indiano"” do portal UOL mostra a evolução do crescimento das exportações do Brasil que saltou de US$ 2,2 bi em 2008, passou pelo patamar de US$ 3 bi em 2009 e alcançou US$ 4 bi em 2010. Os números mostram que o objetivo de meta de quadruplicar as exportações ainda esta bem longe da realidade da nossa indústria. Os textos deixam bastante claro que no passado as principais preocupações estavam relacionadas com a taxa de cambio e o custo total mão de obra. Após três anos passados de reclamações e soluções elas ainda persistem como causa do resultado pobre. O tema produtividade continua sendo ignorado pela indústria e empresas usuárias de tecnologia. Usando a expressão mais comum de uma melhor pratica, a causa raiz do resultado pobre continua existindo. A metáfora visual em conjunto com a persistente pobreza gerencial mostra porque é tão difícil encontrar portais como o da figura 2 de RESULTADO SUPERIOR em termos financeiros e ambientais.

PAPEL DA CENTRAL NO LUCRO
A central de serviços tem atualmente um reconhecido papel na geração do lucro corporativo. Uma das formas mais fáceis e simples de encontrar no balanço das empresas esta contribuição é a avaliação da demonstração de resultados (DR) e fluxo de caixa. Na coluna despesas do demonstrativo temos a conta da depreciação dos ativos. Por ser uma conta de despesa, ela reduz o lucro líquido, logo, quanto maior ela for menor será o lucro.

Um ativo de Tecnologia de Informações e Comunicações é em geral depreciado em cinco anos. Isto significa na prática que a empresa reserva 20% do valor do ativo via depreciação para a sua reposição após a vida útil. É possível dizer que em termos financeiro é uma operação de poupança programada.

A central passa a ser um enorme gerador de lucro de longo prazo quando ela simplifica a operação e consegue estabelecer arquitetura de tecnologia de informações e comunicações que demanda por uma reposição de ativo menos complexo e de menor preço. Daquela poupança programada para repor o ativo totalmente depreciado pode sobrar muito dinheiro se as decisões da gestão dos últimos anos permitirem a compra de um ativo mais barato. Milhões de reais podem ser transformados em lucro.

Outra forma de poupança programada pelas empresas para repor os ativos é via CAPEX. Em geral é adotado para os ativos de TIC um ciclo de vida de quatro anos e portanto 25% do valor de aquisição do ativo é reservado do fluxo de caixa anual para formar o capital necessário para reposição do bem após quarenta e oito meses. Boas decisões da central que aumentam o ciclo de vida do ativo (por exemplo, aumento para sessenta meses) conseguem causar um profundo impacto no fluxo de caixa e gerar substancial aumento do lucro de longo prazo.

QUANDO O NEGÓCIO DESISTE DO LUCRO
No entanto de nada adianta a boa atuação da central de serviços se existe a opção pelo não negócio pelos gestores. Nos últimos meses ocorram dois casos formatados nesta situação na cidade de São Paulo que chamaram a atenção. O primeiro é o dado pela notícia “Vazamento de GNV em posto provoca explosão em SP” publicada em 05/10/2010 no portal www.uol.com.br.

Até o começo da primeira quinzena de Dezembro de 2010, o posto estava lacrado e fechado por causa do incidente. Quer o problema tenha sido causado por falhas de manutenção ou de operação, o resultado é o mesmo. Não existe negocio, faturamento e lucro. Só acontecem despesas. Os funcionários mesmo que ainda estejam recebendo o salário em dia sabem que a atual situação não é sustentável.

Depois do impacto nos outros negócios próximos do posto (paralisação das atividades e vendas no dia da explosão) qual será a reação da comunidade se o posto for reaberto? Será que ela não irá pressionar as autoridades por medidas adicionais de segurança? Será que os clientes vão correr o risco e aparecer? Será que o investimento para reabrir é sustentável? Qual será o destino do empreendimento, funcionários e empregos? Por enquanto a única certeza é a ausência de negócio.

O segundo caso ocorreu em um famoso shopping próximo da avenida paulista no primeiro subsolo no corredor do banheiro em 28/10/10 às 12h30min. Uma pessoa reclamava com um dos funcionários do shopping: "Este engenheiro é muito ruim fechou o fluxo de ar" foram as suas palavras. A reforma para a construção do ESPAÇO PETIT fechou o corredor com uma porta de madeira, interrompendo o caminho natural do fluxo de ar e gerando um aumento desnecessário e indesejada na temperatura do ar no corredor.

A maior quantidade de calor vem demandando por uma maior necessidade de refrigeração do ar condicionado gerando como conseqüência o aumento no consumo de energia elétrica e respectivo gasto de dinheiro pelo condomínio do shopping. A despesa extra gerada inutilmente por uma falha no projeto será repassada para todos os lojistas no acerto mensal de contas do condominio. Todos os esforços do varejo de otimização dos processos pela adoção de

melhores práticas serão jogados fora pelo aumento desnecessário das despesas. Não adiantou reduzir custos com a tecnologia. O problema não para por aí, pois existe a questão ambiental de desperdício de energia que impacta diretamente as campanhas do varejo de proteção ambiental.

Estes exemplos simples mostram que a central de serviços não faz verão sozinha. É preciso que os gestores do negócio tenham em mente que muito dinheiro esta sendo jogado no lixo neste exato momento e eles precisam agir no sentido de eliminar o não negócio para que a adoção do ITIL possa resultar em maior lucro.

Como só voltaremos em Abril de 2011, agradecemos todo o apoio para o nosso sucesso em 2010 nas nossas apresentações nos congressos, reuniões governamentais e projetos da COPA do MUNDO.

FELIZ NATAL E PRÓSPERO 2011!
Faça você também parte da CPTMANIA

http://itgovrm.blogspot.com

http://twitter.com/itgovrm

(*) RICARDO MANSUR
Diretor do grupo de usuários de ITIL da SUCESU-SP. Atua profissionalmente como consultor especialista de fusões e aquisições. Foi um dos primeiros engenheiros atuante em tecnologia no Brasil a defender a importância e mostrar na prática o retorno de investimento em Tecnologia da Informação e Comunicações. Autor de diversas obras listadas entre as mais vendidas: “TI Habilitando Negócios”, “Orçamento empresarial 360°” “Planos de Negócios na Prática”, “Governança Avançada de TI na Prática”, “Escritório Avançado de Projetos na Prática”, “Balance Scorecard Revelando o SEPV”, “Implementando um Escritório de Projetos” e “Governança de TI: Metodologias, Frameworks e Melhores Práticas”.

SUCESU-SP
Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações fundada em 1967. Entidade pioneira na discussão do uso e aplicações da Tecnologia da Informação e Comunicações e na integração com a sociedade.

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O que considerar quando se pensa em self-service no suporte

2010-12-15T05:25:00.000-08:00

por Geoff Galat(*)

Faça o self-service da forma correta, isto é, ofereça um canal de contato racional e eficiente, proporcionando uma experiência que seja mais satisfatória do que os meios tradicionais de atendimento ao cliente. No entanto, tenha em mente que disponibilizar um canal de auto-atendimento com defeitos significa gastar muito tempo e dinheiro tentando conquistar a satisfação dos clientes de volta.

Os clientes estão mais exigentes do que nunca. Eles têm pouca tolerância para problemas com tecnologia, sites não amigáveis ou mais processos do que o necessário. De fato, pesquisas indicam que quando confrontados com uma experiência on-line insatisfatória, os visitantes abandonam as suas operações e buscam outra forma de negócio.

Apesar dessas condições intimidantes, as empresas estão, cada vez mais, migrando para aplicações on-line de auto-atendimento. Além do potencial de economias de custo significativas, ele também pode ajudar a estabelecer uma vantagem competitiva.

Por exemplo, pense em um banco que permita que seus clientes depositem um cheque, apenas tirando uma foto através de um iPhone. Seria ótimo, você nunca mais teria que colocar os pés em um banco novamente! No entanto, lembre-se que os aplicativos voltados para o cliente só são benéficos se os próprios clientes os considerarem benéficos. Sem um entendimento do comportamento do cliente em busca de algo on-line, o self-service pode ser algo perigoso.

Portanto, a pergunta é como obter uma imagem clara dos comportamentos dos clientes e identificar proativamente os problemas dos clientes. Isto é, onde o Gerenciamento da Experiência do Cliente, ou CEM em inglês, entra no jogo.

Definindo a experiência do cliente

Joseph Pine e James Gilmore definiram o conceito de "experiência do cliente" em um artigo na Harvard Business Review, chamado "Bem-vindo à Economia da Experiência". Eles escreveram que as organizações bem sucedidas estimulam as vendas por meio do envolvimento e de experiências autênticas que rendam valor pessoal.

O impacto da experiência do cliente não deve ser subestimado. As organizações que têm aumentado seus investimentos em CEM nos últimos três anos apresentaram taxas mais altas de satisfação do cliente, segundo um estudo de 2009 feito pelo Grupo Strativity, com mais de 860 executivos de empresas.

As percepções do cliente sobre uma organização são construídas como resultado de suas interações através de múltiplos canais, escreveram os analistas do Gartner (NYSE: IT) Ed Thompson e Esteban Kolsky, e uma experiência positiva pode resultar na repetição de negócios. Agora que os canais adicionais - tais como e-mail e celular - tornaram-se parte do cotidiano, é necessário gerenciar a experiência do cliente através de um conjunto ainda mais amplo de meios de comunicação.

Ajudando aqueles que se ajudam

A recompensa de se disponibilizar um auto-atendimento on-line pode ser bastante elevada. Disponibilize um canal racional e eficiente, proporcionando uma experiência que seja mais satisfatória do que os meios tradicionais de atendimento ao cliente, assim você vai aumentar a retenção de clientes e ter vantagem sobre os concorrentes.

Tente minimizar os problemas, pois eles custam caro e criam insatisfação nos clientes. O problema é que é quase impossível prevenir todas as coisas que podem causar aos clientes obstáculos à fácil navegação. .

O Web-analytics pode mostrar que, por exemplo, as taxas de conversão caíram, mas não mostra por que isso aconteceu. Para entender essa parte, você precisa de informações precisas sobre os comportamentos de clientes. E vai precisar delas imediatamente, a fim de minimizar o número de clientes afetados por quaisquer problemas, além ter que captar as informações das 24 horas do dia, pois seu canal on-line nunca dorme.

O CEM pode fazer diferença

Organizações centradas no cliente estão alavancando uma nova geração de ferramentas de análise digital, a fim de otimizar os seus canais on-line. Soluções VOC (Voz do Cliente) oferecem aos clientes um enorme canal de feedbacks sobre as suas experiências com o auto-atendimento. No entanto, estes dados podem ser difíceis de decifrar e perdem o contexto da experiência ruim que levou ao comentário.

Outra abordagem é o CEM, que capta todas as interações de um visitante com um site - as páginas visitadas, os formulários preenchidos, as ineficiências enfrentadas ou até mesmo o abandono. Ao fazê-lo, o CEM oferece não apenas dados quantitativos, mas também informações qualitativas.

O CEM mostra o "porquê", como por exemplo, o motivo que levou tantos clientes que acessaram o portal de auto-atendimento a ligarem para o centro de suporte. Até que você saiba por que as coisas vão mal, você não poderá corrigir as causas da má experiência do cliente.

Com foco no cliente e não no canal, você pode ajudar os clientes não importando de onde venham. Além disso, com uma análise mais detalhada através de múltiplos canais, você pode se concentrar em melhorar o seu meio de auto-atendimento e fazer melhores decisões de negócios.

Por exemplo, se o seu centro de suporte está equipado com o CEM, representantes de centro de suporte podem imediatamente compreender as questões do portal de auto-atendimento que levaram a chamadas de visitantes do site frustrados, que lhes permitam transformar as experiências ruins dos clientes em boas.

Melhorando a experiência on-line do cliente

Esta pode ser uma questão complexa, mas aqui estão as três diretrizes básicas para melhorar a experiência do cliente on-line:
1. Tenha a visibilidade sobre as ações e comportamentos do cliente – a partir da perspectiva do cliente - em todos os seus canais on-line;

2. Crie um meio efetivo de contato com os seus clientes - e tenha certeza que você está ouvindo de perto;

3. Continue inovando em torno das preferências dos clientes, como celular ou linha de auto-atendimento.

(*)Geoff Galat é CMO da Tealeaf.

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Como a TI determina as decisões em uma empresa

2010-12-07T14:45:00.000-08:00

O que determina se as decisões em uma empresa acontecem na parte de baixo, no meio ou na alta hierarquia de uma empresa? Uma nova pesquisa fornece uma surpreendente conclusão: A resposta reside muitas vezes na tecnologia que a empresa utiliza.

Sistemas de informação, tais como o software de Enterprise Resource Planning (ERP), forçam a tomada de decisões em direção à parte de baixo da escada corporativa. Os sistemas de comunicação, como e-mail e aplicativos de mensagens instantâneas impulsionam o processo de tomada de decisão em direção ao topo.

Isso significa que desenvolver uma estratégia de TI não se baseia na implantação da melhor tecnologia, diz Raffaella Sadun, uma professora de estratégia da Harvard Business School.

"Independentemente de que quem está no comando das aquisições e da estratégia de TI, obviamente, não pode só pensar no lado da tecnologia, mas também têm que pensar sobre o negócio", diz ela. "Tradicionalmente, a tecnologia é pensada como uma ferramenta que permite a capacitação das pessoas, mas esse nem sempre é o caso".

Sadun discute a questão em "The Distinct Effects of Information Technology and Communication Technology on Firm Organization”, um trabalho que ela escreveu com Nicholas Bloom, da Stanford University e Luis Garicano e John Van Reenen do Centre for Economic Performance da London School of Economics.

"As tecnologias que tornam a captação de informações mais fácil no nível inferior da hierarquia de uma empresa estão associadas a uma descentralização do processo decisório", Sadun diz. "Por outro lado, temos as tecnologias de comunicação, que na verdade fazem exatamente o oposto."

Papéis diferentes da TI
As empresas, porém, muitas vezes não consideram os papéis distintos dos seus sistemas de software e muito menos os seus efeitos sobre o comportamento organizacional. Ao contrário, eles veem a "tecnologia da informação" amorfamente como uma coisa só.

"A tecnologia tende a ser vista em uma única categoria," Sadun diz. "A realidade é que a TI é enormemente heterogênea no que diz respeito a tecnologias."

Da mesma forma, quando examinam questões como a organização e a produtividade da empresa, os estudos de mercado e acadêmicos historicamente tendem a tratar as tecnologias da informação e comunicação como "um estoque de capital agregado homogêneo", segundo o estudo. Para o efeito, Sadun e os outros pesquisadores se empenharam em mostrar como e por que, os gestores devem considerar os efeitos muito diferentes na organização das tecnologias de comunicação e informação.

"Essa diferença não importa apenas por questões de organização e da produtividade das empresas, mas também para a força de trabalho, já que o acesso à informação e mudanças em tecnologias de comunicação pode afetar a distribuição financeira em direções opostas", constata o estudo.

Os pesquisadores analisaram as decisões não-relacionadas à produção, tais como o investimento de capital, novas contratações e os planos de novos produtos. Tais decisões são centralizadas ou no topo hierárquico de uma empresa ou delegada e descentralizada para o chefe de uma unidade de negócio. E os tomadores de decisão muitas vezes dependem do software ERP, o que facilita a divulgação da informações em uma grande empresa, possibilitando uma coordenação detalhada entre as diferentes unidades operacionais.

Em seguida, os pesquisadores olharam para as decisões relacionadas à produção, que envolve descobrir as tarefas necessárias para atingir os objetivos e decidir o ritmo delas. Estas decisões são geralmente tomadas por qualquer trabalhador do chão de fábrica ou um supervisor. Para esses casos, os pesquisadores estudaram o papel dos softwares Computer Aided Design (CAD) e Computer-Aided Manufacturing (CAM) na tomada de decisões.

Em ambos os casos, os pesquisadores criaram a hipótese de que o software de informações levaria à tomada de decisão descentralizada. Como o software facilita o acesso às informações necessárias para fazer escolhas importantes, os sistemas de ERP e CAD aumentariam a probabilidade de que os gerentes de fábrica e trabalhadores de produção tomariam decisões e agiriam sobre elas sem ter que consultar um executivo na sede.

Por outro lado, a equipe criou a hipótese de que um aumento nas linhas alugadas e intranets corporativas levaria a um aumento da centralização das decisões no topo da escada corporativa.

Permitindo o microgerenciamento
No passado, a comunicação, muitas vezes dependia de fax, serviços de entrega feitos durante a noite, da lentidão do correio ou visitas ao local. Mesmo com chamadas telefônicas, era difícil para alguém na sede tomar decisões fundamentadas e comunicá-las para as filiais. Nesses casos, era natural ceder o controle das operações diárias a um gerente local.

Com as tecnologias de rede de hoje é mais fácil para os executivos de topo da empresa manterem um fluxo constante de comunicação com as filiais. No entanto, a rede pode até impedir a inovação. Quando a tecnologia torna mais fácil comunicação, os trabalhadores anteriormente independentes podem encontrar-se importunados por seus patrões com perguntas por e-mail ao longo do dia. Os executivos então tomam todas as decisões e constantemente enviam ordens para seus subordinados.

"Sempre que há uma redução no custo de transmissão de informação é mais fácil para a pessoa abaixo na hierarquia se comunicar com o CEO," Sadun diz. "E o CEO pode monitorar constantemente o que esta pessoa está fazendo e simplesmente dar ordens, ao invés de confiar no julgamento das pessoas abaixo".

A equipe de pesquisadores avaliou dados de cerca de 1.000 empresas de manufatura em oito países, incluindo histórias detalhadas de implantação de tecnologia e pesquisas relativas à autonomia de decisão dos gestores e trabalhadores do chão de fábrica. (Na pesquisa dos fatores que determinam a adoção de uma tecnologia por uma empresa, os pesquisadores consideraram as variáveis geográficas que possam afetar o custo de aquisição da tecnologia a distância da empresa da sede da empresa líder em ERP, a SAP, por exemplo, e o fato de que a regulamentação do setor de telecomunicações varia de país para país, o que significa que os preços de rede variam também.)

Os resultados foram consistentemente convergentes com as hipóteses: um aumento na penetração de sistemas ERP levou a um aumento substancial da autonomia do gerente da fábrica. A implantação do CAD/CAM alavancou a possibilidade de autonomia do trabalhador do chão de fábrica. Mas as tecnologias de comunicação serviram para diminuir a autonomia, ou seja, as decisões aconteceram mais no nível executivo.

"Eu fiquei surpreso e não surpreso ao mesmo tempo, pelos resultados já serem esperados, mas por estarem dentro das empresas de todos os países e indústrias", Sadun diz.

A importância da confiança
Dito isto, constata Sadun que a tecnologia não é o único fator que determina se uma empresa permite a tomada de decisões em cima ou em baixo em uma hierarquia corporativa. Outro fator importante reside nas diferenças culturais entre países. Em um estudo separado, Sadun descobriu que outras empresas similares mostraram enormes diferenças nas táticas de tomada de decisão de acordo com sua localização geográfica. No artigo "The Organization of Firms across Countries" co-autoria com Bloom e Van Reenen, ela relata que as empresas localizadas em áreas com altos níveis de confiança tendem a ser sistematicamente mais descentralizadas do que aqueles em áreas com baixos níveis de confiança.

Suécia e Portugal, por exemplo, parecem estar em extremos opostos do espectro de confiança. "Há uma heterogeneidade enorme entre os países, mesmo como empresas aparentemente similares decidem como alocar os direitos de decisão dentro da organização", Sadun diz. "Tome as empresas suecas, por exemplo. Eles são completamente descentralizados e o gerente de nível médio é basicamente um mini-CEO, com alto poder decisório. Aí você analisa uma empresa que produz exatamente o mesmo bem, mas em Portugal. Lá o gerente de mesmo nível hierárquico não decide nada e é totalmente dependente da autoridade do CEO.

"Em nossa pesquisa nós argumentamos que os diferentes níveis de confiança são um fator determinante dessa discrepância. Se um CEO pode confiar em seus gerentes sênior, ele vai estar mais disposto a descentralizar a tomada de decisões. Por exemplo, há uma preocupação menor com o fato de os gestores usarem seu poder para perseguir os seus interesses pessoais em vez dos interesses da empresa ".

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Saia de férias sem preocupações

2010-12-02T05:10:00.000-08:00

*Christian Barbosa

Há pouco tempo retornei das minhas férias! Aproveitei para viajar com a família e realmente descansar. Apesar de viajar muito ao longo do ano para eventos corporativos fora do País, isso não significa que fico relaxado e tranquilo nessas ocasiões. Em uma viagem profissional você tem toda a preocupação ligada ao compromisso, a reunião, ao evento, e por aí vai. Raríssimas vezes consegui descansar em alguma viagem profissional, por mais paradisíaco que fosse o local.

Dessa vez, com a família, consegui curtir as férias e aproveitar de verdade o tempo para descansar. Mas, durante muitos anos da minha vida, era simplesmente impossível pensar em sair de férias como todo mundo o faz. Ouço muito isso de empreendedores, gestores ou de profissionais “críticos” em empresas: “eu não posso sair de férias que a empresa para”. Então, vamos tratar desse assunto por aqui.

Em primeiro lugar, é preciso entender que a capacidade de ser produtivo está diretamente relacionada à sua capacidade de se equilibrar. Ou seja, se você está em um estresse constante, tende a perder performance e, muitas vezes, nem se dará conta disso. Se esse ciclo não for interrompido (com férias, por exemplo) você poderá sentir os sintomas no corpo (gripes, gastrites, dores de cabeça, etc.) ou no resultado do trabalho (esquecimentos, erros, etc.). Todos precisamos de férias em algum momento.

Quando eu falo “férias”, não significa, necessariamente, usufruir 30 dias conforme o padrão, pode ser alguns dias apenas, o importante será a qualidade desse período. Isso depende de cada pessoa, eu, por exemplo, não aguento ficar mais de 15 dias longe da empresa. Dessa maneira, ainda tenho um segundo período de descanso em outra época do ano.

Se você não pode tirar férias, alguma coisa está errada na empresa. Até médico, vendedores autônomos e profissionais agitados tiram férias. Veja alguns pontos que sugiro para você revisar e tornar esse período possível:

1 – Crie Processos – Muitos gestores não conseguem sair de férias porque tudo está centralizado com eles, o “como fazer” quando algo acontece é sempre “personalizado” e está apenas na mente do gestor. Se este é seu caso, seu trabalho é transformar as pequenas dúvidas ou procedimentos do dia-a-dia, em processos documentados e devidamente publicados. Na Triad, nossa Intranet possui 90% dos principais procedimentos da empresa. Caso algo novo aconteça que precise do time me perguntar, já adiciono uma tarefa para criar ou revisar o processo. Meu papel é focar no estratégico, em inovação, em sugestões, em problemas diferentes e não no operacional do dia-a-dia;

2 – Tenha Pessoas Chave – O papel do líder é criar sucessores, ou fica impossível de você subir na empresa ou de pelo menos poder tirar férias. A época do “monarca soberano” na empresa acabou. É necessário investir em pessoas, em treinamento, em conhecimento para priorizar as atividades. A área mais delicada que gerencio é sem dúvida Software (Neotriad, etc.), nessa área tenho duas pessoas muito competentes que me substituem completamente. Ambos tomam as decisões e se viram para fazer as atividades acontecerem. Claro que vez ou outra eles me mandam e-mails com tarefas que preciso aprovar, mas no dia-a-dia, eles tocam como uma orquestra! O que fazemos é sentar e definir as prioridades, para que, durante o período de férias, tudo continue bem;

3 – Utilize períodos de feriado – Não gosto de tirar férias quando todo mundo tira férias, além de perder dinheiro pela alta estação, ainda consome mais dias úteis. Aproveitei o feriado de 7 de setembro e do dia 8 de setembro (em Santos) para iniciar as férias, assim perco menos dias úteis. Outra dica é analisar os períodos sazonais do seu negócio e aproveitar este momento para sua saída;

4 – E-mail nas férias? – Quem me conhece sabe que sou viciado em tecnologia, mas quando estou de férias, procuro ver e-mails apenas a cada dois dias, em geral à noite, vendo minha novelinha ou depois das crianças dormirem. Costumo desligar meu smartphone também. Assim, consigo me desligar completamente da empresa. Se algo urgente acontecer, tenho a certeza que irão me ligar, por isso fico tranquilo. Todos os e-mails que respondi e que ficaram dependentes aguardando alguma posição minha já me ajudam a pensar em como posso delegar ou automatizar o processo. Tudo é aprendizado.

Férias ou períodos mais curtos de descanso são essenciais para ajudar você e a sua empresa a crescerem. Além disso, você traz ideias novas, arejadas e disposição para colocá-las em prática. Não seja negligente com você, da próxima vez que pensar em férias, leve esse assunto muito a sério. Será bom para todo mundo!

*Christian Barbosa - especialista em administração de tempo e produtividade, fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. Ministra treinamentos e palestras para as maiores empresas do país e da Fortune 100. Autor dos livros A Tríade do Tempo e Você, Dona do Seu Tempo, Estou em Reunião e co-autor do Mais Tempo, Mais Dinheiro.

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Confiança X Comunicação Clara

2010-12-01T06:10:00.000-08:00

(*)por Nasser Kate

Muito tem sido dito e escrito sobre o desenvolvimento da confiança para construir grandes equipes e um bom trabalho em equipe. No entanto, uma distorção de confiança destrói o melhor trabalho em equipe. Segue uma história para exemplificar o que estou dizendo.

A História
Um líder de equipe e um dos membros da sua equipe estavam trabalhando em um projeto juntos. O líder da equipe é tanto analítico como conceitual. Ele tem uma grande capacidade de ver como as coisas irão se encaixar, mesmo durante as fases iniciais de um projeto. Enquanto ele explicava as várias partes do projeto, o membro da equipe perguntou sobre a ordem que essas peças se encaixariam. A resposta do líder da equipe foi: “confie em mim”.

O membro da equipe ficou ouvindo mais um pouco, mas ia ficando cada vez mais perdido. Desta vez, ele disse ao líder da equipe: "Estou perdido. Mas, se pudéssemos abordar mais a ordem de como essas partes se encaixam, talvez eu volte a entender o projeto como um todo”. Mais uma vez, a resposta do líder da equipe foi "Confie em mim. Estou aqui para te ajudar. Não fique apreensivo".

Escondendo a sua frustração do líder da equipe, o membro explicou que não era uma questão de confiança. Era sobre como as pessoas aprendem e absorvem informação. Só porque o líder da equipe sabia o que estava dizendo, não significava que outros entendiam.

A LIÇÃO
Perguntas não significam automaticamente uma falta de confiança. Podem significar simplesmente uma falta de compreensão. As perguntas são também um sinal de interesse e trabalho em equipe. Você ou sua equipe julgam perguntas como um sinal de desconfiança ou falta de trabalho em equipe?

AÇÃO
Nesta história, foi o líder da equipe que colocou confiança como um substituto para uma boa comunicação. Em outro momento poderia ser um membro da equipe. É isto que ocorre em suas equipes? Você tem alguém confundindo comunicação clara com confiança?

A distorção de confiança pode destruir o melhor trabalho em equipe, pois a confusão de comunicação desengaja as pessoas. Quando o comunicador não é claro, outros membros de uma equipe perdem a confiança, respeito e interesse nas metas da equipe. Olhe ao seu redor. Observe e escute. Se isso está acontecendo, treine os causadores da confusão na comunicação para que eles melhorem. Os indivíduos, a equipe e os negócios serão beneficiados no final.

* Kate Nasser, The People-Skills Coach, vem construindo equipes e melhorando o trabalho em equipe nas empresas por mais de 20 anos. Sua intuição, percepção e soluções práticas para problemas concretos de trabalho em equipe melhoram os resultados finais do negócio das empresas.

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Estamos todos juntos nisso

2010-11-30T14:32:00.000-08:00

Por Robert C. Johnson

Quebre a divisão interna para conseguir clientes mais satisfeitos.

A evolução das aplicações de serviço desenvolvidas para o indústria de software tem sido muito interessante de se assistir. Pelo menos duas e possivelmente três categorias diferentes de sistema evoluíram e a separação desses sistemas agrava a mentalidade de isolamento entre os departamentos, deixando o cliente quase esquecido.

A maioria das empresas de software utiliza pelo menos dois produtos distintos internamente:

* Um de help desk para acompanhar os problemas dos clientes que são reportados por meio do telefone, e-mail ou visitas locais, e

* Um rastreador de bug, para controlar defeitos de software.

Algumas empresas também têm um sistema de gerenciamento de solicitações de funcionalidade, para controlar as habilidades que devem estar em futuras versões.

Fluxo de um incidente
Um fluxo de um incidente geralmente é algo assim: Um cliente identifica um problema de software, o agente técnico registra no sistema e atribui ao chamado um número. Se o problema pode ser resolvido pelo analista de primeiro nível - ou resolvido dentro do centro de suporte – o incidente segue a rotina de tratamento.

No entanto, se o cliente informa um erro ou tem uma solicitação de um novo recurso, o processo cai por terra. Em alguns casos, um relatório de erro é exportado a partir do sistema de help desk para o sistema de rastreamento de bugs. Em outros casos, os bugs simplesmente definham no sistema de help desk e nunca são resolvidos.

Em todos esses casos, os clientes ficam desconectados de seus chamados, quando são enviados para outro departamento ou software. Se eles ligam para o serviço ao cliente, o representante não pode fornecer qualquer informação sobre o problema, porque não há visibilidade sobre o sistema de rastreamento de bugs.

Funcionalidades
A maioria das empresas tem soluções de contorno que, embora ineficientes e propensas a erros, geralmente passam relatórios de bugs para os desenvolvedores e têm o software reparado. A verdadeira tragédia é a perda de solicitações de funcionalidades.

Quem já trabalhou em uma empresa de software sabe - ou deveria saber - as melhores ideias sempre vêm de clientes. Os clientes usam o software no dia a dia, muitas vezes de forma única e criativa para resolver seus problemas do mundo real. Os usuários finais são simplesmente a melhor fonte de novas ideias.

Quando os clientes têm uma solicitação de funcionalidade no software, pra quem eles ligam? Normalmente, sua única alternativa é o help desk, que - se tiverem sorte - estará conectado ao sistema de registro de bugs e solicitações de funcionalidades. Se não, o representante diz simplesmente: "Desculpe, não podemos fazer isso", o que prontamente termina a discussão.

Acabe com o isolamento
A melhor maneira para uma empresa de software ser bem sucedida é acabar com o isolamento entre os departamentos. O atendimento ao cliente precisa ter comunicação direta e constante com o desenvolvimento do software, garantia de qualidade e as equipes de marketing de produto. Estes quatro departamentos de TI precisam ser totalmente integrados e altamente focados no cliente.

Muito freqüentemente, os diversos serviços operam em um vácuo completo no que diz respeito ao cliente, deixando as partes interessadas mais importantes fora do ciclo. Sim, uma empresa pode ter um grande sistema de suporte ao cliente, mas se a equipe de suporte ao cliente é incapaz de trabalhar integrada com a equipe de desenvolvimento, grandes ideias podem nunca virar realidade.

Evolução contínua
A boa notícia é que estamos começando a ver uma mudança na evolução do atendimento ao cliente das empresas de software. As empresas estão finalmente percebendo que separar o help desk do rastreamento de bugs simplesmente não faz sentido. Eles estão se voltando para fornecedores que possam oferecer modernas aplicações de help desk e que também sejam sistemas sofisticados de rastreamento bug.

Um representante de atendimento ao cliente pode simplesmente marcar um ticket como um bug ou uma solicitação de funcionalidade e direcionar o ticket para a equipe de desenvolvimento do software ou membro da equipe de marketing do produto. O ticket mantém visível a todos os intervenientes internos para que possam acompanhar o seu progresso. Mais importante, o cliente pode obter feedback pelo caminho tradicional de atendimento ao cliente ou através de um portal de auto-atendimento.

Clientes felizes significa mais vendas

Embora a tecnologia sozinha não possa demolir esses problemas de comunicação interna, a experiência tem mostrado que pode aumentar significativamente a capacidade de uma equipe trabalhar em conjunto com outros departamentos, e em última análise, render clientes mais satisfeitos e leais.

Uma tecnologia com a capacidade citada também resulta em uma equipe de desenvolvimento de produto mais focada e alinhada com as necessidades do cliente.

Em uma empresa de software, a integração desses serviços essenciais e a quebra das barreiras de comunicação interna, irão resultar em um software melhor e em mais clientes satisfeitos. Afinal, clientes felizes significam mais vendas!

Sobre o Autor
Robert C. Johnson (rjohnson@murocsystems.com) é o presidente da Muroc Systems, uma provedora de aplicações SaaS. Sua aplicação TeamSupport.com é uma aplicação de serviço ao cliente destinada a integrar o help desk, gerenciamento de bugs e funções de gerenciamento de recurso de uma empresa de software.

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Nuvem ou terra? Deixe o cliente decidir

2010-11-30T13:37:00.000-08:00

Por Tom Allanson - CEO da Perfectforms

Oferecer uma solução on-demand e ou local, dá aos clientes a possibilidade de escolher a plataforma que melhor se adapta às suas necessidades. Forçar um modelo aos clientes e prospects é não reconhecer as disparidades em função do tamanho e das operações das diferentes empresas.

O SaaS tem se tornado um modelo cada vez mais popular para a adoção de cloud computing, segundo uma pesquisa feita pela Avanade, que mostra que 68% dos perguntados nos EUA adotam os SaaS em algum nível e 62% dos perguntados em uma pesquisa mundial admitem a pretensão de mudar para o modelo SaaS em 2011.

O SaaS e a cloud computing representam uma clara mudança evolutiva na entrega de aplicações e na sua utilização. O modelo está amadurecendo em relação ao poder de processamento, armazenamento, velocidade da internet, segurança e confiabilidade, o que converge para a expectativa das pessoas em relação a soluções localmente providas. Dito isto, a mudança para a computação em nuvem não é para todos nem é ideal para todos os modelos de negócio.

Na realidade, o debate SaaS vs soluções on-premise não precisa ser um argumento “ou isso ou aquilo”. Ter a flexibilidade para utilizar soluções locais ou em nuvem oferece às empresas as escolhas que elas precisavam para ter sucesso em seus próprios ambientes específicos de negócios. Se uma empresa encontra uma solução que possa ajudá-la a realizar seus objetivos de negócios, superar desafios e aproveitar as oportunidades de mercado, então ela deve ser capaz de escolher o meio pelo qual esta solução será disponibilizada e entregue.

Nublado com possibilidade de chuva
Quase todos nós armazenamos dados na nuvem. Quem usa um site de compartilhamento de fotos on-line, um serviço de gerenciamento de documentos baseado na web ou um aplicativo de rede social está usando um aplicativo em nuvem. Se isso assim tão onipresente, por que nem todos os negócios migram seus dados para a nuvem?

Bem, porque as coisas podem dar errado, inclusive na nuvem, e como todos sabemos, quando chove, ela transborda.

Até agora, a história da Microsoft (Nasdaq: MSFT) com o Sidekick da T-Mobile é bem conhecida; servidores da Microsoft falharam em 02 de outubro de 2009, afetando alguns dos usuários do aparelho Sidekick, que não podiam acessar a Internet móvel ou e-mail.

A ocorrência realmente grave foi o fato de o servidor Sidekick e seu servidor de backup ficarem corrompidos no processo de restabelecimento do acesso. Os usuários afetados pela falha se depararam com a perda de todos os seus dados. Este incidente reforça o crescente debate do SaaS vs. o software instalado no local - algo que ouvimos todos os dias.

Os mais conservadores são a favor da implantação de software no local porque lhes é familiar. Ter a flexibilidade de possuir aplicações corporativas hospedadas em casa e customizá-las para atender a um determinado ambiente é tremendamente libertador. Ter soluções localmente pode parecer uma forma mais segura de fazer negócio, pois todos os dados são mantidos dentro das paredes físicas de uma empresa.

No entanto, o SaaS oferece alguns benefícios exclusivos também. Ele não requer nenhum investimento em infraestrutura e elimina a necessidade de instalações e manutenção, que é muito atraente, especialmente quando os orçamentos são uma preocupação.

Um evento como a do Sidekick reforça os temores sobre a segurança e viabilidade a longo prazo do SaaS. Perguntar se o modelo SaaS é falível é como perguntar se sites populares já sofreram paralisações: A resposta é sim. Amazon.com (Nasdaq: AMZN) e o Gmail - servidores de países inteiros "foram interrompidos temporariamente”.

Algumas das preocupações sobre SaaS são legítimas, mas não faz muito tempo que as organizações se questionavam sobre a segurança de fazer negócios pela Internet. O SaaS deve passar por um processo semelhante para ganhar confiança e aceitação...e isso acontecerá. A revolução é dolorosa e a evolução leva um longo tempo. Anos atrás, os CFOs tinham cofres em seus gabinetes para guardar o valioso dinheiro de suas empresas, e ninguém faz mais isso hoje.

Um compromisso: O Nevoeiro
Muitas empresas adaptam suas soluções para um público específico e, portanto, tem uma boa ideia do que os seus clientes-alvo precisarão. Um fornecedor de soluções de segurança do governo, por exemplo, sabe que seus clientes - agências federais e empreiteiras - irão implantar essas soluções localmente (embora isso possa mudar no futuro).

Seja para aderir aos padrões de relatórios determinados ou para manter as informações críticas em um ambiente fechado – pense em uma sala de servidores de um banco - estes clientes têm suas preferências justificadas, o que significa que os fornecedores têm justificativas igualmente legítimas na fabricação de soluções para um tipo específico de público.

Por outro lado, algumas das vantagens do SaaS comumente citadas por muitas empresas estão a facilidade de utilização, conforto e apoio contínuo de fornecedores - todas as características de um serviço na nuvem baseado em subscription. A maioria dos fornecedores não hesita em anunciar suas soluções em nuvem como algo de baixo custo de manutenção. Seus clientes querem a liberdade e a facilidade de acesso que a computação em nuvem oferece.

No entanto, em uma economia global e em rápida mutação, nem todos os clientes de um nicho são iguais. Claro, nós podemos determinar o perfil de nossos clientes e focarmos nossas energias neles, mas também estaremos em uma encruzilhada. A adoção do SaaS está crescendo rapidamente, mas a necessidade de soluções locais nunca desaparecerão completamente. Haverá sempre os clientes que querem manter o controle completo sobre as aplicações utilizadas em suas empresas, bem como aqueles que apenas querem manter as coisas como eram antes.

Por que iríamos querer limitar as suas opções? Por que queremos limitar nossas opções? As pessoas valorizam ter uma escolha, é por isso que temos um mercado livre. Se os clientes optam por usar a sua solução na nuvem ou na terra, eles ainda estão escolhendo você.

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Por que os diretores devem se interessar pelos processos de TI

2010-11-30T12:40:00.000-08:00

Por Travis Greene, estrategista-chefe de gestão de serviço da NetIQ

A organização de TI é uma caixa preta para muitos líderes empresariais. Ela consome orçamento e recursos, para produzir serviços que deveriam tornar o negócio mais eficiente e competitivo.

Mas basta perguntar para a TI sobre como o dinheiro está sendo gasto e você provavelmente vai ouvir respostas que são na melhor das hipóteses confusas e na pior das hipóteses, uma tentativa de se esquivar da resposta.

Quando eu trabalhava em uma operação de TI, a enrolação era a minha amiga. Perguntas que eu não tinha uma boa resposta, eu usava termos técnicos e frases longas e prolixas para das uma despistada.

Esta é uma técnica de sobrevivência compreensível usada por muitas pessoas em TI, que trabalham com a pressão para concluir os projetos e ao mesmo tempo manter os serviços existentes em execução com recursos limitados. Esforços de melhoria estratégica tornam-se raríssimos quando a urgência entra no caminho do que é importante.

No entanto, melhorias na eficiência são o que as organizações de TI precisam desesperadamente. E líderes de negócios têm experiência para compartilhar com seus pares de TI, pois os negócios têm utilizado há décadas a automação de processos e métricas para impor uma qualidade consistente e identificar as melhorias.

Surpreendentemente, a maioria das organizações de TI tem implementado de forma moderada processos usando a automação e métricas de controle. Mas eles têm sido lentamente despertados para a necessidade de uma melhor definição e execução de processos, por padrões de mercado, como a IT Infrastructure Library (ITIL) e o Control Objectives for IT (Cobit).

A discussão sobre como o processo está sendo implementado em TI e a partilha de experiências a partir de uma perspectiva de negócios, podem constituir uma ponte para o intercâmbio de informações, que atuaria como um catalisador para um melhor alinhamento das iniciativas de TI e as despesas com as prioridades do negócio.

Algumas questões específicas para provocar esta conversa podem incluir:

1. Que padrões de mercado estão sendo adotados quando se fala em processos dentro da TI? A esperança é que a resposta seja algo como ITIL ou Cobit.
Mas essa conversa inicial pode revelar, pelo menos, se há alguma iniciativa de processos. Sem um ideia da situação inicial referente aos processos em vigor, há pouca melhoria fundamentada a se fazer. Se uma organização de TI está em minoria e não tem adotado disciplinas de processos, a empresa precisa primeiro descobrir o por quê.

A ITIL é uma forma de organizar as disciplinas de TI para se concentrar sobre os serviços que são entregues aos usuários de negócios, ao invés do foco tradicional em silos de tecnologia. A ITIL orienta a execução de processos específicos e repetitivos.

O resultado deveria ser um maior alinhamento das metas e objetivos entre os negócios e a TI. A comunicação eficaz é um fator crítico para os resultados de um programa de ITIL e líderes empresariais devem saber que os líderes de TI envolvidos na implementação da ITIL terão prazer em ter suas participações.

O Cobit, por outro lado, é movido por iniciativas de conformidade, geralmente a Lei Sarbanes-Oxley. Embora seja menos detalhado do ponto de vista de processos, ele exige a adoção de processos específicos para a segurança da informação financeira.

2. O que está impulsionando as escolhas feitas na implantação dos processos?
Este é o quesito onde os líderes empresariais podem fornecer apoio significativo. Muitos em TI são cientes da necessidade de processos, mas não entendem isso muito bem. Então, se apressam em iniciativas orientadas por padrões de mercado ou por fornecedores para criar documentação de processos e adotam ferramentas sem entender exatamente as metas e objetivos.

Isso pode levar a uma reação contrária dentro da TI, pelo fato de as equipes técnicas olharem os processos como uma burocracia inibidora de se executar tarefas.

De fato, apesar de normas como ITIL e Cobit serem úteis, uma adesão cega às suas "melhores práticas" pode ocasionar na perda de muito tempo e recurso.

O negócio deve compartilhar suas experiências práticas da implementação e aperfeiçoamento de processos com seus colegas de TI - especialmente as experiências no desenvolvimento e medição de metas, a fim de orientar a priorização dos esforços de melhoria.

3. Quais são as informações necessárias do negócio para ajudar na adoção de processos?
Uma boa resposta é o BIA (Business Impact Analysis), documentos que normalmente são da responsabilidade do conselho de administração e são usados para a gestão de continuidade de negócios.

Estes documentos podem ajudar a definir metas de disponibilidade de TI, priorizar seus serviços e auxiliar no planejamento de recuperação de desastres.

A maior necessidade de obter informações do negócio está em atualizações consistentes sobre as prioridades. A TI normalmente não consegue mudar os projetos em nenhum centavo, mas estar alinhada com a mudança de prioridades através de um processo pode ajudar os líderes a tomarem melhores decisões sobre onde concentrar os recursos.

Ainda melhor - as organizações devem integrar os líderes de TI nas decisões de negócios, como aquisições, expansões, downsizing e assim por diante. Com essa participação, os custos de integração imprevistos ou potenciais economias de custos de TI podem se tornar visíveis mais cedo.

Os líderes empresariais não devem entender tudo que a TI faz, mas é preciso que haja uma linguagem comum para construir um entendimento do que está sendo feito para produzir melhores serviços a custos mais baixos.

Afinal, do negócio é esperado exatamente a mesma coisa, e o departamento de TI não deve estar isenta da melhoria contínua. Processos podem ser a ponte que ajuda a conectar um negócio a uma organização de TI eficiente.

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O help desk evoluiu

2010-11-18T10:21:00.000-08:00

Matt Fischer

A ideia tradicional sobre o help desk está mudando. Incapaz de acompanhar o ritmo constante da evolução de demandas do negócio e os desafios regulatórios, os CIOs de hoje estão procurando maneiras para gerenciar ambientes cada vez mais complexos, enquanto garantem continuamente que os níveis de serviço sejam melhorados - marcando assim a chegada do service desk. Matt Fisher, da FrontRange Solutions UK, explica tudo o que os executivos de TI precisam saber sobre a implementação de uma abordagem de gestão de serviços.

A obrigação de fazer mais com menos está forçando as empresas a olhar para onde os processos existentes podem ser automatizados e como novas ofertas, com o Catálogo de Serviços, pode ser explorado para criar valor e ajudar os objetivos de negócios das empresas.

Compreendendo inicialmente os objetivos do negócio - seja ele um aumento dos serviços on-line ou a gestão de uma aquisição - os profissionais de TI e a diretoria executiva podem garantir que o serviço de atendimento esteja suficientemente desenvolvido para gerenciar proativamente os problemas e evitar percepções negativas, que podem vir de uma má organização e de performances eventuais.

Este artigo discute os benefícios da evolução do help desk e fornece dicas para o sucesso durante a transição para uma abordagem de gestão de serviços.

Benefícios de uma solução de gerenciamento de serviços
Antes do desenvolvimento de uma abordagem de gerenciamento de serviços, o help desk permaneceu no modo reativo, simplesmente respondendo às questões reportadas pelos clientes. Mas isso não ajuda de forma proativa a organização ou seus clientes. Com a introdução da ITIL, veio a possibilidade de começar a se ter uma abordagem holística para a gestão de serviços, indo além de simplesmente resolver o problema imediato de TI e passando a ter impacto real sobre as operações do negócio inteiro.

Coma adoção de uma solução de service desk, os departamentos de TI podem agora oferecer uma variedade de serviços, de acordo com as necessidades de cada unidade de negócio, desde a implantação automatizada de novos aplicativos de negócios até o gerenciamento de todo o processo de preparação do ambiente para um novo funcionário, para que no primeiro dia dele, esteja tudo pronto para ele começar a entregar valor ao negócio.

Mas, para isso, o diretor de TI e a equipe devem ter o controle de toda a propriedade da TI, entendendo o que está lá fora e, mais importante, como tudo se relaciona com o negócio. Como tal, a capacidade de descobrir todos os ativos de TI (hardware e software) na rede se torna uma extensão crítica para a função de gestão de serviços.

O uso de tecnologias web e de voz, e a implementação de soluções de auto-atendimento também podem melhorar a experiência, fornecendo a capacidade dos usuários de criarem, controlarem e fecharem incidentes através da central de atendimento, sem precisar se comunicar diretamente com alguém - reduzindo custos e melhorando os níveis de serviços em uma escala que não se pensaria antigamente. E quando você adiciona os benefícios de poder realocar o pessoal para outras áreas críticas do negócio e prover suporte 24 X 7, uma solução de auto-atendimento se torna uma parte substancial de qualquer proposta de valor de TI para o negócio.

Fatores a considerar ao escolher uma solução de gerenciamento de serviços
Embora a experiência do fornecedor e um histórico respeitável sejam fatores fundamentais a se considerar antes de fazer qualquer aquisição, o compromisso da solução com os padrões ITIL deve continuar a ser uma exigência básica.

Devemos também levar em conta outros elementos, tais como a abrangência do portfólio de soluções, a facilidade de integração, assim como a garantia de que é suficientemente flexível para satisfazer as necessidades dos negócios hoje e no futuro. Software como serviço é agora uma opção real para aqueles que procuram gerir os seus serviços de TI dentro da nuvem, e as empresas se beneficiarão em negociar com fornecedores que possam oferecer diferentes escolhas de plataformas de entrega.

Orçamento, obviamente, tem um grande papel na decisão de qual solução implementar, principalmente quando a equipe de service desk está procurando uma solução com capacidades de se expandir para outras áreas da empresa empresa, com qualidades como facilidade de uso e confiabilidade.

Indo além do software básico de service desk, a solução escolhida deve também abranger as disciplinas associadas, tais como o gerenciamento de ativos, o licenciamento de software, self-service, etc. e, como tal, as organizações devem considerar se o sucesso a longo prazo é mais provável vir da escolha de soluções individuais para cada área ou de uma solução de um único fornecedor que integre tudo isso.

Como mencionado anteriormente, as organizações cada vez mais estão buscando o desenvolvimento de Catálogo de Serviços, permitindo aos clientes internos perceber o vasto leque de serviços que a TI tem para oferecer - melhorando assim a percepção da função de TI. O Catálogo de Serviços também garante que as solicitações de mudança e de serviços sejam geridas através do processo de aprovação, reduzindo assim o número de incidentes potenciais e minimizando os custos.

Finalmente, alguma diligência deve ser feita sobre a viabilidade financeira do fornecedor, destinando tempo suficiente para fazer pesquisas e comparações. O fornecedor escolhido terá um papel fundamental na estratégia de negócio a longo prazo, portanto, a escolha de um parceiro com um pedigree para criar um relacionamento duradouro e mutuamente benéfico é crucial.

Os passos principais para uma transformação bem-sucedida
O fator mais determinante do sucesso da transição para uma solução de gerenciamento de serviços é a liderança do CIO. Ao mesmo tempo que ele tem a função chave na definição das premissas da solução desejada, o CIO também tem um papel importante a desempenhar na 'venda' dos benefícios da gestão de serviços tanto para altos executivos, como para o restante da organização.

Geralmente, a maneira mais fácil e mais comum de iniciar a aplicação da transição para um modelo de service desk, é uma abordagem modular, que pode ser aperfeiçoada ao longo do caminho. Por exemplo, a TI pode entrevistar seus clientes internos e receber solicitações de serviços mais bem definidas e metas em vigor.

Além disso, a consolidação de TI, RH e outras funções em uma única plataforma de gerenciamento de serviço, com um número único de telefone, aumenta a produtividade da central de atendimento e melhora a satisfação do cliente. Ele permite o roteamento de problemas para a organização adequada em tempo oportuno.

Um ponto chave a ter em mente durante todo o processo de transformação é que é uma melhoria contínua e gradual, e que uma solução de gerenciamento de serviços bem-sucedida impacta todo o negócio, obrigando a consideração das opiniões de todas as partes interessadas, mas sempre assegurando que os objetivos de TI estão em consonância com os objetivos de negócio.

O help desk está evoluindo. Ele não deve mais ser visto como uma ferramenta reativa para corrigir os problemas do usuário, e sim uma central de serviços, sendo proativo em melhor atender a demanda de usuários individuais e de toda a organização - isto, afinal, é que é o alinhamento dos negócios com a TI.

O fator crítico é decidir exatamente o que você deseja alcançar através da transformação para o gerenciamento de serviços e como chegará lá. Escolher o fornecedor corretamente é fundamental, assim como uma forte determinação por parte do CIO. Considerar todos estes elementos e gerenciar os serviços podem transformar não só a TI, mas todo o negócio.

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Por que funcionários de TI quietos deveriam deixar os CIOs apreensivos...

2010-11-17T14:39:00.000-08:00

Para muitos, um CIO realmente não faz tanta coisa. Quero dizer, eles não fazem programação de aplicativos, não depuram problemas de rede e não desenvolvem soluções inovadoras de armazenamento. Isso pode fazer você se perguntar exatamente o que eles fazem? Acontece que a maior parte do tempo de um CIO é gasto fazendo coisas assustadoras, como a gestão de pessoas...

Por que o silêncio não é de Ouro
Então aqui está um pensamento interessante: se um de seus principais trabalhos como CIO é fazer um bom trabalho de gestão de equipe de TI, então como é que você é capaz de dizer se está fazendo um bom trabalho? Uma maneira que pode vir à mente logo de cara é: se você não ouve reclamações indica que deve estar fazendo um bom trabalho, certo?

Acontece que o Dr. James Detert, (*) pesquisador da Universidade Cornell e sua equipe têm pesquisado sobre o que os funcionários fazem e não dizem aos seus chefes. Os resultados (e as razões para isso) podem surpreendê-lo. Aqui estão quatro mitos comuns que todo CIO deveria saber que não são verdadeiros.

Mito: As mulheres são menos propensas a falar
A maioria dos CIOs acredita que as mulheres são mais propensas a não falar, simplesmente porque acham que poderiam prejudicar a sua carreira ou simplesmente não acham que valha a pena o esforço. Devo confessar que eu acreditava nesse mito.

Acontece que não é bem assim. Com base em estudos que foram feitos pelo Dr. Detert e sua equipe, verificou-se que as mulheres têm a mesma probabilidade que os profissionais homens para falar em local de trabalho. De fato, os pesquisadores demonstraram que o seu sexo, nível de educação e seu nível de renda não têm qualquer influência sobre a probabilidade de você expressar as suas opiniões no trabalho.

Mito: Fofoqueiros falam tudo
Os CIOs que recebem um monte de feedbacks do seu departamento de TI, podem começar a se sentir confiantes de que eles estão em contato com tudo o que está acontecendo. Se sua equipe está conversando com você, então eles têm que dizer-lhe tudo, certo?

Desculpe mais uma vez, verificou-se que este não é o caso. Nos estudos que foram feitos, quase metade dos trabalhadores entrevistados disseram que omitem coisas. Os motivos variam, mas as causas mais comuns de funcionários de TI segurarem suas línguas é quando acham que não acrescentarão nada de especial ou quando pensam que podem prejudicar sua carreira.

Mito: Segurança em primeiro Lugar
Os CIOs que têm problema com o fato de o seu pessoal não falar com eles, podem se perguntar por quê. A primeira suposição natural é que a sua equipe de TI, por algum motivo, não se sente segura a fazê-lo. Por alguma razão, o pensamento se vai e eles acreditam que se manifestar sobre um assunto vai voltar a assombrá-los.

Bem, adivinhem, o motivo que sua equipe pode não estar falando com você é realmente muito mais chato do que isso. A razão número um que o pessoal não vai dizer ao seu chefe o que realmente está acontecendo é (rufar de tambores, por favor) simplesmente porque eles estão ocupados demais - eles não querem desperdiçar seu tempo. Isso deve doer para um CIO!

Mito: Somente os grandes problemas são assustadores
Finalmente, pode-se supor que seriam as grandes questões que levariam os trabalhadores a se calarem. Você sabe, as coisas que envolvem crimes reais ou coisas antiéticas. Opa, mais uma vez você está errado.

Os pesquisadores descobriram que os trabalhadores de TI não falam coisas relacionadas até mesmo com as menores questões. Infelizmente, as questões menores são justamente aquelas que um CIO precisa ouvir para melhorar a forma como a TI pode ajudar a empresa a operar.

O que tudo isso significa para você

A tecnologia pelo fato de você ser um CIO é provavelmente mais fácil do que a questão das pessoas. No entanto, você vai ter que ser bom em ambos, se quiser ser um CIO de sucesso.

Uma das coisas mais importantes que precisa perceber é que a melhor forma de identificar problemas no departamento de TI é fazer com que sua equipe fale sobre eles. Não ouvir sobre problemas não significa que eles não existam. Nós apontamos quatro mitos que podem levar um CIO a tirar as conclusões erradas.

Agora que você sabe que o silêncio não significa necessariamente que não tenha nenhum problema, você está pronto para dar o próximo passo. Isso significa que tem que sair e formar relacionamentos reais com sua equipe, para que você seja capaz de perceber quando eles estão se segurando para falar - e então você saberá que é hora de ir mais fundo!

(*)Dr. Jim Anderson - Consultoria Blue Elephant - Sua fonte real de capacidade de Liderança em TI™

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O escritório sem paredes

2010-11-17T05:17:00.000-08:00

(*)Rick Wartzman

Todo mundo sonha um dia em ter uma sala ampla para si mesmo, mas a verdade é que espaços de trabalho abertos removem as barreiras à comunicação, permitem a inovação e faz todo mundo se sentir importante

Na semana passada, eu e meus colegas do Instituto Drucker fomos transferidos de volta para nosso escritório, que no início do mês tinha sido redesenhado por Herman Miller (MLHR). É uma bela instalação, uma mistura perfeita entre formas e funções, com 140 peças de mobílias flexíveis, móveis multifuncionais (com armários de armazenamento que se dobram e se transformam em assentos, por exemplo) e um ambientalmente amigável.

Ainda assim, o meu detalhe favorito é: não há paredes interiores. Oito de nós sentam todos juntos em um espaço amplo e iluminado, sem qualquer obstáculo. Éramos configurados dessa forma antes, mas, como o patrão, eu tinha uma área de trabalho fechada por divisórias. Elas agora não existem mais.

Essa nova disposição vai muito além do simbolismo. Sem paredes, minha equipe e eu nos comunicamos de forma precisa, como defendido por Peter Drucker. Na verdade, nossos 425 metros quadrados abertos são um dos principais motores dos nossos resultados.

Uma das coisas mais importantes que qualquer líder pode fazer, Drucker escreveu, "é construir a organização em torno da informação e comunicação, em vez dehierarquias".

Derrubar paredes é a maneira perfeita de se conseguir isso. Não passa um dia sem que ocorram situações como: Um funcionário está conversando com outro sobre um desafio especial. Um terceiro escuta o que estão dizendo e entra na discussão. Uma quarta pessoa, também se mobiliza e oferece uma perspectiva totalmente diferente. Esta efervescência tem gerado nossas melhores inovações.

Fluxo livre ao diálogo
Nesta semana, por exemplo, decidimos aperfeiçoar os nossos esforços para atrair leitores ao nosso blog, o Exchange Drucker, após uma discussão semi-espontânea surgir entre três de nós. A conversa chegou aos ouvidos de outro colega de trabalho que apurou a ideia e nos ajudou a evoluir ainda mais. Para mim, como supervisor, a melhor parte é que dois dos meus funcionários tinham iniciado a conversa e eu era capaz de ouvi-los desde o início, assim como defende Drucker.

"Conversas individuais não funcionam", declarou Drucker em seu clássico de 1973, Management: Tasks, Responsabilities, Practices. Iniciativas do topo, acrescentou ele, só têm êxito se "elas vêm após comunicações terem sido efetuadas com sucesso". Elas devem ser "reação ao invés de ação. Resposta ao invés de iniciativa".

Mesmo as maiores empresas podem se beneficiar de serem criativos em relação ao seu espaço. No final de 1990, quando Paul O'Neill foi o principal executivo da Alcoa (AA), ele construiu uma nova sede, com uma planta largamente aberta. Escritórios tradicionais deram lugar a áreas de trabalho abertas com passagens para entrada dos funcionários, incluindo O'Neill.

Layouts tradicionais de escritório, com suas separações de status são uma barreira para a noção de colaboração, e lembra as pessoas de se colocarem nos seus lugares todos os dias”, diz O'Neill. “Eu queria dar ideia de que se você trabalha aqui, você é importante, mas não mais nem menos importante do que qualquer outra pessoa que trabalha aqui".

Abstendo-se de jurisdições formais
Para Drucker, a essência do trabalho em equipe é a "comunicação lateral", com "pessoas de diversos saberes e competências trabalhando em conjunto de forma voluntária, de acordo com a lógica da situação e com as demandas de tarefa, não em função de uma estrutura formal de competência. "O fluxo livre de diálogo, que emerge naturalmente da proximidade física, só aumenta as chances para este tipo de cooperação.

Outro que acredita firmemente nesta abordagem é Carlos Brito, executivo-chefe da Anheuser-Busch InBev (BUD), que não tem o seu próprio escritório há mais de 20 anos. Ele compartilha uma grande mesa com seus subordinados diretos.

"Nós apreciamos a informalidade e a franqueza, e incentivamos os colegas a trazerem ideias para a equipe de liderança e aos outros companheiros até nos corredores da empresa", disse-me Brito. Para facilitar isso, a gigante fabricante de cerveja tem "pessoas de todos os níveis trabalhando próximos, para que todos possam aprender uns com os outros e para que líderes e gestores possam ficar perto do trabalho do dia-a-dia que suas equipes estão realizando.

"A comunicação aberta é mais eficiente", diz Brito. "Reuniões são uma parte necessária do negócio, mas eu descobri que muitas vezes você pode obter mais com uma conversa de cinco minutos no corredor do que com uma reunião de uma hora de duração. Não é possível agendar uma reunião de cinco minutos no Outlook".

Sem lugar para se esconder
Brito ressalta outras vantagens. Os empregados que trabalham em uma área comum estão aptos a aprenderem as melhores práticas uns dos outros. Além do mais, um escritório sem paredes aumenta a responsabilização individual. "Não há como esconder em um espaço de trabalho aberto", explica Brito. "Pelo fato de todo mundo ficar em ambiente aberto, é mais fácil reconhecer o alto desempenho e os melhores profissionais no dia a dia, do que apenas ocasionalmente em grandes reuniões ou durante as avaliações de desempenho".

Há momentos em que um pequeno espaço privado é necessário, é claro. Poucas pessoas na minha organização colocam fones de ouvido quando eles precisam de calma. Também é muito comum para nós, sair para o pátio para atender a um telefonema de um cônjuge ou falar confidencialmente com alguém. Mas esse pequeno inconveniente é largamente compensado pelas vantagens da constante interação entre as pessoas, especialmente numa época em que muitas empresas estão se afogando em dados.

"Somente um contato direto permite real comunicação", observou Peter Drucker. "Quanto mais informações tiverem sua movimentação automatizada, mais vamos ter de criar oportunidades para uma comunicação eficaz".

Drucker ficou célebre com a frase: "A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não está sendo dito".

Sem dúvida isso é verdade, mas também não devemos esquecer: Há muito a ser adquirido, também ouvindo o que está sendo dito pela pessoa ao seu lado.

(*) Rick Wartzman é o diretor executivo do Instituto Drucker em Claremont Graduate University.

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Gestão de Risco: A relação entre a Gestão de Projetos e Mudanças

2010-11-16T15:10:00.000-08:00

(*)Graham Price

A gestão mudança e de projetos devem ser encaradas com a mesma lente, escreve o colunista da ITSMWatch, Graham Price da Pink Elephant.

As mudanças nos negócios exigem mudanças na TI e aos produtos e serviços que a TI oferece para a empresa. Muitas das novas exigências estão sob a rubrica de mudanças, algumas de solicitações de serviço e esforços maiores exigem um plano de projeto para garantir a entrega. Da mesma forma, os avanços da tecnologia em si podem desencadear decisões em TI que geram mudanças. E, em alguns casos, os requisitos para melhorar as práticas de gestão de TI existentes e os serviços podem desencadear uma mudança. Dependendo da organização e do alcance destas mudanças, muitas são implementadas através de uma metodologia de gerenciamento de projetos.

A maioria das organizações de TI tem utilizado ou praticado técnicas de gerenciamento de projetos por muitos anos e com diferentes graus de disciplina e de sucesso. Da mesma forma, as mudanças de infraestrutura de TI têm sido geridas dentro dessas organizações de TI com o mesmo grau de variação de disciplina e de sucesso, tendo cada projeto executado e cada domínio técnico tendendo a ter sua própria mudança e os procedimentos de controle que não se alinham com as de outros projetos ou áreas funcionais dentro da TI. Tanto os grupos permanentes de TI, como as equipes temporárias de projeto produzem mudanças que representam riscos para a TI e para os negócios.

Tradicionalmente, este cenário de constante mudança tem representado um grande desafio para todas as áreas de TI.

Considerando a perspectiva do gerente de projeto: é dada a ele ou ela a tarefa de assegurar que os resultados do projeto (produtos) sejam entregues no prazo e no orçamento. Os desafios incluem a obtenção e manutenção dos recursos necessários para realmente fazer o trabalho e começar o trabalho feito de acordo com um calendário fixo, que as pessoas não estejam dispostas a mudar, mesmo que esse cronograma seja muitas vezes um pouco ambicioso demais. O gerente do projeto é o responsável perante o conselho de administração ou comitê de direção pela satisfação de todas as partes interessadas, oferecendo um produto em tempo útil e benéfico. O gerente de projetos normalmente não tem uma visão de outras mudanças que estão sendo executadas a cada dia dentro da TI e muitas vezes tem visões limitadas de outros projetos e dos desafios que outras mudanças causarão.

Com efeito, a gestão do projeto, tal como é praticado em muitas organizações, existe como outro silo dentro da organização. Quantas vezes os gerentes de projeto lamentam a falta de recursos ou a perda de recursos para outras iniciativas mais importantes; quão frequentemente um resultado final do projeto foi adiado por causa de uma correção operacional, em relação ao estava em andamento no momento da execução do resultado do projeto? E quantas vezes o produto é instalado apenas para ser suportado, por causa de alguma anomalia no ambiente real que não tinha sido observado e, portanto, não foi testado antes do lançamento?

Imagine a consternação do gerente do projeto quando ele descobre apenas quando o novo software era para ser lançado, dentro do tempo e orçamento estipulado, que os servidores necessários para a liberação foram tirados do ar para mudanças que o gerente do projeto não havia sido informado ou consultado.

Agora, considere as perspectivas das áreas funcionais de TI. Quantas vezes você já ouviu o grito que um ou outro grupo está executando entregas do projeto, com pouco ou nenhum aviso para as operações de TI, ainda que elas sejam as responsáveis por suportar as mudanças? E se houver problemas com o resultado final do projeto, qualquer reparação necessária é de responsabilidade de operações e não da equipe do projeto (em alguns casos, inclui o custo dos reparos!)

O exemplo mais claro dos danos que isto causa é o service desk, onde os funcionários são frequentemente inundados com telefonemas sobre serviços novos ou alterados, de que não foram informados, porque o resultado final do projeto foi instalado no fim de semana com pouco ou nenhum treinamento para o serviço de atendimento, em relação às alterações.

Todos esses são exemplos que transparecem quando um esforço coordenado para gerenciar as mudanças não está sendo feito. Alguém poderia pensar que, tendo os resultados de todos os projetos, assim como todas as alterações operacionais governados por uma autoridade única de mudança, seria altamente benéfico e cumpriria o zelo e entusiasmo de todos os stakeholders. Mas, infelizmente, isso não é assim! Todos os stakeholders de cada projeto e cada mudança, muitas vezes acredita que eles seja e devem continuar sendo a autoridade final para a sua iniciativa particular.

Isso seria bom se tudo o que importava era a competência técnica necessária para entregar um produto. Mas nenhuma mudança ou projeto pode funcionar de forma isolada. As interdependências e os impactos de cada mudança, seja conduzido por projeto ou operação, representam riscos para os serviços e os clientes que confiam nesses serviços. Estes são riscos que devem ser controlados - não apenas do ponto de vista técnico, mas também em termos do impacto sobre o próprio negócio.

Então a questão é como você parar a guerra de territórios e criar uma autoridade única de mudança, que garanta que todos os projetos e mudanças operacionais sejam gerenciados de forma eficaz e eficiente?

Nós vamos responder a essa questão na próxima semana, na Parte II

(*) Dedicado à melhoria e crescimento de profissionais e organizações de TI, Graham Price é um especialista em ITIL, líder experiente como facilitador de mudança, consultor e instrutor. Além do certificado ITIL Expert, Graham possui uma riqueza de conhecimento e experiência adquirida na gestão de uma carreira que abrange mais de 25 anos nos setores financeiro e de call center, bem como no gerenciamento de serviços de TI (ITSM). O conhecimento especializado de Graham em ITSM, sua experiência na implementação de melhorias de processo em nível global e local, combinado com o forte tino comercial produz resultados qualitativos e mensuráveis para os clientes da Pink Elephant.

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7 maneiras para cortar custos sem cortar funcionários

2010-11-16T13:41:00.000-08:00

(*) Jeff Vance

Os CIOs são usados para dizer ao restante da TI "façam mais com menos." É um clichê chato e frustrante, mas é uma situação que os CIOs devem aprender a lidar. Redução de orçamento não é coisa rara, o emprego é um centro de custo que às vezes não pode ser sustentado. Ou pelo menos, esse é o modo convencional de se pensar.

A verdade é que muitas empresas têm encontrado outras maneiras de cortar custos, e muitas vezes, o fazem melhorando a produtividade de seus funcionários.

Muitos dos leitores me sugeriram cortes de custos como, dar aos funcionários dias extra de férias não pagas, corte de programas de aposentadorias empresariais, aumento dos descontos referentes a planos de saúde e substituição de viagens com web-conferências.

Todas estas medidas são válidas em tempos difíceis, mas para este artigo eu queria focar em coisas que não são tão agridoces. O que eu proponho são soluções de corte de custos que não farão seus funcionários ficarem insatisfeitos e seria inteligente em qualquer período econômico, não apenas durante uma recessão.

Então, aqui estão sete maneiras de as empresas cortarem custos sem demitir seus empregados:

1. Concentre-se em seus clientes (os seus atuais clientes). Você já se sentiu menosprezado por uma empresa pela qual você é cliente? Esta é uma queixa que as empresas de telefonia e de TV a cabo recebem todos os dias. Os clientes ligam a TV e veem ofertas destinadas a novos clientes. Ah, você é um cliente? Bem, vamos ver se podemos enviar ao senhor gratuitamente um conjunto de facas para churrasco.

Talvez seja por isso que a lealdade do cliente é muitas vezes considerada uma coisa do passado. Voltando ao início de 1990, Frederick F. Reichheld constatou que os custos de aquisição de novos clientes são de seis a sete vezes maior do que a manutenção dos existentes. Esses números variam um pouco de indústria para indústria, mas o custo de aquisição de um novo cliente é sempre estimado em algo entre três a 10 vezes maior do que reter um.

Apesar desses números, os pesquisadores descobriram que a empresa dedica 80% dos orçamentos de marketing para conquistar novos clientes. Em muitas organizações, o pessoal de vendas são mais recompensados por novos negócios do que por manter os clientes existentes felizes.

Enquanto isso, o relatório da Marketing Metrics chamado, "Como reconquistar clientes perdidos", constatou que a empresa tem uma chance média entre 5% e 20% das vendas para um cliente novo, contra 60% a 70% de probabilidade de vender novamente para os clientes existentes e uma probabilidade de 20% a 40% de sucesso de venda a clientes caducados.

É óbvio que essa obsessão por clientes novos não apenas pode causar a alienação dos existentes, mas também representa uma importante oportunidade perdida.

2. Mude seu foco de retenção de clientes à lealdade. A maioria das empresas têm um programa de retenção de clientes. O problema é que estes programas só entram em ação quando os clientes já fizeram sua mente para sair. "As empresas precisam fazer um trabalho melhor de controle do nível da experiência que os clientes têm contigo, para que garantir qualidade”, disse Anandan Jayaraman (AJ), diretor de marketing da Connectiva Systems.

A Connectiva Systems, fornecedora de soluções de gestão de receitas e riscos, aconselha os seus funcionários a serem proativos na retenção de clientes. "A maioria das empresas tem grandes quantidades de dados sobre seus clientes, mas poucos realmente usam esses dados para melhor envolvê-los", disse Jayaraman.

Por exemplo, as operadoras geralmente recebem sinais de alerta quando seus clientes estão insatisfeitos. Eles visitam o site para olhar planos de menor custo e talvez até liguem para o call center para disputar uma conta ou reclamar de problemas de sinal. Esses clientes estão fornecendo sinais comportamentais que não são isolados, eles são um grito de "estou insatisfeito".

Quando as empresas percebem que têm um cliente insatisfeito em suas mãos, elas devem ser proativas e não esperar que o cliente tome os primeiros passos para o cancelamento de um plano antes de agir.

Jayaraman gosta de definir a diferença entre retenção e fidelização: retenção reduz o distanciamento entre o cliente e você, que é importante, mas fidelidade significa que os clientes são mais propensos a recorrer a você para produtos e serviços adicionais. A fim de conquistar a lealdade, porém, você deve provar seu valor para além do básico.

Pergunte a si mesmo, faz sentido envolver os seus clientes apenas quando eles estão insatisfeitos? Não seria melhor ajudá-los a fim de satisfazer as suas necessidades ao longo do caminho? Jayaraman sugere a construção de retenção proativa e programas de fidelidade. Ele defende a utilização das informações já existentes sobre seus clientes e suas preferências e comportamento, a fim de compreender a experiência do cliente, do ponto de vista dele.

Com esse conhecimento em mãos, as organizações podem então encontrar maneiras de ajudar seus clientes a romper barreiras e obstáculos que os impedem de fazer as coisas que eles gostariam de fazer.

Por exemplo, se um cliente acessa a Internet com freqüência e trafega altas taxas de dados, seria de interesse da empresa e do cliente um aparelho e um plano diferenciado. O cliente acaba economizando dinheiro, a empresa terá um cliente garantido por um período maior de tempo e a natureza dinâmica do trabalho irá construir lealdade.

Este tipo de manutenção e fidelização proativa não se limita a empresas de telecomunicações. Os mesmos tipos de práticas são igualmente eficazes para bancos, seguradoras, prestadores de entretenimento e muitos outros.

3. Aproveite o que você já tem. Robert Copenhaver, vice-presidente de Finanças da Turner Broadcasting, percebeu que os cálculos de bônus dos funcionários estavam se tornando uma tarefa pesada e geradora de conflitos.

Bônus parecem simples. Empregados mostram que eles conseguiram esse ano (ou trimestre) e relacionam suas realizações com as metas corporativas. Parece simples, certo? Na maioria das empresas não é bem assim.

"Temos grupos operacionais em todo o mundo e coordenar um programa de bônus coerente era uma tarefa extremamente trabalhosa, para dizer o mínimo", disse Copenhaver. Ele tinha que lidar com "planilhas conflitantes", faxes indecifráveis, alegações questionáveis, que tinham pouca documentação para apoiá-las e "muitas informações que não coincidiam."

Para consertar essa bagunça, Copenhaver começou a olhar para alguns dos softwares de negócios já implantados na Turner Broadcasting. "A matemática não é tão difícil e temos muitas ferramentas de negócios à nossa disposição. Eu sabia que havia algo que pudéssemos usar para o bônus", disse ele.

A empresa já havia implantado o software de business intelligence da Arcplan para melhorar os relatórios financeiros. Com alguns ajustes, o software foi capaz de resolver o problema do bônus também. "O tempo que tinha sido gasto neste trabalho era absurdo", disse Copenhaver. Utilizando uma ferramenta existente, Copenhaver foi capaz de reduzir meses em uma semana ou duas no máximo.

"É uma solução centralizada, agora. Não há mais debate interminável sobre os números, porque há um conjunto de dados centralizado, um conjunto de números", disse ele.

Além da consistência dos dados, Copenhaver também tem sido capaz de usar o sistema para fazer um forecast de desempenho, atualizar as taxas de câmbio para funcionários no exterior e remover conflitos do processo de cálculo de bônus, porque as pessoas agora sabem de onde saíram os números.

4. Evolua na mobilidade. A pesquisa sobre os benefícios da mobilidade estão por toda parte, mas os dois fatos são: a mobilidade aumenta a produtividade dos funcionários e proporciona ROI sólido. Um estudo da Forrester e da BlackBerry Enterprise Server descobriu que as organizações com BlackBerries se beneficiaram da melhoria de produtividade, fluxos de trabalho melhores e muito melhor cumprimento das regulamentações. O ROI variou de 560%, para 3.000%

Não apenas os funcionários mais produtivos, mas a nova onda de dispositivos thin clients poderá reduzir os custos de hardware.

"IPads e outros dispositivos estão prestes a revolucionar as necessidades de computação para as empresas. Por exemplo, em vez de um laptop ou desktop, muitos empregadores podem dar às suas equipe de vendas de campo ou qualquer outra prestação de serviço, um iPad ou dispositivo que se conecta a um banco de dados no escritório central. Os empregadores se beneficiam dos custos mais baixos de hardware de TI e os funcionários se beneficiam de um verdadeiro thin-client que não possui aplicativos inúteis e periféricos ", disse Rushang Shah, diretor de marketing da CompanionLink Software.

O último ponto de Shah é essencial, mas fácil de falhar: Para cada estudo feito de ganhos de produtividade com a mobilidade, há uma outro lamentando as perdas de produtividade, devido a empregados que jogam games ou atualizam obsessivamente o Facebook. Enquanto os usuários de smartphones nunca tolerarão dispositivos com restrições de acesso ou com aplicativos inúteis, no caso de thin clients essa postura muda.

Os thin clients são mais baratos, mais fáceis de gerenciar e o uso é mais barato. Além disso, ao contrário do smartphone, que o funcionário acaba tendo propriedade, os thin clients são comprados e gerenciados pela organização, ou seja, a organização pode ditar as regras de uso.

Nos EUA a maioria das organizações não tem perspectiva de aumentar o orçamento atual. A estratégia de melhor custo/benefício é permitir que os funcionários tenham acesso limitado, controlado a certas aplicações em seus próprios dispositivos. Segundo um estudo recente da Aberdeen, 20% das empresas estão encontrando maneiras de manter ou aumentar os níveis de mobilidade - mesmo com orçamentos reduzidos.

Chaves para fornecer acesso a dispositivos de propriedade dos empregados incluem criptografia do dispositivo, a terceirização de algumas funções de suporte e a adoção de gerenciamento de dispositivos móveis (MDM), ferramentas para aplicar políticas e garantir o cumprimento.

5. Encontre maneiras de parar de pagar por coisas que você não usa. Ainda sobre a questão da mobilidade, você já tentou olhar detalhadamente sua conta de telefone celular? Várias páginas com todos os tipos de encargos mal definidos e impostos - e isso para um consumidor comum. As contas das empresas são muito mais complexas e indecifráveis, e devido à natureza opaca destas contas, muitas organizações acabam pagando muito mais do que deveriam.

Como resultado, soluções para gestão de despesas de telecom (MET) surgiram para aprofundar o conhecimento sobre as faturas de telecomunicações e para ajudar as organizações a gerenciar seus gastos. Berylle Reynolds, diretor executivo da OneCall Manage argumenta que a gestão da nota fiscal é apenas a ponta do iceberg.

"Ao contrário de outros fornecedores que fazem negócios com você, operadoras de telefonia móvel esperam que você preveja o que o seu uso será nos próximos meses", disse Reynolds. Se você superestimar sua previsão, acaba pagando por minutos que não usa. Se você subestimar, acaba pagando por cobranças adicionais.

O OneCall Manage e outros provedores tentam transformar a informação da fatura em dados compreensíveis, que as empresas podem usar para influenciar o comportamento dos funcionários. Por exemplo, funcionários que viajam podem incorrer em enormes custos de roaming, simplesmente porque não conhecem alternativas mais baratas disponíveis. Software como o da OneCall pode desligar o roaming ou enviar um texto para a pessoa, informando que ele ou ela precisa de um cartão pré-pago ou utilizar alternativas WiFi, como o Skype.

"Uma funcionalidade que tende a ser usado em demasia é o serviço de ligação de longa distância", disse Reynolds. "Você não quer punir os funcionários pela utilização desses serviços."

No entanto, os usuários finais nunca veem as faturas. Eles não percebem o quanto esses custos podem ser pesados. Reynolds citou exemplos de empresas que pagam milhares de dólares por este serviço. Fornecendo aos usuários finais alternativas mais baratas ou gratuitas, é uma maneira de as empresas cortarem custos sem afetar negativamente a produtividade.

6. Continue para automatizar tarefas demoradas e propensas a erros. A TI tem se beneficiado enormemente de automatização de todos os tipos de tarefas, que consomem tempo de forma exagerada, incluindo o gerenciamento de configuração para implantação de patches. Olhe em torno de sua organização e tente identificar as tarefas pesadas que distraem os funcionários de um trabalho mais produtivo. Quando você encontrar essas tarefas, veja se existem soluções automatizadas.

Por exemplo, olhe para os documentos que circulam através de sua organização. Um representante da CLM Matrix me enviou um e-mail para destacar os riscos que as organizações correm de a papelada não deixar se tirar o melhor de seus funcionários.

Devido à complexidade dos contratos e da necessidade de cumprir com regulamentações como Sarbanes-Oxley, as empresas estão tendo um controle mais duro do gerenciamento dos seus contratos. Para muitas empresas, o monitoramento e o gerenciamento permanecem em grande parte em trabalho manual. A comunicação interna é dependente de e-mail e não pôde cumprir todos os regulamentos de conformidade. Dados de contratos são inseridos em vários sistemas, ou, pior ainda, os contratos podem ser simplesmente deixados na gaveta levando a erros administrativos.

Tal como acontece com tantos outros processos manuais, a tecnologia é promissora para padronizar e automatizar esse processo. Soluções de gerenciamento de ciclo de vida do contrato podem economizar o dinheiro das empresas, reduzirem erros e aumentarem a conformidade com regulações. Além disso, libera os funcionários para fazer trabalhos mais produtivos.

Da mesma forma, muitas empresas têm de acompanhar e registrar as chamadas telefônicas. Centrais de atendimento ao cliente, advogados, contabilistas e pessoal de vendas, muitas vezes devem manter o controle de suas ligações. Para as organizações de cuidados de saúde, controlar efetivamente as chamadas é ainda mais importante. Para cumprir com as regulações, as organizações de cuidados de saúde devem seguir procedimentos rigorosos para proteger informações confidenciais de pacientes.

Ao mesmo tempo, os prestadores de cuidados de saúde estão ocupados cortando seus próprios custos, o que levou muitos a fornecer vários tipos de aconselhamento por telefone. Isto significa que a manutenção de registros geralmente consiste de anotações em papel ou notas às pressas digitadas em um registro eletrônico.

Este processo não é apenas ineficiente, mas pode também deixar ocasionar o não cumprimento das exigências de regulações. Aqui, novamente a automação é uma benção para os funcionários sobrecarregados. Soluções automatizadas de gravação e contabilidade de chamadas, tais como os da Trysis, automaticamente cria arquivos pesquisáveis de chamadas gravadas.

Obviamente, soluções como esta ajudam a questão de compliance, mas a Trysis constatou que muitas organizações que prestam serviços implantam soluções de gravação de chamadas para ajudar a aumentar as horas faturáveis.

Da mesma forma, os call centers utilizam essas soluções para treinamento de funcionários. Os gerentes de vendas podem utilizá-los para entender os volumes de chamadas e a conversão de vendas.

7. Esteja disposto a gastar dinheiro para economizar dinheiro. Uma coisa que é clara a dos seis itens acima é que as organizações muitas vezes têm de gastar dinheiro para economizar dinheiro. A adoção de uma nova solução para gerenciamento de risco, implantação de software de business intelligence ou soluções de contabilidade de chamadas pode parecer caro à primeira vista.

Você pode obter reprovações de outras partes da organização, quando defender gastos com novas tecnologias. No entanto, quando essas soluções atuam sobre pontos reais de “dores” e centros de custos da empresa, a economia pode ser enorme.

Entretanto me sinto obrigado a dar uma palavra de cautela: muitas das soluções semelhantes às citadas prometem um ROI muito alto, mas o diabo está nos detalhes. Cuidados com as evidência anedóticas sobre a capacidade dos softwares.

Se um fornecedor está pedindo para você gastar dinheiro para economizar dinheiro, peça para ele apontar alguém que já tenha feito isso.

Jeff Vance é um escritor freelancer e fundador do Media Sandstorm, uma empresa de serviços de marketing focada em tendências tecnológicas emergentes. Se você tem ideias para histórias futuras, contate-o em jeff@sandstormmedia.net ou visite www.sandstormmedia.net

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Serviço ao cliente: onde a ITIL não chega

2010-11-12T08:54:00.000-08:00

por Ann All

Os cinco livros da ITIL, Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation e Continual Service Improvement são bem conhecidos pelo mercado. No entanto, a ITIL falha quando não aborda diretamente o serviço ao cliente, segundo Tom Pierce, um perito em ITIL v3, com 23 anos de experiência em TI, que trabalha atualmente na AT&T.

Durante sua apresentação na conferência Fusion ITSM nos Estados Unidos, Pierce disse: “Eu gostaria de ver um sexto livro que abordasse a Cultura de Serviços. A fim de fazer a ITIL realmente funcionar, você precisa de uma cultura de serviço ao cliente.

Muitos profissionais de TI, com seu amor ao pensamento binário, se sentem desconfortáveis com a natureza vaga do atendimento ao cliente, disse Pierce durante sua apresentação. Um grande serviço ao cliente é difícil de quantificar. Trata-se de emoções e sentimentos. Mas a ênfase da ITIL na definição e padronização dos serviços se encaixa perfeitamente em uma iniciativa de serviço ao cliente.

Definir claramente quais os produtos e serviços que são oferecidos por você é essencial para o bom atendimento ao cliente. A não definição e delimitação do âmbito de serviços de TI, inevitavelmente conduz à possibilidade de dizer "não" aos clientes de forma equivocada, disse Pierce: Se você definir seus serviços através de um catálogo de serviços ou qualquer outro meio, a frequência de se dizer “não” ao cliente cairá drasticamente.

Pierce sugeriu reunir o pessoal de TI, dar-lhes um pedaço de papel e pedir-lhes para escrever os cinco principais serviços que o departamento de TI proporciona. Cole as anotações em um mural e veja quantas respostas diferentes você recebeu. Se o número for muito mais perto de 50 do que 5, obviamente é preciso definir melhor os seus serviços antes de apresentá-los aos clientes.

A antecipação e a previsão das necessidades do cliente é outra característica do bom atendimento ao cliente. O gerenciamento eficaz do portfólio de TI pode ajudar a fazer isso, mas Pierce destacou a importância de os clientes realmente participarem das conversas de decisão em vez de depender apenas de pesquisas sistemáticas e outros métodos não-pessoais de comunicação. Outra boa sugestão: Torne mais fácil o contato com a TI, oferecendo aos clientes uma lista das pessoas para serem contatadas nas questões relacionadas a TI.

Muitos departamentos de TI se comunicam com mais freqüência com os seus clientes após projetos darem errado, disse Pierce. Ele contou um caso de uma empresa com grande experiência na prestação de serviços de TI, mas que a falta de comunicação causou a insatisfação dos clientes. Após uma reorganização física do escritório, a empresa deu a cada funcionário um laptop e um BlackBerry. Até então tudo bem. Mas o caos ocorreu no primeiro dia do desligamento dos telefones tradicionais. A ideia era que os clientes utilizassem os softfones para fazer e receber chamadas.

Segundo Pierce, o departamento de TI enviou alguns e-mails com datas do go-live e outras informações básicas sobre a mudança, mas não forneceu informações mais detalhadas ou de formação. Para piorar, o help desk não foi incluído como deveria no circuito e, portanto, estava mal preparado para lidar com perguntas dos clientes.

Os departamentos de TI não devem ser tão focados na eficiência dos processos de serviço, ao ponto de se esquecerem dos clientes. Pierce deu o exemplo de um proprietário de um novo restaurante, perguntando: "Quando você abre um restaurante, você se preocupa primeiro em atrair clientes e construir relacionamentos com eles, ou você se preocupa com a criação de um plano de como substituir o seu fogão, se falhar?”

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Quanto você paga pela falta de foco?

2010-11-03T09:20:00.000-07:00

*Christian Barbosa

Se te perguntassem hoje, neste exato momento, quantas vezes você perdeu o seu foco com outras atividades, ligações, e-mails, redes sociais ou pessoas, provavelmente diria que foram inúmeras as pausas, não é mesmo? Um ingrediente que está em falta no dia-a-dia das pessoas, cada vez mais, é o foco. A tecnologia e o ambiente de trabalho têm sido fatores determinantes para todo mundo deixar de manter a concentração de determinadas tarefas.

Essa “desatenção” cria, consequentemente, o modelo de “multi-tarefação”, ou seja, as pessoas preferem adotar esse método para correr atrás do tempo perdido e realizar todas as pendências em curto prazo. Feito alguns cálculos, consegui avaliar que “multitarefar” pode custar de 1 à 3 horas por dia. Isso quer dizer que, se cumpríssemos apenas uma atividade por vez economizaríamos algumas horas diárias, produzindo o mesmo volume de atividades, em um menor espaço de tempo.

De acordo com pesquisa realizada pela Workplace Options, empresa especializada em serviços de Estrutura Analítica de Projetos (EAP) para analisar o resultado da perda de foco, ao serem questionados, 53% dos entrevistados afirmaram que as distrações no ambiente de trabalho afetam sua produtividade. Segundo Jonathan Spira, co-autor do estudo, estas distrações chegam a custar US$ 650 bilhões por ano! É muito dinheiro gasto de maneira improdutiva, não é mesmo?

A pesquisa ainda questionou os profissionais sobre o uso da tecnologia nas empresas. Para 60% dos trabalhadores, ter um smartphone auxilia no aumento da produtividade. Já 35% afirmaram que esses equipamentos aumentam o nível de distrações durante o dia e, para 50% dos participantes esse padrão se replica na vida pessoal.

Agora, somando o problema dos aparelhos tecnológicos com as redes sociais, a situação se agrava. No estudo, 55% dos entrevistados sentem que acessar esses meios de comunicação no trabalho aumenta um pouco ou de forma significante o volume de distração. Imagine mais da metade de sua empresa deixando de prospectar novos clientes, criar os relatórios do mês ou pensar em novas ações por terem dedicado tempo às atividades circunstanciais, aquelas que não trazem resultados efetivos. Provavelmente toda a produtividade do seu negócio seria comprometida.

Outro resultado importante divulgado na pesquisa remete ao que todos nós já percebemos: 42% dos entrevistados estendem o seu horário de expediente para poder trabalhar sem serem interrompidos. Isso é a tradução de que as pessoas estão precisando de mais tempo para fazer as mesmas atividades que fariam durante um dia normal de trabalho, caso não fossem interrompidas com todas essas demandas.

E esse problema não fica só na pesquisa, há consequências: cerca de 1/4 dos entrevistados conhecem alguém que foi demitido por perder tempo no escritório com esses tipos de distrações. E você, anda perdendo o seu foco?

Veja algumas ações que podem auxiliar para você cumprir suas atividades mais concentrado:

· E-mail – Ficar com e-mail aberto faz o nível de interrupções crescer e aumenta a sensação de atividades por fazer. Defina períodos para lidar com as suas mensagens;

· Redes Sociais – Você usa twitter, facebook, orkut, etc? Controle a ansiedade de ficar conectado a essas redes. Utilize em eventuais intervalos do dia ou no horário de almoço.

· Pessoas – Se muita gente interrompe você, pode ser porque sua comunicação não anda muito adequada. Faça uma revisão de como redige os e-mails, concede informações e delega atividades.

· Ainda está com falta de foco? – Começa uma atividade e em pouco tempo salta para outras tarefas? Se a atividade for grande, quebre em pequenas atividades, feche qualquer outro software que não esteja usando, coloque o celular no silencioso e, se funcionar para você, ouça música.

E lembre-se: não ter foco para cumprir suas atividades diárias pode custar bilhões de dólares! E mais, o problema só tende a se agravar. Então, vá atrás da concentração e seja mais produtivo!

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Um time de TI 'Classe A' - Como montar um...

2010-10-29T07:39:00.000-07:00

Sua missão (se você optar por aceitá-la): construir uma equipe de operações especiais de TI, pronta para enfrentar as mais difíceis tarefas

É um trabalho duro, mas alguém tem de fazê-lo. E nos dias de hoje é necessário uma equipe de talentosos profissionais de tecnologia, cada um com sua própria experiência específica para realizar tarefas de missão crítica.

Mas como você monta a sua equipe Alpha para lidar com aceleradas iniciativas empresariais, para suportar ataques às novas superfícies de sua infraestrutura e para desenvolver suas operações de TI para aproveitar os últimos avanços da tecnologia?

Primeiramente escolhendo um líder firme, que seja apoiado pela gerência superior e possa manter todos trabalhando juntos. Você vai precisar também dos “carregadores de piano da infraestrutura para manter os pacotes fluindo e os gênios da programação para manter o seu desenvolvimento de software na pista. Vai precisar também de especialistas em segurança física e de rede (penteado moicano opcional). E deve ter em mente questões como a usabilidade, tendências e manter-se atualizado em relação às últimas gerações de softwares e dispositivos.

"É realmente uma equipe", diz Susan Anderheggen, vice-presidente de gerenciamento de serviços e sistemas de suporte a campo da Verizon. "Há poucos programas que podem ser feitos por um indivíduo, então você tem que confiar que outras pessoas da equipe farão suas partes. Você não pode ser um soldado solitário, precisa se certificar que tem pessoas “Classe A” em seu time, para garantir que todos esses componentes funcionem corretamente".

Lembre-se, não há plano B. Abaixo estão os sete aspectos essenciais de sua equipe de TI Classe A

1. Apoio aéreo
Todo projeto de TI precisa de um amigo de alto escalão do negócio que possa fornecer “cobertura aérea”. O truque é encontrar alguém que não vá passar a ser o mentor do mal, enviando os nossos heróis à morte certa - um clichê de filme que muitas vezes acontece com a TI.

Muitas vezes esta pessoa é o CIO que pode garantir aos outros executivos C-level que o dinheiro que está sendo investido em um projeto de TI vai retornar ao longo do tempo. Ou pode ser um personagem de negócio que entenda a operação de TI e que afaste os cortes de recursos solicitados pela alta administração, ou simplesmente alguém que tenha intimidade com o CFO e saiba os pontos de dificuldade da organização. Mais importante, esse membro-chave da equipe atua como uma ponte entre os ternos e os geeks, desobstruindo as barreiras e interferindo quando necessário.

"Essa pessoa conhece o pulso político da organização e pode fazer as coisas utilizando os canais não oficiais", diz Patrick Gray, presidente da Prevoyance Group, uma consultoria de estratégia empresarial. "Ele ajuda a forçar que decisões sejam tomadas para não travar o projeto no meio do caminho e serve como um amortecedor para a equipe, fazendo de tudo, desde impedir a presença em reuniões inúteis até garantir que os jogadores auxiliares cumpram suas responsabilidades".

Essa pessoa não precisa ser um geek, mas precisa ser fluente em como se comunicar com tecnologia e com o negócio. “Ele ou ela também precisa dominar a habilidade delicada de dizer não aos patrões, sem ofendê-los”, diz Adriana Zona, diretora de TI da Minco, uma fabricante de componentes para instalações militares e médicas.

"Você não pode dizer para o negócio que uma idéia é absurda se eles é que a criaram", diz ela. "Eu chamo essas pessoas de seguranças ou porteiros... - Eles protegem a TI de solicitações irresponsáveis. Parte de seu trabalho é dizer não de uma forma amigável. Todo departamento de TI é bombardeado com estes tipos de pedidos Se você aceitar todos eles, não estará fazendo a coisa certa para sua empresa”.

Nº 2: Líder destemido
Esta figura é responsável tanto pela montagem da equipe certa, como pela tarefa de mantê-la. “É um trabalho que exige partes iguais de know-how técnico e de gestão, para não mencionar esclarecimento financeiro”, diz Abid Ali, vice-presidente da Tata Consultancy Services, uma empresa global de serviços de TI e outsourcing.

"Os líderes de equipe são mais como um general do exército", diz Ali. "Eles vão precisar de algum conhecimento em tecnologia, mas também têm que ter uma boa compreensão do negócio a qual está entregando serviços e do resultado final da empresa. Isso é muitas vezes o que faz ou impede o sucesso de uma equipe."

Ali diz que a chave para uma boa equipe é a diversidade - montar o mix correto de arquitetos de sistemas, administradores de banco de dados, mantenedores da infraestrutura, analistas de negócios e de dados, especialistas em segurança, e assim por diante - e fazê-los trabalhar juntos. O líder certo é aquele que pode conseguir isso de uma forma aparentemente fácil. Como você pode imaginar, este tipo de pessoas é difícil de achar.

"Não seria ótimo se você pudesse jogar um monte de profissionais em conjunto e eles todos se dessem bem e funcionassem maravilhosamente?" indaga Brenda Kerton, proprietária da Capacity Insights Consulting. "Isso pode acontecer, mas é como confiar puramente na sorte para o sucesso. A maioria dos times Classe A chegou a esse patamar porque alguém se preocupou em despender atenção para ajudá-los a trabalhar como uma equipe. Os estágios de formação, normatização, confronto e execução não acontecem simplesmente colocando uma boa mistura de habilidades em conjunto".

“Ser o líder destemido também exige extrema tenacidade e excelentes capacidades de comunicação”, diz Anderheggen.

"Ele tem que ser capaz de pegar o touro pelos chifres e questionar as coisas, mas também ser agradável", diz ela. "Um gerente que não tem jogo de cintura nunca será bem sucedido."

Nº 3: Um hacker
Se a vida fosse o cinema, sua equipe de operações especiais teria dois jogadores padrão: um incompreendido psicopata que gosta de explodir coisas e um hacker que pode penetrar na rede da Agência Nacional de Segurança dos EUA usando nada além de um gerador de senhas aleatórias e um palito.

Infelizmente para o seu time de TI Classe A, o membro explosivo é estritamente opcional, mas um especialista em segurança é uma obrigação. A diferença? Ao invés de tentar invadir redes, o hacker está ali para manter os maus fora de seu ambiente.

"Por tudo com o que estamos lidando hoje, segurança da informação torna-se fundamental", diz Ali Tata. "Para programas grandes, especialmente aquelas envolvendo a web 2.0, ter um hacker ético como parte de sua equipe ajuda muito - alguém que está trabalhando de dentro de sua empresa e buscando por gaps em sua privacidade e segurança da informação".

“Aqui, a ética e o temperamento são tão importantes quanto a habilidade. Mesmo que eles não sejam adeptos da musculação ou de correntes de ouro, hackers podem ser agressivamente machistas sobre suas habilidades técnicas - e igualmente rápidos em usar a tecnologia a seu favor”, diz Mark Kadrich, autor do Endpoint Security. “Tenho pena do idiota que os atravessa”.

"Não é uma boa ideia chatear alguém que pode sumir com sua identificação em qualquer sistema de computador do planeta", diz Kadrich. "Você está à procura de pessoas com a capacidade de invadir os sistemas e fazer coisas para as pessoas, mas alguém que opte por usar os seus poderes justamente."

“Ele precisa entender também de segurança física além da segurança da rede, um fator que muitas organizações ignoram. Se os atacantes podem tocar fisicamente um sistema, eles quase sempre podem extrair dados a partir dele”, Kadrich diz.

O problema? “Os geeks obsessivo-compulsivos que são os sabichões de segurança, muitas vezes têm dificuldade em trabalhar em estreita colaboração com outros bípedes”, diz Kadrich. “E muitos deles não servem para outros tipos de trabalhos”, complementa Archibald Scott, diretor administrativo da Bender Consulting.

"Um monte de caras que sabem muito de segurança podem fazer algo tão seguro que ninguém mais pode usá-lo", diz ele. "Você precisa de alguém que sabe até onde ir."

Nº 4: Carregador de piano da infraestrutura
Alguém tem que fazer o “trabalho sujo” - manter as luzes acesas, o data center funcionando e finais felizes (ou o mais próximo a esse estado como você pode razoavelmente esperar). Esse trabalho é para os carregadores de piano da infraestrutura. Embora eles nunca vão ser grandes estrelas, eles terão ocasionais momentos heróicos.

“O tipo exato de soldados de infantaria de infraestrutura irá variar dependendo do seu ambiente, mas você deve se ater a um conjunto de habilidades genéricas. Perícia em redes é uma boa aposta”, diz Archibald.

"Se o ambiente não é altamente especializado, você deve olhar para alguém que compreende a criação de redes/lado das telecomunicações e da infraestrutura de servidores", diz ele. "Os data centers têm um monte de servidores e alguém que entenda a infraestrutura de servidores e hardware em geral, também entende os problemas de conectividade com clientes que possam surgir. O que você realmente quer é alguém que sabe a hora de aprofundar e aprender mais e saber quando chamar outras pessoas".

Mesmo assim, cada grunhido da infraestrutura exige nos dias de hoje que o profissional precisa conhecer um pouco de tudo: virtualização, cloud, mobilidade...”A habilidade de usar múltiplos chapéus geeks é essencial”, diz Bob Cuneo, CIO da empresa de recrutamento de TI, Eliassen Grupo.

"Dentro de cada indivíduo técnico deve haver uma capacidade multifacetada e destreza na sua forma de lidar com uma ampla gama de atribuições", diz Cuneo. "Por exemplo, um engenheiro de rede deve ser capaz de lidar com a arquitetura, bem como configurar e gerenciar switches, roteadores, firewalls, balanceadores de carga, aceleradores WAN, spam, filtro Web, aparelhos, proxy e outros dispositivos similares".

“Eles também precisam ser especialistas em gerenciamento de mudanças”, diz Joe Tait, diretor de TI da NMS Labs, um laboratório de toxicologia clínica e membro do conselho da Society for Information Management.

"A parte mais importante da infraestrutura gira em torno da gestão da mudança", diz Tait. "Na NMS tentamos seguir principalmente as partes centrais do ITIL. Alguém uma vez disse que 85% dos problemas que acontecem com a tecnologia é resultado de uma mudança. Você quer alguém que faça as coisas de uma forma estruturada, então preste atenção e mantenha registros cuidadosos”.

Nº 5: Gênio da programação
Desenvolver semideuses que podem escrever um script em Perl ou codificar dormindo em JavaScript são essenciais para qualquer equipe Classe A de TI - pontos extras se eles puderem fazê-lo de cabeça para baixo, enquanto pendurados de um helicóptero.

“Aqui o desafio é encontrar alguém que misture os conhecimentos necessários de programação e uma determinada dose de humildade”, diz Adriana Minco da Zona.

"Você deve buscar gênios que não sejam arrogantes", diz ela. "Eles vão querer impressionar você, fazendo em uma hora o que levaria aos desenvolvedores padrão uma semana. Mas a coisa boa é que eles não te desafiam. Você não precisa explicar o motivo ou apresentar um documento do que quer. Eles simplesmente concluirão o trabalho".

“Embora extremamente raro, o gênio humilde de programação pode ser encontrado através do boca a boca”, diz Zona. Durante o processo ela elimina os arrogantes, pedindo aos participantes do processo seletivo para avaliar suas habilidades em uma escala de 1-10.

"Um bom programador nunca vai dizer 10", diz ela. "A tecnologia muda tão rapidamente que ninguém pode saber tudo. Mas os arrogantes irão. E um desenvolvedor sem humildade irá destruir o seu departamento".

“Se a sua estratégia é comprar o que você precisa ao invés de construí-lo, é necessário ter alguém que conheça as soluções que estão disponíveis e como elas se encaixam às necessidades do negócio da empresa”, diz Archibald.

"Minha tendência é buscar alguém que entenda dos princípios básicos de banco de dados e software, podendo avaliar os softwares e que trabalhem bem com os fornecedores", diz ele. "Eles precisam ser capazes de aplicar o software a um problema de negócio e amarrá-lo de volta à arquitetura estratégica da empresa."

Nº 6: Sabichão de usabilidade
Nenhuma missão pode ser considerada um sucesso se isso resultar em uma correção que ninguém use. Aqui, um sabichão de usabilidade é fundamental. “Afinal, se você não pode levar as pessoas a usar seus projetos de desenvolvimento in-house, você pode muito bem ter investido esse dinheiro em inutilidade".

"A interface com o usuário é uma parte integrante tão importante nos softwares como é em produtos de consumo", diz Rene Bonvanie, vice-presidente de marketing mundial da fornecedora de segurança Palo Alto Networks. "Se você e eu olharmos uma lista de todos os softwares que foram desenvolvidos e nunca tocados porque eram difíceis de usar, nós teríamos uma lista mais longa do que o comprimento do Monte Everest".

“Embora não seja necessariamente um programador, o sabichão de usabilidade precisa trabalhar em estreita colaboração com o gênio da programação, quer seja em uma aplicação móvel para smartphones de sua equipe de vendas ou um novo módulo para o sistema de ERP”, diz Annette Sacerdote, uma arquiteta de experiência do usuário e dos principais elementos da interface do usuário da consultoria Revel Insight.

"Você precisa de alguém que entenda os prós e contras de diferentes abordagens para interfaces de usuário e seja bom em negociação com a equipe de design", diz Sacerdote. "Se eles recomendam uma determinada mudança e a equipe de desenvolvimento rejeita por ser muito demorada ou cara, o engenheiro de usabilidade pode ter outra abordagem que funcione tanto para os clientes como para a equipe de tecnologia."

“Quando se trata de software de interface com o usuário, muitas empresas ainda não evoluíram da década de 1990”, diz Sacerdote. Eles tendem a ser mais lentos na adoção de tipos de dashboards comuns aos softwares modernos, pois têm medo que possam causar algum problema no processo. No entanto, para a nova geração de funcionários, que lidam com iTunes e o Facebook, essas interfaces tornaram-se uma exigência de trabalho.

"As pessoas que entram na empresa hoje têm expectativas muito diferentes de usabilidade", diz Ali Tata. "Você precisa de especialistas em usabilidade, como parte de sua equipe de teste e segurança. Para muitos dos utilizadores de TI, a funcionalidade de um sistema e o que ele oferece em termos de tecnologia e processos de negócios são um dado. Se eles gostam ou não, vem de quão fácil ou difícil é para usar".

Nº 7: Cultura de usuário
No fim de tudo isso, sua missão de montar uma equipe Classe A pode ter sido um sucesso completo, mas há sempre uma sequela à espreita ao virar a esquina. Afinal, nada em TI permanece estático por muito tempo, o que significa que sua equipe tem de ficar em cima das tendências da tecnologia ou corre o risco de perder seu status de Alfa. Na verdade, às vezes, a mais bem sucedida missão do time Classe A é a única que é evitada - se manter à frente da curva.

"É essencial que os membros do time Classe A permaneçam vigilantes na evolução da tecnologia", diz Cuneo da Eliassen Group. "Isso é importante não só de um sentido purista, mas também de um sentido prático, a fim de fornecer soluções de negócios ideais".

Embora você não possa necessariamente querer contratar alguém que não faça nada o dia todo e só mantenha os olhos nas tendências, você quer que os membros de sua equipe vivam e respirem a tecnologia que seus usuários estão usando todos os dias.

"Dê-me alguém que entenda as mudanças na forma como as culturas e gerações diferentes usam computadores", afirma Archibald. "Não há um 'tamanho único' mais. A Geração Z prefere ter um iPhone/Droid e um tablet. Baby Boomers ainda estão usando desktops e querem um escritório, não um sofá".

Um time Classe A deve acompanhar a velocidade dos smartphones, tablets, redes sociais e aplicativos móveis. Esses itens eventualmente farão parte do dia-a-dia da organização, quer você goste ou não. Você precisa estar pronto para eles.

"A coisa mais importante que deve procurar são pessoas com uma mentalidade de consumidor", diz Bonvanie. "Eles entendem como a tecnologia utilizada pelos consumidores estão sendo trazidas para o negócio. Você quer alguém que esteja sempre testando coisas novas, aquele superusuário que sabe mais sobre o Facebook, Twitter, e Orkut do que alguém de 24 anos que acabou de entrar na equipe de vendas ou marketing. Isso é que é preciso para ficar à frente em TI e manter o emprego".

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Senac e HDI firmam parceria no estado de São Paulo

2010-10-28T07:54:00.000-07:00

O HDI Brasil e a operação paulista da rede de ensino Senac fecharam parceria a fim de que uma das maiores redes de ensino do país ofereça os cursos do instituto de service desk e field support. A princípio, os cursos do HDI serão oferecidos em nove cidades: Ribeirão Preto, Campinas, Santos, Guarulhos, São Paulo (unidade Consolação), Sorocaba, São José do Rio Preto, São José dos Campos e Araraquara.

Inicialmente apenas curso Customer Service Representative (CSR) será oferecido, mas o objetivo dos idealizadores da parceria é oferecer já no segundo semestre de 2011 os outros treinamentos presentes no portfólio do HDI.

“É uma grande oportunidade para que os cursos do HDI cheguem a profissionais e estudantes de tecnologia que não tinham como vir à capital para fazê-los. A capilaridade do Senac por todo o estado, o acesso a profissionais de diferentes regiões e a credibilidade que possui no mercado representa um grande possibilidade de crescimento do HDI no interior paulista”, explica Luiz Couto, CEO do HDI Brasil.

A parceria foi oficializada em setembro de 2010 e algumas unidades como Campinas e Santos já incluíram em seu calendário de novembro de 2010 a oferta do Customer Service Representative.
Com finalidades de divulgação da nova parceria, esclarecimento sobre o mercado, abordagem sobre oportunidades de trabalho e apresentação dos cursos, o HDI promove desde o dia 21 de outubro, palestras nas unidades do Senac que ofertarão os cursos do HDI, em conjunto com a IBM, que é uma das maiores prestadoras de serviço de service desk e field support do Brasil.

"Para nós da IBM, essa parceria é uma grande notícia para o desenvolvimento do mercado. Buscamos mão-de-obra qualificada, que está em falta, e o fato de uma instituição como o Senac prover os cursos e as certificações do HDI, oferece à IBM e outras empresas dessa indústria a possibilidade de termos maior oferta de pessoal realmente qualificado para trabalhar no service desk”, ressalta Ricardo Zakaluk, gerente de service desk da IBM.

As palestras seguem com as seguintes datas:
• 28/10 – Unidade Guarulhos
• 03/11 – Unidade Consolação (São Paulo)
• 04/11 – Sorocaba
• 09/11 – São José do Rio Preto
• 10/11 – São José dos Campos
• 23/11 – Araraquara

Para obter mais informações sobre as datas dos cursos do HDI no Senac, clique aqui.

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10 maneiras para dar suporte aos seus melhores clientes

2010-10-28T07:10:00.000-07:00

Toda empresa está no mercado de serviços, certo? Especialistas apontam qual a melhor forma de conduzir seus melhores clientes

Mesmo que você não esteja no negócio de serviços ao cliente, há um caminho claro para agradar a seus clientes: aja como se servi-lo fosse a sua primeira prioridade. Reunimos dicas de entrevistas com especialistas e artigos para encontrar os indicadores mais pungentes para agradar os seus clientes mais valiosos.

1. Seja acessível. Seja muito acessível.

Ao lidar com clientes de grande porte, as pequenas empresas podem se sentir autoconscientes de seu tamanho. Mas a destreza no start-up dos projetos e a flexibilidade das operações é exatamente o que atrai a gigante aeroespacial Northrop Grumman a trabalhar com pequenas empresas. "Em 2009, subcontratamos 4,5 bilhões de dólares em bens e serviços de empresas de pequeno porte", diz Gloria Pualani, diretora de programas empresariais socioeconômicos do Northrop Grumman. "Pelo fato de sermos uma empresa tão grande e termos tantas linhas de commodities, nós pedimos que nossos fornecedores realmente tracem seu alcance". Pualani acrescenta: "Além disso, a vantagem para nós de trabalhar com uma pequena empresa é a flexibilidade e a agilidade que eles oferecem. Muitas vezes temos pedidos que exigem retorno muito rápido e ajuda quando estamos falando com os tomadores de decisão e não temos que passar por três ou quatro camadas de pessoas para obter uma decisão tomada. Gostaríamos de ter acesso ao CEO ou CFO de uma empresa, a pessoa que realmente toma as decisões".

2. Mapeie o humor do cliente.

Talvez você possa aprender alguma coisa com uma tática usada no mundialmente conhecido Inn, em Little Washington. O Inn foi fundada em 1978 pelo chef Patrick O'Connell, que acredita que as pessoas ficam impressionadas com o que você sabe ou o com que você pode oferecer até que eles vejam que você se importa com eles. E você não pode ter cuidados significativos a menos que tenha alguma introspecção sobre o que as pessoas estão sentindo e por quê. "Quando um novo casal chega ao restaurante, O´Connell atribui um número que avalia o aparente estado mental dos clientes (escala de 1-10, com 7 ou inferior significando desprazer ou infelicidade). A classificação do humor é digitado em um computador, escrito no fim do jantar na ficha de pedido do cliente, e colocado na cozinha, onde todo o pessoal possa ver e reagir em conformidade. Quaisquer que sejam as circunstâncias, o objetivo de O'Connell é claro: "Ninguém deve deixar o restaurante com um índice abaixo de 9". Como resultado, os funcionários do restaurante fazem de tudo na tentativa de aumentar o número - seja champanhe, doces extra, uma visita de um dos proprietários à mesa do cliente ou até mesmo uma turnê pela cozinha. "A consciência do extremo é o grande serviço ao cliente", afirma O'Connell. "Se os hóspedes enfrentaram um tráfego terrível no caminho até aqui, ou estão em meio a uma disputa conjugal, precisamos considerar que é nosso problema. Senão, como vamos garantir que eles tenham uma experiência sublime?"

3. Mostre conhecimento à mesa de reunião.

Além de ser flexível, a coisa mais importante que uma pequena empresa pode fazer para se diferenciar é "ter um profundo conhecimento que pode nos dar vantagem sobre um segmento de clientes particulares ou uma tecnologia." Isso de acordo com Larry Wood, diretor de abastecimento da Intuit. "Vários anos atrás, eu fiz uma RFP para um pacote de hardware composto por cinco componentes. Fomos entrevistar fornecedores para cada um dos componentes, quando um deles percebeu uma chance e disse: 'Você não sabe nada sobre esse mercado. Deixe-me tomar conta desse processo. Eu conheço todos estes outros fornecedores, posso comprar esses outros componentes e empacotá-lo para você. ' Isso foi incrível. Eles identificaram muitas de nossas necessidades e colocaram na mesa um monte de coisas que nós não tínhamos familiaridade. Tenho que admitir que eu vejo muito poucas empresas fazerem isso".

4. Verifique se o seu pessoal está equipado.

Sua equipe de atendimento ao cliente é a sua linha de frente para garantir que seus clientes não estejam apenas satisfeitos, mas estejam verdadeiramente felizes por trabalhar com você. A pessoa mais importante em uma operação de atendimento ao cliente é o gerente, diz Andy Fromm, presidente do Service Management Group, uma firma baseada em Missouri, que trabalha dando consultoria a cadeias de lojas e restaurantes para melhorar o serviço ao cliente, já que a rotatividade de funcionários é conduzida diretamente pelo turnover do gerente. Você precisa de alguém que fique contigo, porque senão, Fromm adverte, "será quase impossível lidar com o desafio de contratação". É necessário que o gerente e sua equipe se preocupem com o produto que fornecem: "Certifique-se que os vendedores de produtos para animais de estimação, gostem de animais de estimação”. Outras qualidades a procurar, de acordo com V. Kumar, autor do livro Gerenciando Clientes buscando o lucro, incluem a coerência, empatia e paciência. A experiência é fundamental, também, mas ela pode ser uma faca de dois gumes: muito experiente, e o representante pode soar pedante ou condescendente, muito pouco experiente, e o representante não saberá como lidar com situações delicadas. O ideal? Três a cinco anos.

5. Conheça a concorrência.

Na série de dicas de vendas da Inc. em Os clientes mais exigentes do mundo, Kathy Homeyer, diretor de fornecedores da UPS deu uma dica útil sobre o que não fazer. "O maior não - é não conhecer a nossa concorrência. As pessoas dizem, ‘Eu tenho essa proposta realmente sensacional que eu quero que você olhe’. Eu digo: ‘Vá em frente, envie para mim’. Então eles enviam- por Fedex. Acontece todos os dias. Basta ser inteligente. Conheça a empresa com quem está lidando, para e conhecer os seus gostos e desgostos. Você ganha pontos comigo quando envia em um envelope da UPS e uma conta toda pronta. São apenas pequenas coisas como essas, a cereja no topo do bolo”.

6. Seja inovador.

Depois de conhecer a concorrência, você simplesmente tem que fazer melhor para seu cliente do que a concorrência. A Inc.com compilou videoclipes sobre dicas de como construir a fidelidade dos clientes, de acordo com o CEO da Zappos, Tony Hsieh, fundador da JetBlue David Neeleman, e outros executivos de sucesso. "Não estamos esperando que eles nos chamem. Isso é um combate corpo-a-corpo, minha gente: você tem que fazer um trabalho melhor”, disse Jay Myers da Interactive Solutions Inc.

7. Não tenha medo das ferramentas on-line.

Seu site é geralmente a primeira exposição do cliente à sua empresa. Sua página inicial deve ser amigável. Inclua um feed do Twitter para construir uma relação mais íntima com seu cliente e considere outros meios de comunicação social. Pense no Facebook e Twitter, como postos de escuta. As pessoas gostam de conversar sobre as suas aquisições recentes e experiências, então por que não entrar em sintonia? Mas, adverte, esteja consciente de que essas conversas podem não representar a maioria e deve ser posta em perspectiva. "Se você tem um grande grupo de pessoas no Twitter falando sobre o problema com o fone de ouvido para seus telefones, você deve ser capaz de pegar esses Tweets e encaminhá-los para a pessoa apropriada em sua empresa para que o cliente possa obter a resposta necessária ", diz Sean Whiteley, vice-presidente de marketing de produto da Salesforce.com, uma empresa de CRM baseada em São Francisco, Califórnia.

8. Cultive seus relacionamentos.

Quando as empresas constroem relacionamentos com seus clientes e fornecedores, "conseguem uma enorme vantagem competitiva", disse Kathy Homeyer, diretor da UPS. Muitas das grandes empresas oferecem programas de tutoria, que muitos empresários não percebem estar disponíveis. Na UPS, fazemos programas de divulgação e orientação externa. Nós vamos para uma série de workshops, exposições e eventos de networking. Quando um gerente vem aqui e me diz que certas commodities vão ser colocadas à oferta nos próximos meses, eu consulto meus arquivos de pessoas que conheci ao longo dos últimos anos. Também chegamos a outras grandes corporações, como a Time Warner, e perguntamos: 'Quem é que vocês estão usando? Você tem alguém que não sabemos’? Funciona como uma pequena família".

9. Agregue valor ao seu relacionamento.

Mesmo que você planejou a possibilidade, ninguém quer perder os grandes clientes. Então, como você se certifica que esperou o máximo possível? As grandes empresas estão à procura de valor, diz Constance Bagley, professor da Yale School of Management. Descubra interesses imediatos do seu cliente. "Certifique-se que a informação está fluindo nos dois sentidos", diz ela. "Que informações você pode levar sobre os custos e concorrentes dele? O seu gerente de conta falou com seu companheiro de conta? Faça com que seus vendedores conversem com o pessoal de Pesquisa & Desenvolviemtno". Erin Enriquez, que administra a conta da Red Bull para Terralever, diz que a Red Bull é focada no desejo do cliente percebê-la como tecnologicamente à frente em seu marketing on-line. "A coisa n° 1 é estar consciente da competição e o que eles estão fazendo, e que novos tipos de tecnologias estão lá fora", diz Enriquez. "A Red Bull aprecia que nós cheguemos a eles e propomos novas ideias e, geralmente, concorda em deixar-nos fazer parte desse trabalho". Além disso, uma vez que você tem esse insight competitivo, você pode usá-lo para atrair novos clientes - especialmente se o seu contrato não é exclusivo. "É como um namoro de colégio", diz Bagley. "Nada faz você mais desejável do que o fato de que outra empresa quer você".

10. Quando ficar com dúvida, pergunte aos seus clientes o que eles querem.

Quando Norma Brodsky olha para trás para seu primeiro ano fazendo negócios, um exemplo de satisfação do cliente imprevisto se destaca. Em uma greve de trânsito em Nova York em 1980, Brodsky escreveu: "Eu percebi que estava diante de um desastre potencial. A nossa empresa, Perfect Courier tinha sete meses de vida . Estávamos fazendo cerca de US$ 30.000 ou US$ 40.000 por mês em vendas..." Então ele foi até uma pessoa que respeitava no escritório de um cliente e levantou uma ideia: usar os veículos da empresa existente não apenas para entregar pacotes durante a greve, mas também ajudar os clientes da Perfect Courier e levar seu pessoal onde precisavam estar. E ajudou a Perfect Courier a estar muito mais próxima dos seus melhores clientes. Brodsky escreve: "Durante a greve, nós os víamos todos os dias e eles se tornaram nossos amigos, assim como os executivos de outras contas. Eles vinham ao nosso escritório para tomar um café e donuts..." Também: "Além da receita adicional e as vendas de veículos novos, aprendi umas das mais importantes lições nos negócios: quando estiver em dúvida, vá para os seus clientes. Eles vão te dizer o que querem e te levarão a soluções que você nunca iria chegar sozinho. De fato, cada nova iniciativa de sucesso que eu tomei no negócio, desde então, vem de ouvir os clientes"

Os fundamentos para se montar um catálogo de serviços de TI

2010-10-27T09:34:00.000-07:00

Em uma entrevista, a SearchCIO.com aborda os fundamentos do catálogo de serviços de TI com David Cannon, co-autor do livro Operações de Serviços da ITIL versão 3 e responsável pelo ITSM na HP. Quando a SearchCIO.com perguntou a ele sobre a possibilidade da entrevista, ele estava atualizando o livro Estratégia de Serviços para a versão 3.1 da ITIL. O ITSM e o catálogo de serviços de TI são, sobretudo, sobre serviço, explica ele. Na década de 1960 e até mesmo na década de 1980, os profissionais que pensavam sobre o gerenciamento de TI, muitas vezes usavam conceitos aplicados a ambientes de produção, como a linha de montagem, diz ele. Em sua opinião, uma analogia mais adequada é com um restaurante, que apresenta um menu para os clientes e em determinado dia, deve estar preparado para responder às suas demandas habilmente. Segue abaixo a entrevista.

O que é um catálogo de serviços de TI?Cannon: Quando falamos de um catálogo de serviços, estamos realmente nos referindo a duas coisas. Uma delas é a lista dos serviços que prestamos aos nossos clientes/usuários. É como se fosse um cardápio de restaurante.

A segunda parte do catálogo de serviços é o que você realmente temos que saber sobre como realizar os serviços do catálogo. Então, quando você olha para o catálogo, por trás dele há uma lista do que é necessário para realizar os serviços. Na analogia com o restaurante, seriam os ingredientes e a receita. Em TI, é a mesma: temos o serviço, precisamos da rede, algum tipo de middleware, aplicações e assim por diante.

Então, quando eu estou em TI prestando um serviço específico, eu posso olhar por trás do catálogo de serviços e dizer: "Ah, o cliente encomendou um desses, e para entregar isso, aqui está o que eu preciso para fazê-lo. Estes são os componentes que eu preciso, estes são os processos que preciso seguir, estas são as pessoas que precisam se comunicar a fim de prover o serviço”.

Quando você aconselha as empresas a começarem o desenvolvimento de um catálogo de serviços de TI?
Cannon: A primeira coisa - e isso não é tão fácil quanto parece - é a lista de serviços que você acha que está fornecendo. Você não precisa de uma ferramenta sofisticada para fazer isso, pode fazê-lo em um documento do Word ou uma planilha Excel.

Por isso é que é mais difícil do que parece. Quando você fala com pessoas diferentes na organização, cada um pensa sobre os serviços de forma um pouco diferente e todos eles os chamam de formas diferentes. Então, se você falar com os desenvolvedores de aplicativos, eles te relatarão os nomes dos aplicativos e dirão, “estes são os serviços que prestamos”. Quando se fala com os usuários desses aplicativos, muitas vezes eles não sabem o nome do aplicativo. Eles vão dizer: "Ah, sim, nós usamos um serviço que imprime o relatório mensal". E eles chamam o serviço com o nome do relatório mensal. Quando se dirigir ao pessoal de aplicação e perguntar-lhes como chamam o relatório de gerenciamento de reconciliação mensal, eles dizem: "O quê? Nós não fazemos isso!"

É mais complicado do que parece, pois às vezes um serviço é uma combinação de aplicações. Para obter um serviço - por exemplo, para imprimir uma lista de preços - você pode precisar acessar cinco diferentes sistemas de armazenagem ou distribuição para obter as informações necessárias para um único relatório. Em outros casos, o oposto é verdadeiro. Um aplicativo fornece vários serviços diferentes, pois cada usuário utiliza o aplicativo diferentemente.

Você acha que a maioria das organizações necessita de ajuda externa para fazer isso?
Cannon: Acredito que sim. A razão é simples, a maioria das pessoas dentro da organização está dentro de uma unidade especial e é muito difícil para eles ficarem de fora dessa unidade e olhar para a organização como um todo, e isso um consultor pode entrar e identificar muito facilmente as diferenças entre as unidades.

Um catálogo de serviços de TI tem de ser escrito do começo ao fim, ou pode ser construído ao longo do tempo?
Cannon: Construa-o ao longo do tempo.

Estabelecer um catálogo de serviços não é algo para se fazer isoladamente. Estabelecer um catálogo de serviços deve estar intimamente ligado a atividades que acontecem dentro da organização, como quando há um processo de gestão de mudança ou a ocorrência de uma implantação, ou alguém está fazendo o gerenciamento de configuração ou aplicação do gerenciamento de nível de serviço.

Em muitas organizações há um escritório de gerenciamento de serviços, ou SMO, que pode assumir a responsabilidade pelo catálogo de serviços. Toda vez que lançam uma nova fase da implementação de ITSM, eles certificam de que possuem o catálogo de ITSM e o atualizam para mantê-lo relevante.

A atualização poder ser automatizada?
Cannon: Sim e não. Se os próprios serviços são automatizados, a organização pode automatizar a atualização do catálogo de serviços. No entanto, muitos dos serviços que prestamos não são e são dependentes da interação manual entre clientes e prestadores de serviços.

Algumas pessoas vão te dar uma resposta categórica: "Absolutamente, você pode e deve automatizar seu catálogo de serviços." Mas nove vezes entre 10 serviços de que estão falando são os serviços técnicos. Há uma teoria lá fora, que diz, por exemplo, que um banco de dados reside em um servidor de banco de dados, então o servidor está prestando um serviço ao banco de dados. Mas é um pensamento torto.

Há serviços técnicos, como a rede, como o aplicativo de hospedagem, mas esses tipos de serviços não devem ficar em um catálogo de serviços visto pelo cliente. Você pode colocá-los na camada de trás, mas o cliente nunca deve ver isso, porque não agrega valor. A primeira coisa que um cliente/usuário diz que quando eles olham para tudo que está nos bastidores é: "Uau, isso deve custar muito." E a primeira coisa que quer fazer é cortar os custos.

As empresas tendem a começar com um determinado conjunto de serviços?
Cannon: Sim. O grupo de TI está muito ciente dos serviços críticos de negócio e seu impacto sobre o negócio. Então, eles tendem a começar com esses.

Eu vi também as empresas priorizarem os serviços relacionados aos projetos que estão trabalhando no momento. Eles podem não ser críticos para o negócio, mas pelo fato de o projeto ter um financiamento e isso estar em evidência nas mentes das pessoas, eles usam o projeto como um ponto de partida.

Depende do que está acontecendo na organização no momento. Ambas situações são boas.

Qual o papel do CIO no processo de desenvolvimento de um catálogo de serviços?
Cannon: O CIO é de fato o gerente de serviços da organização. O CIO é responsável pelo fornecimento de serviços, que permite à empresa executar suas operações e manter sua vantagem competitiva. Se os serviços não são articulados dentro da organização, o CIO é responsável por isso.

Se eu fosse um CIO, esta seria uma das coisas no topo da minha lista. Há um monte de coisas que os CIOs não podem fazer se o catálogo de serviços não existe. Eles não podem explicar os gastos de TI: eles podem dizer quanto dinheiro se gasta, mas não podem dizer por quê. Eles não podem dizer o valor de negócio derivado das despesas. Eles não podem priorizar a atividade dentro da TI. Você tem 300 projetos em andamento. Qual deles trará o maior valor para o negócio? Quais posso cortar? O catálogo de serviços, a meu ver, é uma ferramenta de informação muito importante para o CIO.

Como catálogos de serviços de TI dão errado?
Cannon: Há muitos tipos de coisas que podem dar errado. Uma delas é que as pessoas que estão definindo o catálogo de serviços não sabem realmente o que um serviço é, assim acabam lidando com situações em que o cara do banco de dados define o seu banco de dados como um serviço e o cara do servidor define seu servidor como um serviço.

Quando o projeto do catálogo de serviços está inserido nos grupos técnicos, geralmente você percebe que enquanto um catálogo de serviços é útil para os seus departamentos individuais, não é eficiente para de descrever como a TI fornece serviços a seus usuários finais.

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7 passos para mover-se da urgência para a estratégia no service desk

2010-10-19T06:22:00.000-07:00

A atenção de um gerente de help desk / service desk e os recursos estão perpetuamente divididos entre três estados funcionais: urgente, operacional e estratégico. O objetivo do gerente é tratar cada um desses estados funcionais de forma efetiva, ao mesmo tempo em que capacita todos os envolvidos a:

• Estarem cientes do que está acontecendo no momento,
• Serem proativos em vez de reativos (ou seja, afastar-se do estado "urgente" e mover-se em direção à melhoria dos processos estratégicos),
• Focar e maximizar os esforços em áreas que realmente agreguem valor e
• Fazer mais com menos.

Tradicionalmente, processos de report representam uma barreira crítica para se atingir esses objetivos. Este artigo fornece um plano de sete passos que os gerentes de help desk / service desk podem utilizar para otimizar a sua carga de trabalho e direcionar seus esforços para longe do “combate a incêndio” e em direção às iniciativas mais estratégicas e de alto valor para o negócio.

RELATÓRIOS TRADICIONAIS
Na maioria das organizações de suporte, os relatórios são a principal ferramenta que os gestores utilizam para obter as percepções que precisam para tomar decisões eficazes, evitar situações de crise e otimizar as operações. Pela sua própria natureza, um relatório fornece informações sobre eventos que já aconteceram.

Os relatórios são úteis para:
• Identificar tendências (por exemplo, os horários de pico)
• Entender o que aconteceu e (possivelmente) por que
• Transformar informações detalhadas em resumos úteis
• Realizar análise histórica e planejamento de longo prazo

Os relatórios são normalmente gerados a partir de informações de diferentes localizações, normalmente em planilhas vindos de bancos de dados de sistemas de gestão de help desk / service desk diferentes. Extrair e consolidar esta informação consome tempo e predominantemente é um processo manual, tornando o resultado dos relatórios ainda mais desatualizados. Os relatórios são mais benéficos quando estão focados na estratégia e na melhoria dos processos e não na ajuda do gerenciamento de crises, nem na assistência em relação a decisões do dia-a-dia que os gerentes do help desk / service desk têm de tomar. No entanto, sem melhores ferramentas para ajudar, como por exemplo, monitoramento do não cumprimento de SLA e OLA ou manutenção do monitoramento de fechamento dos chamados abertos, os gerentes têm que mais e mais gerar relatórios para obter as respostas que precisam para ser eficientes e eficazes. É um círculo vicioso.

Na essência, isto representa um desalinhamento entre o gestor principal do help desk / service desk (relatórios) e a realidade operacional. O uso eficaz das métricas de desempenho operacional pode ajudar os gestores a preencher essa lacuna:
• Minimizando ou eliminando o “combate a incêndios”, antecipando problemas ou resolvendo- os assim que eles ocorrem,
• Gerenciando exceções diariamente, concentrando sua atenção em problemas operacionais (ou exceções às normas pré-definidas) em vez de monitorar todos os aspectos da operação em todos os momentos e
• Maximizando o tempo gasto em melhoria de processos.

COMO CONSTRUIR UMA GESTÃO DE SUPORTE DE ALTO NÍVEL
Quando se trata do desempenho diário, as necessidades de informação do gestor do centro de suporte podem ser resumidas, respondendo as seguintes questões:
• O que está acontecendo agora?
• O que precisa da minha atenção imediata?
• O que posso fazer para evitar um "incêndio"?
• Por que está acontecendo?
• Como estamos indo em comparação com X?

Os gerentes de help desk / service desk podem atingir o sucesso na gestão através dos 7 passos abaixo:
1. Identifique as necessidades do usuário.
2. Faça as perguntas relevantes.
3. Estabeleça métricas.
4. Categorize e priorize as métricas.
5. Atribua significado a elas.
6. Determine conseqüências.
7. Apresente respostas que possam ser visualizadas.

Adotando uma abordagem holística para a gestão do help desk / service desk através de métricas de desempenho, ajuda os gerentes de suporte a otimizarem operações, bem como sua própria eficácia, ao mesmo tempo que eliminam processos de report tradicionais. Ao desenvolver seu projeto de gerenciamento de help desk / service desk, certifique-se de:
• Manter o foco nos objetivos e na qualidade do serviço,
• Coletar informações de todos os sistemas disponíveis, se necessário, para fornecer um quadro completo do desempenho, e
• Apresentar as métricas de desempenho para cada grupo dos stakeholders.

Não tem problema em tornar isso divertido. Uma apresentação visual dinâmica e criativa, e essencialmente simples das métricas, pode ser bastante eficiente em motivar o pessoal e envolver executivos e outras partes interessadas em torno de uma visão comum dos objetivos e da Visão da organização. Para mais informações, visite-nos em www.pureshare.com.

Sobre o Autor
Rich Razon é responsável pelo crescimento global da PureShare. Ele tem mais de 25 anos de experiência em automação de empresa, tendo sido fundamental para o desenvolvimento e entrega de grandes aplicações de operações de suporte em várias indústrias, incluindo transporte, financeiro, educação, serviços públicos, companhias aéreas e forças armadas. Rich também é co-fundador de um fundo mundial para ajudar crianças vítimas de abuso no Sudeste da Ásia e é ativo em várias outras organizações humanitárias. Rich pode ser contatado em rrazon@pureshare.com.

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7 estratégias para escolher o indicadores chave de desempenho (KPIs)

2010-10-07T14:53:00.000-07:00

(*)Aaron Hursman

O conhecimento convencional nos diz algumas coisas sobre o estabelecimento de indicadores de desempenho. Normalmente é algo como: Determine suas metas corporativas. Identifique métricas para prover o progresso baseando-se nesses objetivos. Crie dados reais para essas métricas. Crie um painel de acompanhamento dessas métricas e as enfie goela abaixo dos trabalhadores. Cruze os dedos e espere pelo melhor.
Em um episódio da série de TV "Undercover Boss," o presidente e COO da Waste Management Larry O'Donnell experimentou se colocar na pele de seus empregados por alguns dias sob o disfarce de uma identidade alternativa. Ele descobriu em primeira mão os efeitos que seus Indicadores Chave de Performance (KPIs em inglês) tinham sobre os trabalhadores. Especificamente, um KPI de produtividade e eficiência fez com que uma de suas "colegas de trabalho por um dia", satisfizesse a sua quota de produção urinando em uma garrafa de água para economizar tempo. Como operadora de caminhão, parar para usar o banheiro prejudicava a qualidade de sua performance. Por isso, ela decidiu que era mais eficiente usar uma garrafa de água, pois se mantinha no veículo. O'Donnell reconheceu mais tarde que este não era o que ele tinha em mente quando ele escolheu o KPI.

O que aconteceu aqui não é incomum: os executivos tentam estabelecer metas e monitorar seu progresso. Isto é perfeitamente razoável. Na verdade, a intenção é absolutamente esperada. Infelizmente, os acontecimentos frequentemente se transformam em um jogo de telefone sem fio que distorce as coisas. Muitos argumentariam que a causa para este cenário foi uma falha na comunicação. Talvez o plano de comunicação tenha sido ineficaz, ou talvez a organização tenha negligenciado o trabalho de apoio às especificações do plano. Pior ainda, talvez não tenha havido um plano de comunicação a todos.

Apesar de um plano de comunicação bem definido e bem executado seja imprescindível, ele por si só não resolve os problemas relacionados aos KPIs. Problemas de comunicação são apenas a fricção. Apesar de que o atrito pode ser forte o suficiente para impedir a execução correta, reduzir a fricção por si só não garante o sucesso.

ATRIBUTOS PRINCIPAIS DE KPIs EFICAZES
Muitas organizações têm adotado uma abordagem específica para oa determinação de KPIs. É o chamado SMART, técnica de critérios que em poucas palavras, requer que um KPI deva satisfazer esses cinco critérios: ser específico, mensurável, atingível, relevante e seja atrelado a tempo. O "S-M-A-R-T" é uma boa maneira de soletrar KPI, pois é uma estrutura sólida para a tomada de decisões sobre seleção de KPIs.

Infelizmente, as organizações ainda se encontram insatisfeitas com os resultados desta técnica, devido a uma má interpretação do termo "relevante". Normalmente, isso é estritamente definido como relevante para os objetivos da empresa, mas e os indiviíduos? Se os KPIs só se tornam efetivos quando os indivíduos em toda a organização estão cientes deles e trabalham para melhorá-los, os KPIs só terão a adoção generalizada quando as métricas forem relevantes para o indivíduo. É comum organizações que apostam na comunicação para convencer e persuadir os outros a aceitarem.

COLOCANDO O "R" (DE RELEVANTE) EM KPI
Ao fazer KPIs individualmente relevantes, você começa a atingir os indivíduos capazes de impactar o desempenho em relação a métricas específicas. Felizmente, a viagem até a adoção generalizada é simples. Aproveite estas sete estratégias para colocar a relevância de volta em seus KPIs.

Identifique o público-alvo: Como podemos selecionar KPIs que sejam significativos para os outros, se não sabemos nada sobre suas identidades? É especialmente importante encontrar equipes e indivíduos em toda a organização que tenham a capacidade de afetar diretamente a saúde da empresa. Estes não são geralmente os líderes e estrategistas, mas gente de entrega, execução e gestão da linha de frente. Para ganhar impulso inicial, pode ser útil primeiro identificar indivíduos específicos e em seguida expandir para tipos de audiência multifuncionais.
Etnografia: Dê uma abordagem holística ao estudo do seu pessoal - observe-os em seu ambiente de trabalho para melhor apreciar as suas necessidades, motivações, objetivos, desejos, dificuldades e obstáculos. Utilize métodos de pesquisa, tais como a observação e pesquisa contextual para obter esses conhecimentos. Se estes métodos não são viáveis, entrevistas e questionários podem ser suficientes. Foque a sua pesquisa em responder a perguntas como: Eles são movidos por objetivos financeiros, de conhecimento e/ou emocionais? Eles são motivados pelo medo? Esta informação pode então ser usada para estabelecer personagens concretos que sintetizem esses atributos. Personagens podem servir como poderosas ferramentas de comunicação e mecanismos de tomada de decisões críticas de negócios, como auxílio a seleção KPIs.
Identificar ritmos de negócios: Pessoas e empresas têm seus horários e rotinas. Uma vez que indivíduos e equipes importantes forem identificadas, determine os padrões e frequência das suas actividades. Os critérios SMART nos dizem que bons KPIs são associados a tempo, então selecione as métricas que se alinhem com esses ritmos negócio.
Realize a diagramação de afinidade (ver explicação no fim do artigo): Uma parte importante da seleção KPIs é entender onde as metas individuais e atividades não estão alinhadas com os objetivos e estratégias empresariais. O trabalho prévio necessário para este tipo de exercício de análise comparativa pode ser realizado através do diagrama de afinidade. Também conhecido como o método KJ, diagramação de afinidade é uma técnica eficaz para tornar racional grandes quantidades de dados qualitativos e conteúdos não-estruturados e mais eficaz quando executado como um time. Diagramação de afinidade para os cenários, corporativo e individual, é fundamental para a próxima estratégia, Análise de lacunas.
Realize uma análise de lacunas: Para avançar, é fundamental que entendamos o estado atual. O desalinhamento entre os objetivos da empresa e das pessoas pode afetar a seleção de KPIs. Use uma análise de lacunas para descobrir eventuais desvios. Outra técnica de organização, o modelo mental (ver explicação no fim do artigo), baseia-se na estratégia de diagramação de afinidade e identifica claramente as lacunas. O modelo mental ilustra claramente quando o indivíduo está concentrado e/ou motivado que impactam tarefas/métricas que não são consistentes com a estratégia corporativa e vice-versa. Sabendo que esta informação é extremamente vantajosa, pois dá a sua organização um plano para tratar de um processo de negócio/organização ou ponto de vista a se considerar ao selecionar os KPIs.
Considere a capacidade de influência: Selecione KPIs que estejam dentro da capacidade de influência das pessoas chave. Por exemplo, um grande cliente de varejo, uma vez descreveu uma série de relatórios periódicos que eram fornecidos com as páginas das métricas, para que os gerentes das lojas fizessem o controle. Eles foram carinhosamente chamados de "relatórios da preocupação", porque continham muitas métricas que os gestores não tinham capacidade de influência. Isto é, conhecer os detalhes do cotidiano de trabalho desses indivíduos é crucial para a seleção correta dos KPIs. Os indicadores chave devem ser fáceis de calcular, claramente definidos e focados no objetivo. Além disso, eles devem contar uma história na medida que se faz comparações em quesitos como orçamento, previsão, ano anterior, a variação média, etc.) Selecionar KPIs usando essa lógica se tem maior clareza, foco, determinação e motivação do indivíduo.
Compensação de alinhamento: Esta é a última estratégia para fazer KPIs relevantes para um indivíduo e é simples, mas eficaz. Identifique as métricas que estão vinculadas à remuneração (bônus ou base) de um indivíduo. Se esses parâmetros não estão alinhados com as metas ou estratégia corporativa, avalie e ajuste o modelo de compensação, conforme necessário. Em última análise, pode ser muito difícil motivar os indivíduos constantemente a trabalhar para melhorar KPIs, quando eles não são recompensados por isso. Sem tal recompensa, o benefício dos KPIs será percebido como apenas indireto, aos olhos do indivíduo.

Depois de ter feito todo o trabalho de selecionar e determinar os KPIs relevantes, faça o follow-up com as partes envolvidas. A execução destas estratégias tem o efeito benéfico de um relacionamento pessoal. Aumentar a perspectiva de alguém faz maravilhas para programas de adoção de iniciativas, especialmente o nível de entrega na organização. Aproveite esse momento e faça o follow-up com estes indivíduos de forma recorrente, a fim de continuar a fortalecer essas relações e reforçar o objetivo subjacente à criação de KPIs em primeiro lugar.

GANHE O PRIMEIRO PREMIO
Engaje. Compreenda. Tenha empatia. Mostre compaixão. Realize o alinhamento corporativo e individual, selecionando KPIs que são pessoalmente relevantes. A próxima vez que você começar a selecionar os KPIs, lembre-se de soletrar KPI com um "R" maiúsculo. Você pode não vencer uma competição de soletrar, mas estará melhor posicionado para monitorar e melhorar o desempenho da empresa.

DIAGRAMAÇÃO E MODELAGEM
Para criar um diagrama de afinidade, escreva diversas ideias conseguidas das pessoas em pedaços de papel (foque em motivações individuais, metas e atividades). Em seguida, agrupe ideias similares. Em seguida agrupe esses grupos em super grupos, se possível. Em seguida dê títulos aos grupos e aos super grupos. Registre essa informação eletronicamente, de preferência em uma planilha. Coloque os títulos dos super grupos na primeira linha da planilha. Separe em colunas diferentes os títulos dos grupos na segunda linha, debaixo do título dos super grupos criados. Passe as informações dos pedaços de papéis para as células das planilhas Repita este exercício, mas agora crie pedaços de papéis que descrevam os objetivos corporativos, estratégias e iniciativas. Além disso, reutilize o mesmo grupo e super grupos que foram criados em vez de criar novos.

Para construir o modelo mental, mescle os resultados da diagramação de afinidade dos dois cenários (individual VS. corporativo) em sua planilha, copiando e colando os resultados do cenário corporativo abaixo dos resultados do cenário individual. Já que os títulos foram reutilizados para o segundo cenário, os dados devem estar alinhados. Agora, apesar de alinhar os dados, os valores individuais e da empresa se desviam, porque cada grupo para cada cenário cria uma “torre virtual” de alturas diferentes. Analise os resultados da ilustração, basta identificar qual o tamanho da torre é relativamente e significativamente desigual.

Aaron Hursman é um arquiteto de experiência do usuário no Slalom Consulting. Ele aplica princípios de design e técnicas centradas nos usuários de seus clientes, como Microsoft SharePoint, ASP.NET e aplicações de dashboard e inteligência de negócios. Hursman tem mais de 11 anos de experiência em consultoria, tem experiência em desenvolvimento de aplicações web e corporativas e gosta de participar da rede social. Antes de ingressar na Slalom, ele era um arquiteto de experiência do usuário na Hitachi Consulting e consultor-chefe da Navigator Systems. Hursman é bacharel em administração de empresas e gestão de sistemas de informação pela Universidade do Texas em Austin. Ele pode ser contatado pelo http://aaron.hursman.com.

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Antes da satisfação do cliente olhe para a satisfação da sua equipe

2010-10-07T10:51:00.000-07:00

Nos dias de hoje, as companhias devem prover uma experiência atraente e diferenciada ao cliente / usuário para sobreviver e prosperar. Certamente, a maioria das empresas compreende que precisam engajar ativamente seus clientes/ usuários para construir uma relação de lealdade, aprofundar relacionamentos e ter desenvolver insights que inspirarão ações futuras.

Enquanto o ritmo do crescimento das empresas diminuiu nos últimos dois anos, as companhias redobraram esforços para engajar seus clientes – para reter os atuais e conseguir novos. Para conseguir estes objetivos, entretanto, os empregados é que devem primeiramente estar engajados — comprometidos, entusiasmados e motivados para oferecer interações e experiências que mantenham clientes/ usuários próximos. Cerca de 83% dos gerentes consideram o engajamento do empregado como um fator crítico para atrair e reter clientes/ usuários, de acordo com a pesquisa realizada pelo American Society for Training and Development.

Infelizmente, enquanto por um lado as companhias estejam conduzindo formas de engajar seus clientes, por outro lado estão realizando cortes de custos que afetaram a moral dos empregados. Um relatório da Tower e Perin indica que 72% das companhias reduziram sua mão-de-obra em resposta à recessão. Não é surpresa que o número de trabalhadores desengajados subiu a 24% nas companhias que efetuaram corte de pessoal, de acordo com o índice de engajamento de empregados da Watson Wyatt. Uma das maiores preocupações é o número de trabalhadores que pretende mudar de trabalho quando a economia melhorar.

Então o que estas companhias podem fazer? Apesar da agitação e da incerteza no ambiente de trabalho atual, há alguns ações que os empregadores podem tomar para reengajar empregados ao ponto de engajar clientes/ usuários para crescer o negócio.

AUMENTANDO AS EXPECTATIVAS E O ENGAJAMENTO

Engajamento do cliente
Primeiramente, as companhias devem desenvolver uma oferta original e distintiva para incluir seus clientes. Hoje, eles são pouco suscetíveis a serem engajados a companhias que proporcionam meramente produtos e serviços que se adéquam às suas expectativas – o que Theodore Levitt se referiu como "oferta esperada". Em sua pesquisa, Levitt concluiu que uma companhia que busca vantagens competitivas deve entregar o que chama de "oferta potencial" - funcionalidades, capacidades e características que satisfaçam necessidades não buscadas ou antecipadas, algo que nem o cliente/ usuário sabe que a necessidade existe.

Com os ciclos rápidos de desenvolvimento de produtos que ocorrem atualmente, mesmo as ofertas potenciais podem ser replicadas rapidamente por concorrentes. Olhando sob o prisma da pesquisa de Levitt, as organizações precisam desenvolver ofertas potenciais futuras, baseadas em insights mais profundos, em relação aos, interesses, preferências, e prioridades nos clientes.

Para se conseguir ofertas potenciais futuras, as organizações devem desenvolver relacionamentos mais íntimos com os clientes/ usuários, incentivando-os a compartilhar informações sobre seus futuros desejos. Anteriormente alcançar altos níveis de satisfação dos clientes/ usuários era suficiente, no entanto, a receita para o futuro hoje é muito mais do que isso. Atualmente o engajamento do cliente/ usuário é crítico caso a organização queira desenvolver experiências que produzam relacionamentos rentáveis a longo prazo.

Quando nós usamos a expressão, "engajamento do cliente/ usuário", significa mais do que a definição tradicional de satisfação do cliente. Engajando clientes e usuários, uma organização:

Cria uma conexão emocional
Cria uma experiência consistente do cliente/ usuário, através da integração de produtos, processos e conexões pessoais
Permite e incentiva clientes a engajar-se como extensão da organização

Engajamento do empregado
Baseado no fato de que a responsabilidade de criar e entregar as ofertas é dos empregados, a exigência seguinte é assegurar-se de que eles estejam inteiramente engajados e que sejam capazes de proporcionar a experiência exigida pelo cliente/ usuário. Quando nós olhamos o modelo de Levitt mais profundamente, descobrimos que ele pode ser usado para examinar o desafio de compormetimento do empregado. Se os empregadores proverem apenas as ofertas esperadas aos empregados — compensação financeira, boas condições de trabalho e liderança razoavelmente competente - os empregados ficarão relativamente satisfeitos, mas não necessariamente engajados. As organizações e os gerentes precisam se perguntar "o que faz meus empregados serem totalmente engajados?”

Para responder a esta pergunta, as organizações devem determinar os componentes de uma oferta potencial e mesmo de uma oferta potencial futura, que gere o engajamento do empregado. Assim se iria além do esperado, antecipando aspectos da experiência do emprego que ele mesmo não havia pensado em pedir, incluindo elementos tangíveis e intangíveis. Por exemplo, as pessoas podem querer um trabalho onde pudessem desenvolver novas habilidades, usando tecnologias pioneiras, contribuindo para melhorar a sociedade, ou fazendo parte de um ambiente de trabalho onde que pudessem colaborar e fazer a diferença.

O resultado seria dessa postura seria o verdadeiro engajamento, em que os empregados estariam:

Inspirados a ter uma conexão emocional com a visão e missão da empresa
Comprometidos em usar toda a energia possível no seu trabalho
Leal e comprometido com a organização

De forma mais prática, que ações as companhias devem tomar para conseguir altos níveis de engajamento de clientes/ usuários e empregados?

ATINGINDO E EXCEDENDO O ENGAJAMENTO
O Modelo de Engajamento do Cliente fornece um guia dos elementos-chave exigidos para uma estratégia de engajamento bem sucedida:

O engajamento do empregado é resultado da efetividade da liderança e de uma cultura organizacional de engajamento. Isto, por sua vez, conduzirá ao engajamento do cliente em termos de produtos, processos e da conexão pessoal. Assim se obtém aumento de market share, retenção de clientes/ usuários, boas referências e maior lucratividade.

Criar uma estratégia começa por compreeder onde sua organização quer ir. Isto é, qual será o resultado de uma maior engajamento do cliente/ usuário? O resultado será aumento de market share ou aumento da renovação de contratos? Criando com clareza os resultados e como serão medidos, as organizações podem avaliar seus esforços para criar o engajamento.

Uma vez que os resultados desejados tenham sido identificados e definidos, sua organização precisa definir expectativas de engajamento de clientes/ usuários e empregados. Nós incentivamos organizações a tomarem tempo para documentar o que acreditam ser as expectativas e verificar então sua opinião através de testes ou focus group. Estas expectativas frequentemente não são claras, então um trabalho efetivo de descoberta deve ser parte dos processo. Uma vez que estas expectativas estejam definidas, sua organização pode começar o processo de desenvolver ofertas de negócio para cumprir estas exigências. Você faz isto alinhando produtos, processos e conexões pessoais.

O engajamento com produtos, processos e conexões pessoais tem mais a ver com multiplicação do que com adição. Falhar no engajamento em alguma área significa não obter o engajamento de forma alguma. Por exemplo, sua companhia pode ter os produtos e processos mais engajadores, mas se você não faz a conexão pessoal, nunca conseguirá altos níveis de engajamento dos clientes/ usuários. Como você cria o alinhamento? Perguntando-se como os clientes/ usuários sentem a experiência que têm com sua ofertas potenciais e ofertas potenciais futuras proporcionadas por seus produtos, processos e conexões pessoais.

Produtos: Quais são as qualidades distintivas de seus produtos que vão além da mera funcionalidade e da qualidade prevista? Isto pode representar questões estéticas, inovação ou mesmo uma visão corporativa incorporada ao seu produto ou serviço. A pergunta a fezer-se é, "o que verdadeiramente diferencia nossa oferta dos concorrentes?"
Processos: Quão engajadora é a experiência total do cliente, da busca inicial, à decisão de compra e/ ou de seu produto ou serviço? Seus processos incentivam e motivam clientes/ usuários a estarem engajados com você? Isto vai além de apenas tornar fácil de se fazer business com você ou de solucionar problemas. As companhias deveriam se perguntar, “nossos processos ajudam os clientes a identificarem suas necessidades potenciais ou formar uma conexão emocional com a nossa organização?"
Conexões pessoais: Isto envolve mais do que apenas ser cortês. É sobre o fornecimento de uma conexão humana poderosa, que aprofunde o sentido de confiança deocomprador/ usuário na sua organização. Seus empregados que estão em contato direto com os cliente/ usuários estão capacitados e são autorizados a resolver problemas dos clientes/ usuários e criar oportunidades que agreguem valor? O seu pessoal é orientado a criar uma experiência personalizada para o cliente/ usuário? Na essência, as conexões pessoais se resumem ao cliente/ usuário ver seus empregados como uma fonte de vantagem a eles.

Todo empregado precisa saber o impacto dos produtos, processos e conexões pessoais e como eles contribuem para o nível de engajamento. O programador que desenvolve o website ou o analista contábil que emite ordens de pagamento podem ter tanto impacto no engajamento quanto um vendedor ou um técnico de suporte que tenha contato direto com os clientes.}

Uma vez que as ofertas ao cliente/ usuários foram definidas, as características exigidas para o engajamento do empregado precisam de ser identificadas e executadas.

O engajamento do empregado vem de duas fontes principais:

Eficácia de liderança
Os líderes são a chave para engajamento dos empregados, que por sua vez dedicarão toda sua energia e criarão valor e sucesso. Para compreender o que os empregados precisam de seus líderes, Wilson Learning, parceiro do Dr. Steve Buchholz perguntou a mais de 1.500 empregados de diversas organizações, o que influenciaria seu nível de engajamento. As respostas mais freqüentes foram:

Trabalhar em uma organização onde haja um sentido claro de oportunidade tanto para a empresa como para mim, como um indivíduo que quer ser útil
Ter claramente um foco e o que é esperado de mim
Sentimento de estar informado e incluído
Ser envolvido e cooperar com os colegas de trabalho
Ter um gerente que tenha um interesse pessoal em mim e forneça oportunidades para que eu desenvolva habilidades novas
Ter um gerente que seja um exemplo de liderança positiva; alguém que eu possa confiar
Estes aspectos diários do trabalho são afetados diretamente pelo estilo do líder, por suas decisões e interações com membros da equipe. Você não pode ter empregados engajados sem líderes engajados que compreendam o que leva os empregados a se engajarem.

Cultura de engajamento
A cultura da organização tem também uma grande influência no engajamento do empregado e do cliente/ usuário. A cultura é definida por determinadas opiniões, práticas e comportamentos comuns à maioria dos empregados. Líderes e empregados têm responsabilidades iguais no cultivo dos valores e princípios que dão forma à cultura, mas os líderes têm um papel especial em apoiar e em reforçar o tipo da cultura, que promove o engajamento do empregado. Esses elementos incluem:

Uma cultura de oportunidade, onde os empregados sentem que são parte de algo importante
Uma cultura da responsabilidade pessoal, onde os funcionários devem dar o seu melhor,e são responsáveis por fazê-lo
Uma cultura de inclusão, onde os empregados são bem informados e envolvidos, e têm a oportunidade de expressar seus pensamentos e sentimentos
Uma cultura de comunidade, onde os empregados sentem que têm o apoio de seus colegas e seu foco está no interesse mútuo e na responsabilidade compartilhada
Uma cultura da validação, onde os empregados são importantes porque têm um lugar de valor na organização

Fazendo a ligação entre o engajamento dos funcionários e dos clientes/ usuários é fundamental para alcançar os resultados desejados. Um estudo de 2009 da Gallup descobriu que as organizações que tiveram altos índices de engajamento tiveram produtividade 18% maior e 16% mais lucro.

Se a sua organização quer maior participação de mercado e lucro maior, você precisa de funcionários e clientes engajados. O que significaria para a sua organização passar de 21% a 30% ou até 50% de funcionários totalmente engajados? Qual o impacto que isso teria?

Em tempos econômicos difíceis, é fácil esquecer a ligação entre o funcionário e o engajamento do cliente. No entanto, é importante a compreensão de que essa ligação é vital para qualquer esforço de proteger e expandir sua base de clientes. Uma estratégia eficaz para atingir esses objetivos deve ser baseada em uma liderança forte e comprometida e uma cultura vibrante de engajamento.

COLOCANDO EM AÇÃO: COMO CRIAR O ENGAJAMENTO DO CLIENTE
Entender os fatores que criam o engajamento do cliente/usuário é apenas parte da história. Você tem que tomar medidas para criar o engajamento do cliente/usuário e do empregado.

Montando a situação

Quais são os resultados de negócio que você pretende conseguir através do um maior engajamento do cliente/ usuário? É importante ser o mais específico e mensurável possível. Não se contente com "maior participação de mercado", coloque números nisso: "aumentar o market share de 5% a 10%".

Como você saberá se os clientes estão engajados? Quais serão os principais indicadores que representarão que seus clientes tenham formado uma ligação emocional com sua empresa, estão tendo uma experiência consistente com os processos da sua organização e sejam defensores da sua empresa? Que métricas vai usar? Como vai conseguir essas informações?

Como vai saber se os seus funcionários estão envolvidos? Quais serão os principais indicadores que mostrarão que seus funcionários tenham formado uma ligação emocional com a organização, estão dedicando toda a energia possível e que são leais à organização? Como saberá disso?

Quais são as expectativas de engajamento de clientes e funcionários? Você tem isso documentado em uma "proposta de valor" ou, para os empregados, um conjunto de valores ou princípios de funcionamento? Onde você tem isso documentado? Este é um passo crítico que muitas vezes é ignorado.

Envolvimento do cliente
O que seu produto tem que representa uma clara vantagem competitiva? Ou seja, quais são as suas ofertas potenciais e ofertas potenciais futuras?
Quais são as áreas que precisam ser melhoradas no ciclo de experiência do cliente com sua empresa? Pode ser útil mapear todas as maneiras que um cliente pode interagir com a sua organização (site, suporte ao cliente, vendas, cobrança, etc) e ver se todas elas apoiam o processo de engajamento do cliente.
Será que as pessoas em contato com o cliente simbolizam as expectativas de engajamento? Como você sabe que as pessoas com a conexão pessoal com os clientes têm as habilidades e as perspectivas para satisfazer as expectativas de engajamento? Que habilidades precisam ser desenvolvidas?

Envolvimento de colaboradores
Como você sabe se seus líderes e gestores têm a capacidade de envolver totalmente os empregados? Você já definiu e avaliou as habilidades de liderança que sua organização precisa?
Que ações você pode tomar para construir uma cultura de engajamento?

Tom Roth é o presidente da Global Solutions Group para Wilson Learning Worldwide. Ele tem mais de 30 anos de experiência no desenvolvimento e implementação de soluções de melhoria de desempenho humano. Ele auxilia as equipes de liderança executiva em questões relacionadas ao engajamento dos funcionários, eficácia da força de vendas, desenvolvimento de liderança, alinhamento de estratégia e transformação de negócios. Para mais informações, visite www.wilsonlearning-americas.com

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A diferença entre Cloud Computing, TI como Serviço e Infraestrutura 2.0

2010-10-06T10:42:00.000-07:00

Infraestrutura 2.0 > diferente > de computação em nuvem > TI como Serviço. Eles não são a mesma coisa, mas se completam como “arroz com feijão”.

A introdução do mais novo membro da família do cloud computing é "TI como serviço." É compreensível que cause certa confusão, por que, afinal, soa como mais uma maneira de descrever a "nuvem privada", certo? Não, na verdade é aplicável a modelos privados e públicos. Igualar “cloud computing" com "TI como Serviço" é um desserviço, assim como tornar sinônimos “Infraestrutura 2.0" e "cloud computing". Estes três conceitos, modelos e tecnologias são altamente integradas e em alguns casos mesmo interdependentes, mas não são a mesma coisa.

Na explicação mais simples possível: Infraestrutura 2.0 possibilita a computação em nuvem que assim possibilita a TI como Serviço.

Agora que nós colocamos esses conceitos, vamos analisar com mais profundidade.

POSSIBILITAR NÃO QUER DIZER SER IGUAL A
Uma das questões centrais parece ser o ímpeto de igualar "possibilitar" com "ser igual a". Existe uma relação entre os três conceitos tecnológicos citados acima, mas eles não são equivalentes e nem devem ser tratadas como tal. Como SOA, as diferenças entre eles giram principalmente em torno do nível de abstração e das camadas em que operam. Não as camadas do modelo OSI e sim as camadas de uma arquitetura de data center.

Vamos começar na parte inferior, OK?

INFRAESTRUTURA 2.0
Na camada mais baixa da arquitetura está a Infraestrutura 2.0. Ela é focada em prover dinamismo e colaboração de toda a rede e da infraestrutura de rede para entrega de aplicativos. É a maneira pela qual tradicionais componentes básicos desconectados dos data centers (de um ponto de vista de comunicação e gerenciamento) são imbuídos com a capacidade de conectar-se e colaborar-se. Isto é primeiramente alcançado por meio de APIs abertas e baseadas em padrões, que fornecem um conjunto detalhado de funções operacionais, oferecendo uma variedade de métodos de programação, tais como sistemas de orquestração, aplicativos customizados e através da integração com soluções tradicionais de gestão de data centers. Infraestrutura 2.0 se baseia em tornar a rede mais inteligente, tanto a questão de gerenciamento como do tempo de execução. Mas no caso de sua relação com a cloud computing com a TI como Serviço, o foco é principalmente no gerenciamento.

A Infraestrutura 2.0 inclui a habilitação de todos os serviços, incluindo roteadores, switches, balanceadores de carga, aceleradores de aplicativos, firewalls, componentes de segurança de aplicativos web de servidores (físicos e virtuais) e os outros mais. Em sua essência, são componentes com APIs fornecidas.

CLOUD COMPUTING
A cloud computing é a mais próxima do SOA no que diz respeito a permitir serviços operacionais, da mesma maneira como SOA atua nos serviços de negócios. A computação em nuvem trabalha com a camada de serviços de infraestrutura e organiza-os de forma a codificar um processo operacional, que forneça um meio mais eficiente de como computação, armazenamento, rede e recursos de segurança são provisionados e gerenciados. A computação em nuvem, como a Infraestrutura 2.0, é uma tecnologia capacitadora. Sozinhos, estes serviços operacionais são geralmente discretos e são empacotados especificamente como o meio para um fim - provisionando serviços de TI sob demanda.

A cloud computing é o serviço que habilita serviços operacionais e também traz consigo a noção de uma API. No caso da computação em nuvem, essa API serve como uma estrutura através da qual, operações específicas podem ser realizadas apenas pressionando uma botão.

TI COMO SERVIÇO
A TI como Serviço, ao contrário da cloud computing, não é só projetada para ser consumida por outras pessoas de TI, mas também por pessoas (supostamente) de negócios. A TI como Serviço amplia o provisionamento e gerenciamento de recursos e passa a incluir não só os serviços operacionais, mas os serviços que são mais claramente ligados ao negócio, tais como gerenciamento de identidade e acesso aos recursos.

A TI como Serviço baseia-se nos serviços prestados pela computação em nuvem, que é muitas vezes chamada de um framework em nuvem ou uma API em nuvem, e fornece os meios pelos quais os recursos podem ser provisionados e gerenciados. Neste momento, admito que soa terrivelmente parecido com a cloud computing, mas a abstração é um pouco maior. Em uma API de cloud computing interagimos mais diretamente com os recursos operacionais e de computação. Estamos provisionando, primeiramente, serviços de infraestrutura, mas estamos fazendo em uma camada muito acima e de uma maneira que torna fácil para os desenvolvedores de negócios, de aplicações e para os analistas fazerem.

CAMADA UM
Para cumprir essa estrutura você necessitará de pelo menos dois servidores e um balanceador de carga, um servidor de armazenamento de dados, e, embora ainda desconhecido pelo usuário empresarial, você deve ter as regras do firewall, a fim de garantir que a aplicação só é acessível para os usuários indicados. Assim, na camada inferior da estrutura (Infraestrutura 2.0) você precisa de um conjunto de componentes que correspondam a essas funções e que devem estar habilitados com uma API (ou, no mínimo, poderem ser automatizadas através de métodos tradicionais de criação de scripts). Agora, a tarefa real de configurar um balanceador de carga não é apenas uma questão de API. Isso requer vários passos para autenticar e configurar - na ordem certa - esse componente. É o mesmo caso de muitos componentes na camada de Infraestrutura 2.0: as APIs devem permitir flexibilidade para ser combinadas de forma a serem adaptáveis a cada ambiente único em que podem ser utilizadas. Assim o que você acaba obtendo é um conjunto de serviços de infraestrutura que compõem as APIs adequadas para cada componente, com base nas políticas operacionais específicas em vigor.

CAMADA DOIS
Nessa próxima camada até que você terá mais frameworks abstratos. A "API em nuvem" nesta camada pode prestar serviços como "auto-escalação", que requer uma grande quantidade de configuração e de registro de componentes com outros componentes. Há automação e orquestração que ocorrem, tornando a camada muito mais complexa, mas estritamente mais focada do que na camada anterior da infraestrutura. É nessa camada que os serviços se tornam mais personalizados e capazes de fornecer opções customizadas aos negócios e aos clientes. É também nesta camada que as coisas se tornam operacionalmente mais focadas, com o provisionamento de "aplicativos", compreendendo, talvez, o provisionamento de ambos os recursos de computação e armazenamento. Esta camada também estabelece a base para medição e controle (porque você quer dar visibilidade, certo?) como um determinado serviço ou serviços de monitoramento múltiplos recursos de infraestrutura.

CAMADA TRÊS
Na camada superior está o TI como Serviço, e este é o lugar onde os sistemas se tornam muito abstratos e um verdadeiro “Menu de TI A La Carte", que é o objetivo final de acordo com a maioria dos especialistas. Esta camada oferece uma interface em nuvem de forma que torna o auto-atendimento possível. Pode parecer complicado, mas quando você finaliza o trabalho, percebe valorização do que existe. TI como Serviço é o ponto alto de todo o trabalho feito nas camadas anteriores, e coloca os layers em sintonia até que eles estejam no ponto para serem consumíveis. Isso significa serem fáceis de compreender e não exigirem nenhum real entendimento técnico do que está acontecendo. Afinal, um usuário da empresa ou desenvolvedor de aplicações não precisa saber como os recursos de servidor e armazenamento são provisionados, e sim apenas os tamanhos e quanto isso vai custar.

A TI como Serviço, em última análise, permite que o usuário final solicite serviços de TI para satisfazer os requisitos específicos de aplicação, associados ao funcionamento de um aplicativo. Isso significa disponibilidade, escalabilidade, segurança, monitoramento e desempenho.

UMA ARQUITETURA DINÂMICA DE DATA CENTER
Uma das primeiras perguntas que devem vir à sua mente é: por que isso importa? Afinal, pode-se cortar a camada do "cloud computing" e ir diretamente de Infraestrutura 2.0 para TI como Serviço. Embora isso seja tecnicamente verdade, elimina um dos maiores benefícios de uma arquitetura em camadas e altamente abstrata: agilidade. Ao apresentar cada camada à camada acima como serviço, estamos efetivamente empregando os princípios de uma arquitetura orientada a serviços e separando a implementação da interface. Isso proporciona a habilidade de modificar a aplicação sem afetar a interface, o que significa menos downtime e muito pouco - se houver - modificação em camadas acima da camada cuja se está modificando. Isto traduz-se no fim das contas em independência do provedor e capacidade para evitar ficar refém do fornecedor. Se dois componentes, digamos, um switch Juniper e um switch Cisco estão habilitados como meios de serviços, então torna-se possível mudar os dois na camada de aplicação, sem a necessidade de mudanças afetarem a interface e as camadas superiores da arquitetura.

É um polimorfismo aplicado a uma operação de data centers ao invés de operações de um único objeto, para colocar a situação em linguagem de desenvolvedor. É SOA aplicado a um data center ao invés de um aplicativo, para colocar em linguagem de um arquiteto.

É uma arquitetura de arroz com feijão. E como sabemos, todo brasileiro não dispensa arroz com feijão, certo?

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Como recrutar e reter a geração Y

2010-10-05T07:38:00.000-07:00

Nancy Weil - IDG News Service

A geração Y cada vez mais presente no mercado de trabalho é menos focada em dinheiro e mais em ser desafiada, e contribuir para um bem maior, de preferência em um trabalho onde a tecnologia seja importante para o funcionamento global da corporação e onde seja aceitável conversar com amigos via mensagens instantâneas e Facebook.

"Esta é a geração que fez trabalhos no colégio ao mesmo tempo que trocava mensagens pelo MSN e conversava pelo Facebook", diz Scot Melland, CEO da Dice.com, site de carreiras para profissionais de tecnologia e engenharia. "Esta é a geração multitarefa", completa ele.

A geração Y é vagamente definida como aqueles que nasceram depois de 1980, que atingiu os 20 anos de idade em 2000 e, embora atualmente representem apenas cerca de 15% da força de trabalho dos EUA, com o crescimento dessa porcentagem os recrutadores e empregadores vão encontrar diferenças notáveis de outras gerações, afirma Melland.

"Gerações, como pessoas, têm personalidades e a geração Y começa a mostrar a sua: confiança, auto-expressão, liberalismo, otimismo e abertura à mudança". Esse é o resultado de um grande estudo feito pela The Pew Charitable Trusts, que vem se mostrando como uma das grandes instituições estudiosas no assunto. "Eles são a primeira geração da história 'sempre conectados', repleto de tecnologia digital e mídias sociais. Eles tratam seus telefones celulares e outros dispositivos de mão quase como uma parte do corpo”.

"Assim, não é mais apenas uma questão de oferecer vagas de empregos e sim realmente vender essas oportunidades", explica ele. "É um trabalho muito mais duro para os recrutadores e empregadores lidar com uma geração que está focada na construção de relacionamento e redes sociais”.

Olhando essa mudança, Melland incentiva os empregadores a estabelecer uma forte presença em sites como o dele, mas também como o Facebook. A geração Y também é mais propensa a ser atraída para empresas com sites corporativos atraentes, independentemente do tamanho do negócio.

"A melhor maneira para ter acesso a esses jovens para o recrutamento é através da Internet, porque é esse o ambiente que estão acostumados," diz.

Por outro lado, os empregadores e recrutadores que conferem informações sobre candidatos a emprego em sites de mídias sociais e blogs pessoais são suscetíveis a encontrar informações sobre crenças religiosas, orientação sexual e outros aspectos pessoais. "Quando se olha para os candidatos em sites individuais, aconselho que se tenha muito cuidado para não se criar um pré-julgamento sobre o candidato no início do processo de recrutamento e seleção e não se acesse informações que o candidato não gostaria que fossem expostas para esse fim”, afirma Melland.

“Estranhamente, estudos mostram que apesar da sua orientação digital, apenas uma pequena fração dos jovens da geração Y têm consciência de que os recrutadores estejam consultando seus perfis em redes sociais antes de contratá-los”, explica Melland.

Outras pesquisas da Pew divulgadas em julho, porém, descobriram que especialistas em tecnologia acreditam que esses jovens continuarão a compartilhar tais informações pessoais de suas vidas, mesmo quando envelhecerem. Talvez isso sugira uma maneira em que essa geração irá influenciar e alterar o local de trabalho e a sociedade, embora neste momento seja apenas uma suposição.

Melland por sua vez, sugere que os empregadores que contratam profissionais da geração Y centrem-se "continuamente na exaltação de como seu papel contribui para o sucesso da organização como um todo. Eles parecem muito sensíveis em relação tornar-se uma pequena peça em uma grande máquina. Eles não gostam de ser pequenos na engrenagem da empresa, são muito menos hierárquicos e acreditam ser capazes de superar pessoas experientes na empresa".

Como parte dessa mudança, os membros da geração Y estão provando que vivem de ser acompanhados e treinados. "Quando você treina ou é mentor de alguém, você está dizendo que ele é especial", ressalta Melland.

“Enquanto a geração Y se mostra eficiente no aproveitamento do conhecimento daqueles que têm mais experiência, seu conhecimento também deve ser aproveitado em troca”, completa o especialista.

O conselho de Melland aos empregadores é: "Primeiro, use o que esses jovens sabem fazer de melhor. Eles são uma demonstração de como o mercado está mudando. Eles são os primeiros a adotar as tecnologias da web, as tecnologias móveis e as redes sociais. Use o conhecimento deles para ajudar o seu negócio".

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5 fatores que não podem faltar a um excelente gestor de service desk

2010-09-30T10:31:00.000-07:00

Muito se discute em relação às questões necessárias que um gestor de service desk e field support deve dominar para ter um gerenciamento eficiente de sua operação. Pontuamos abaixo alguns quesitos que não podem ser esquecidos por aquele profissional responsável por garantir que o centro de suporte da organização seja um ativo estratégico, influenciando diretamente nos lucros do negócio e se colocando como um diferencial competitivo em relação à concorrência.

1. ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO COM O NEGÓCIO
A primeira coisa que o gestor de service desk e field support tem que ter é visão clara do que é o centro de suporte dentro da corporação e sua importância para o negócio. Ter declarações de Visão e Missão específicas para a sua operação, mas que estejam alinhadas com as do negócio, é a melhor forma de se ter o objetivo do centro de suporte definido. A partir daí o gestor vai ser capaz de criar todo o planejamento estratégico do departamento, incluindo as questões relacionadas a pessoas e ao controle do desempenho, e até criar uma estratégia de marketing para promover o centro de suporte para o restante da organização.

2. MÉTRICAS PARTINDO DO NEGÓCIO
Citaremos mais uma vez o velho ditado: “Você não consegue controlar o que você não mede”. Com esse pensamento o gestor de service desk e field support deve sair do mundo de sua operação e trabalhar como um verdadeiro agente do negócio. É necessário que as métricas sejam definidas em conjunto com o negócio, olhando de fora para dentro, garantindo assim a máxima contribuição do centro de suporte para os resultados da empresa. É importante ter em mente que a satisfação do cliente deve ser o grande driver dessas métricas e que elas devem ser continuamente analisadas para garantir que não saia do planejado.

3. GESTÃO OPERACIONAL
Gerir operacionalmente o centro de suporte significa gerir a qualidade do Gerenciamento de Incidentes pelos seus técnicos. Do momento do recebimento do chamado pelo service desk ao registro da solução na base de conhecimento, está havendo um gerenciamento do incidente por seu atendente de 1º nível? Está havendo a Propriedade Total do Contato (TCO – Total Contact Ownership)? A escalação está sendo feita do modo correto para garantir a satisfação do cliente e em condições que o 2º nível e especialistas não estejam sendo utilizados para solucionar ocorrências básicas? Você tem promovido o compartilhamento do conhecimento dos seus técnicos mais capacitados para o atendente de 1º nível, diminuindo o custo de solução por incidente e aumentando a satisfação do cliente pelo fato de a solução ter sido realizada no primeiro contato (FCR)? Você possui um programa de Quality Assurance definido? É importante o gestor do centro de suporte ter todas essas questões em mente para garantir uma operação rentável e que contribua com o resultado de todo o negócio.

4. GESTÃO DE TECNOLOGIA E FORNECEDORES
Nesse quesito é importante ter em mente primeiramente que prestadores de serviços e fornecedores impactam diretamente os SLAs estabelecidos entre o centro de suporte e o negócio. Por isso é importante tê-los como verdadeiros parceiros, pois eles influenciarão diretamente a qualidade do serviço prestado pelo service desk e field support para o negócio. Os clientes não querem saber de quem foi o erro, simplesmente ficam insatisfeitos pelo fato de seu problema não ter sido resolvido como combinado no SLA.

A seleção e contratação de prestadores de serviços e fornecedores tem como princípio básico se ter o objetivo claro de porque se está buscando no mercado alguém para auxiliá-lo. Tendo isso claro e buscando referências no mercado, fica mais fácil definir o melhor para o seu negócio.

5. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Não é segredo para ninguém que a equipe é o reflexo do seu líder. E que também o ativo mais importante das empresas são as pessoas. Sendo assim esse quesito não poderia ficar de fora. Desenvolver técnicas de liderança para manter a equipe motivada independentemente do salário e da pressão é algo essencial para os gestores de centro de suporte. A remuneração passou a ser apenas mais um dos quesitos de motivação de equipes. Perspectiva de desenvolvimento de carreira, reconhecimento, a consciência da importância do trabalho para a empresa e a participação ativa no direcionamento estratégico da empresa são fatores críticos para a retenção de bons profissionais. E como último fator importante na gestão de pessoas, a contratação em um trabalho conjunto com o departamento de RH também não pode faltar.

Os cinco itens citados acima não abrangem todas as preocupações de um gestor que visa a excelência na execução de sua função, mas com certeza são fatores primordiais para o sucesso desse objetivo. Para você que busca se tornar completo como profissional, o HDI oferecerá um curso perfeito nos dias 6, 7 e 8 de outrubro, que abrangerá questões como essa e muito mais.

Para conhecer mais sobre o HDM, clique no banner abaixo e conheça mais sobre o currículo programático do curso. Restam apenas 4 vagas, por isso garanta a sua vaga!

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itSMF e HDI juntam forças nos Estados Unidos

2010-09-27T06:07:00.000-07:00

O itSMF dos Estados Unidos e o HDI anunciaram que em 2011 e 2012 farão conjuntamente a maior conferência voltada para Gestão de Serviços de TI dos Estados Unidos. Usualmente as duas instituições organizavam eventos separados voltado para o tema e decidiram unir forças nos dois próximos anos.

A Fusion Conference tem data marcada para 11 a 14 de setembro de 2011, no Gaylord National Hotel and Convention Center, em National Harbor, Maryland. Os organizadores acreditam que esse novo modelo beneficiará os clientes, que poderão ter o melhor conteúdo e ter acesso a todos os fornecedores do mercado em uma só conferência.

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"Estamos extremamente satisfeitos por juntar forças com o HDI, um líder sólido na área de gerenciamento de serviços de TI", disse Jay Stuart, presidente do itSMF USA. "Esta parceria traz o melhor de dois eventos em um e estamos certos que os profissionais do mercado vão se beneficiar com esta colaboração".

Craig Baxter, diretor de marca global do HDI, também ressaltou a importância da parceria: "Tenho confiança de que unindo os recursos, pessoas e empresas na Fusion 2011, poderemos oferecer à comunidade de gerenciamento de serviços de TI uma experiência inigualável."

Sobre o itSMF EUA
Fundado em 1997, o Information Technology Service Management Forum (itSMF) USA é uma associação não-lucrativa dedicada a fortalecer a integração entre os profissionais do mercado de TI, com intuito de desenvolver as melhores práticas de ITSM, com compartilhamento de conhecimento, educação e oportunidades de networking. Atualmente o itSMF USA possui 8.900 filiados.

Sobre o HDI
O HDI é uma associação global de serviços de suporte técnico de TI e a líder em treinamento e certificação para profissionais de help desk, service desk e centrais de atendimento a cliente. Guiado por um comitê internacional de especialistas da indústria, o HDI é o principal ditador de tendências e melhores práticasm, para serviços e suporte técnico de TI. O instituto proporciona a seus membros uma vasta biblioteca de recursos, oportunidades de networking e o maior evento do mundo para este mercado (HDI Anual Conference & Expo). Com sede em Colorado Springs, Colorado, o HDI oferece treinamento em diversas línguas e países. Para mais informações, visite o site www.ThinkHDI.com. O HDI é parte da UBM TechWeb.

Sobre a UBM TechWeb (http://www.ubmtechweb.com)
A UBM TechWeb é uma instituição que possui mais de 14,5 milhões de pessoas participando de suas comunidades e atividades, que incluem congressos e eventos, como Interop, Game Developers Conference (GDC), Web 2.0, Black Hat e VoiceCon; grandes redes on-line, como InformationWeek, Light Reading e Gamasutra; estudos, pesquisas e certificações, incluindo HDI, Pyramid Research e Information Analytics; e publicações como Information Week e Wall Street & Techonology. A UBM TechWeb é parte do grupo UBM, uma provedora global de mídia e serviços de informação para comunidades profissionais e mercados B2B.

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10 maneiras de cortar custos de TI com a gestão de ativos

2010-09-16T11:22:00.000-07:00

(*) Umesh Shah

Muitos departamentos de TI ignoram oportunidades de cortar custos, especialmente quando se trata de gerir os ativos de sua infraestrutura. Seguem abaixo algumas dicas de como essa gestão pode te ajudar a diminuir as despesas.

Mesmo que os orçamentos de TI estejam em recuperação, a maioria das organizações ainda está sob pressão para reduzir custos operacionais. Você pode já ter tomado medidas para consolidar e racionalizar a infraestrutura de TI, mas há chances de ainda serem obtidas mais economias, melhorando a maneira como você o faz gerenciamento dos ativos de sua infraestrutura de TI. De acordo com a Forrester Research, a situação dos ativos de TI podem representar até 80% das suas despesas de capital [The Forrester Wave: IT Asset Life-Cycle Management, Q2 2009].

A chance de alavancar sua carreira!

Apesar das mudanças nos gastos com ativos de TI ocorridas nos últimos anos, a maioria das organizações não estão fazendo todo o possível para maximizar a redução desses custos. Na verdade, o Gartner estima que até 20% das licenças de software e taxas de manutenção de hardware sejam gastos com ativos que não estejam mais em uso [Gartner, "Don't Overlook Opportunities to Save Costs on ITAM," March 2008]. Embora a maioria das organizações tenha procedimentos e ferramentas para a gestão de ativos de TI (ITAM), há mais coisas que podem ser feitas para melhorar a gestão de ativos e reduzir despesas. Os departamentos de TI precisam adotar soluções de automação integradas que não apenas dão uma imagem total do seus ativos e ciclos de vida de serviços, mas também reduzam o custo e a complexidade de gerenciar esses ciclos de vida.

Com as ferramentas certas, a TI pode facilmente assumir o controle dos desafios do ITAM - como a descoberta, monitoramento, auditoria e gestão - para transformar uma situação de caos em um verdadeiro valor para a empresa. No entanto, nem todas as ferramentas de ITAM são iguais e é necessário manter 10 questões em mente:

1 – TENHA UMA VISÃO CLARA DO MOMENTO
Contabilidade para cada um dos seus ativos de TI é o primeiro passo para maximizar o seu investimento em hardware e software. Os departamentos de TI devem conhecer a localização, configuração, uso e história de cada um dos ativos, para otimizar os seus bens de TI. Com essas informações em mãos, eles podem determinar o verdadeiro valor de cada ativo e eliminar aqueles que gerem mais custos.

A menos que você possua pouquíssimos ativos - ou uma equipe de TI com bastante tempo livre - a única forma de fazer rapidamente o inventário de seu ativos da TI é através de uma ferramenta que automatize o processo. A solução não deve apenas descobrir o hardware, software e ativos de dispositivos sem S.O. em sua rede, mas também como, quando e por quem o hardware e o software estão sendo usados. Isso permitirá que você identifique facilmente os recursos que podem ser aposentados, redistribuídos ou reutilizados e terem seus custos realocados devidamente. Isso também permitirá automatizar rotinas para colher visões atualizadas e acompanhar as mudanças.

2 – PROCESSO, PROCESSO, PROCESSO
Seja grande ou pequena, as organizações precisam de um conjunto padrão de processos de ITAM, que se alinhem com o negócio e que sejam mensuráveis e consistentes. Embora haja uma grande quantidade de frameworks de melhores práticas para te auxiliar, tenha cuidado para não tentar encaixar um processo "quadrado" em uma organização "redonda". Se o novo processo não tornar a vida da sua equipe mais fácil ou demonstrar os benefícios mensuráveis, então será apenas uma nova maneira de fazer coisas, sem um benefício real.

Assim, a solução de ITAM precisa ser flexível o suficiente para suportar os seus processos originais e não necessitar um monte de programação de configuração cara ou de uma consultoria. É necessário que ela seja de fácil uso, ao ponto de guiar os usuários através da automatização desses novos processos, sem causar-lhes muita frustração com a complexidade na implantação dos novos processos e na sua administração diária. Com processos claramente definidos, que são automaticamente monitorados e medidos, há a garantia de que você tenha controle e possa gerar relatórios sobre todos os ativos de TI dentro de sua rede.

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3 – COMPLIANCE É FUNDAMENTAL
Estar em dia com as licenças de software é crucial, especialmente pelo aumento da auditoria dos fornecedores. De acordo com um relatório de julho 2009 do Gartner, mais de 50% das organizações foram auditados pelo menos por um fornecedor de software nos últimos 12 meses. ["Gartner Polls & Surveys Show an Increase in Software License Audits", 31 July 2009]

Por esta razão, você precisa estar constantemente ciente de todo software que é usado em demasia ou “aposentado”, a fim de garantir que você não esteja operando fora das condições de seus contratos e colocando a sua organização em uma posição vulnerável. Isto permitir-lhe cumprir as obrigações de licença do fornecedor e evitar pesadas multas e sanções. Você pode ter esse controle através da aplicação de uma solução de ITAM que defina as políticas, monitore continuamente o ambiente e forneça aos auditores relatórios dos níveis de conformidade das licenças de software.

4 – SEJA VERDE; É FÁCIL
Desperdício de energia é dinheiro desperdiçado. Apesar disso, a maioria dos computadores ficam em uso menos de 20% do tempo, e as empresas lutam para definir, implementar e executar políticas de gestão de energia através de uma infraestrutura distribuída. A maioria dos computadores de hoje têm capacidade de gerenciamento de energia, mas a TI muitas vezes carece de recursos ou de automação para explorar essa funcionalidade, para gerir a emissão de CO2 e despesas ao longo do dia.

Uma ferramenta de gestão eficaz permite-lhe criar relatórios sobre custos e economia de energia para demonstrar o valor para os gestores. Além disso, uma ferramenta de gerenciamento de energia permitirá que você facilmente configure e implante políticas de gestão de energia detalhada e adaptada aos padrões dos seus usuários e necessidades específicas em torno do relógio. Ela também deve ter capacidade de acordar as máquinas de modo que os técnicos de TI possam executar atualizações, patches e outras funções de manutenção, sem ter que deixar todas as máquinas ligadas. Tomar o controle do seu gerenciamento de energia é um processo ganha-ganha: reduzir o consumo de energia é bom para o ambiente e reduzir custos é bom para o resultado da sua empresa.

5 – PREVENIR O USO DE SOFTWARES E DISPOSITIVOS NÃO AUTORIZADOS
A violação de privacidade ou vazamento de dados pode prejudicar uma organização. No entanto, o foco de muitas empresas são as ameaças externas, esquecendo de se proteger contra os riscos internos, tais como aqueles que surgem a partir da proliferação de dispositivos removíveis. A perda de informações sensíveis (por exemplo, dados financeiros de empresa e dados do cliente) é cara para se recuperar. Uma solução de gerenciamento eficaz de dispositivos móveis permitirá que você defina políticas e automaticamente bloqueie os dispositivos não autorizados para garantir que informações confidenciais não deixem sua corporação.

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6 – SEJA PROATIVO NO GERENCIAMENTO DE PATCHES
É importante constantemente detectar e analisar os riscos potenciais para seus ativos de TI, como a falta de patches de segurança. Garantir que os sistemas sejam devidamente corrigidos e atualizados pode parecer assustador e demorado, porém, com 90% dos ataques sendo provenientes de falhas de segurança para quais os “remendos” de já foram emitidos, erros e atrasos no processo de correção podem ser extremamente onerosos para a empresa. Por esta razão, é urgente a implementação de uma solução abrangente de gerenciamento de patches, que possa identificar automaticamente patches e correções críticas, até mesmo para dispositivos apenas periodicamente conectados à rede, ou cuja localização é desconhecida. Isto não só irá ajudar a aliviar os problemas tipicamente associados com o processo de gerenciamento de patches, mas também reduzirá muito os riscos de segurança e tempo de inatividade não planejado.

7 – NÃO FIQUE VULNERÁVEL
Procure por uma solução que possa automaticamente e continuamente escanear os ativos de rede para identificar, avaliar e corrigir automaticamente configurações vulneráveis e não-seguras. Isso permitirá determinar rapidamente o impacto das vulnerabilidades de toda a empresa e imediatamente corrigir o problema, que acaba por tornar a organização mais segura a um custo muito menor.

3 vagas disponíveis para o HDM/ RJ

8 – RESOLVA PROBLEMAS REMOTAMENTE
Produtividade e dinheiro são muitas vezes desperdiçados quando alguém da equipe de TI precisa se deslocar até a mesa do usuário para resolver um problema. Implementar uma solução de acesso remoto permite que os técnicos resolverem problemas do usuário de onde estiverem. Isso reduz as despesas de serviço, o tempo de inatividade do usuário e as exigências sobre a equipe de TI. A resolução mais rápida significa melhores serviços, menores custos e clientes mais satisfeitos.

9 - INSTALAÇÃO AUTOMÁTICA DE SOFTWARE
A evolução das necessidades de negócio e a tecnologia em constante mutação fazem com que seja difícil e caro manter softwares atualizados e configurados corretamente. As organizações podem reduzir os custos, riscos e trabalho normalmente associados com as mudanças de configuração, implementando uma solução de software que automaticamente distribui e instala o aplicativo e pacotes do sistema operacional através da rede.

10 - IMPLEMENTAR UMA SOLUÇÃO DE ITAM QUE POSSA CRESCER CONTIGO
Encontrar a solução de ITAM certa para as necessidades da sua organização pode ser complicado e caro, e pode não ser realista implementar todas as melhores práticas acima de uma vez. Para evitar ter que pagar uma quantia exorbitante de dinheiro, as organizações devem procurar uma solução de ITAM unificada, que ofereça uma visão centralizada das várias operações de TI do negócio e que possa crescer com as necessidades da sua empresa, ao invés de combinações de produtos separados, que criam lacunas de conhecimento e não possuem a capacidade de fornecer de integrar informações. Uma solução integrada permitirá que você escolha a combinação de soluções que sua empresa precisa agora e adicione produtos para acompanhar as necessidades em constante evolução de seu negócio.

Umesh Shah é gerente sênior de marketing de produto da Numara Software. Ele tem mais de 15 anos de experiência em gestão de TI e de serviços, incluindo a gestão de operações de TI, CRM e Help Desk / Service Desk.

Não perca essa chance! Últimas vagas.

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Brasil se adapta ao outsourcing

2010-09-15T15:47:00.000-07:00

(*) Geuma Campos Nascimento

A atuação das empresas no atual cenário de negócios requer que, em algumas situações, os gestores busquem auxílio no ambiente externo. Um desses apoios é a contratação de prestadores de serviços para atividades necessárias, que não integram o core business da organização. Porém, a prática requer por parte de quem oferece o trabalho formação e conhecimentos específicos, os quais podem ser fornecidos por organizações altamente especializadas.

É nesse cenário, por outro lado, que as empresas dedicadas à terceirização (outsourcing) devem identificar oportunidades de negócios e oferecer seus serviços, propondo parcerias com seus contratantes. Diante das necessidades de uns e das oportunidades existentes para outros, constata-se no Brasil o crescimento no uso de serviços técnicos especializados, mostrando amadurecimento desse campo no setor empresarial.

O outsourcing nos tempos de hoje é a ação exercida por uma organização na obtenção de mão de obra de terceiros e ganho de eficiência em seus negócios. Mas qual é a percepção dos gestores das empresas contratantes de serviços administrativos e financeiros sobre a prestação de serviços, como BPO (Business Process Outsourcing)?

De acordo com um estudo realizado com gestores de empresas instaladas no Brasil, a maioria declarou que terceiriza parte do seu backoffice para se concentrar em sua atividade principal – até aqui, nada demais. Porém, adicionalmente, foram identificados quatro atributos motivadores e justificadores para a prática do outsourcing pelos respondentes: especialização do prestador de serviços, controle do número de funcionários, qualidade dos serviços prestados e controle dos custos fixos.

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De acordo com alguns estudos realizados há alguns anos, a redução de custos no Brasil é um dos argumentos motivadores para a terceirização. Já nesta pesquisa, ela teve baixa assertividade e concorreu com outros itens. Uma das explicações mais plausíveis é por conta de que o grupo participante é composto por 50% de empresas com capital estrangeiro, um indicativo de que o outsourcing nos países desenvolvidos tem maior aceitabilidade – e que o conceito, como apontam diversas pesquisas, foi trazido para cá por eles. Os argumentos, em linhas gerais, nesses países, para utilização do outsourcing são: especialização, qualidade e flexibilidade que as empresas contratantes obtêm com a terceirização.

Para reforçar essa linha de pensamento, a recente pesquisa Management Tools and Trends (2009) aponta que o outsourcing é reconhecido de fato como uma ferramenta de gestão, tendo subido para a quinta posição entre as 10 ferramentas de administração mais usadas pelos executivos. A pesquisa reflete o comportamento em 2008 e foi feita com executivos ao redor do mundo.

Os dados obtidos nesta pesquisa apontam ainda que, em geral, os gestores tomadores de serviços estão satisfeitos e percebem que a terceirização é uma prática de governança estratégica. Conclui-se, com isso, o salto dado pela atividade, tornando-se peça fundamental de suporte para alavancagem da atividade-fim de qualquer empresa.

(*) Geuma Campos Nascimento é sócia da Trevisan Outsourcing e professora da Trevisan Escola de Negócios. E-mail: geuma@trevisan.com.br

1 vaga disponível - HDM/ RJ!

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O que o vazamento no Golfo do México pode nos ensinar sobre TI

2010-09-15T15:12:00.000-07:00

(*) Patrick Gray

Os paralelos entre o vazamento de petróleo ocasionado pela British Petroleum (BP) no Golfo do México e desastres de TI podem nos ensinar lições impressionantes.

Tendo trabalhado com um cliente em serviços de campo de petróleo, mais precisamente na indústria que fornece as brocas, ferramentas e know-how para empresas como a BP, eu ainda fico espantado com a forma como o processo é tecnicamente complexo. A maioria de nós não imagina a complexidade por trás da ação de abastecer nossos carros nos postos de gasolina, assim como a maioria dos usuários não enxerga a complexidade por trás do trabalho de disponibilizar desde e-mail até o sistema de ERP para uso. Em muitos casos as pessoas “comuns” suspeitam que a indústria do petróleo possui interesse nefastos por trás, assim como muitos suspeitam que a TI de suas empresas existe apenas para espioná-los, restringir o acesso e, geralmente, tornar suas vidas mais difíceis.

O paralelo mais dramático é que o derrame de petróleo no Golfo do México é em sua essência um problema técnico, exigindo uma solução técnica. Enquanto segurança, processos e falhas gerenciais levaram ao desastre, nenhum impacto político bombástico, gestão das expectativas, relações públicas ou revoltas populares podem mudar o fato de que um buraco a um quilômetro de profundidade no oceano até muito recentemente estava jorrando óleo de forma descontrolada, e apenas os técnicos da BP e seus fornecedores eram capazes de mudar isso. Assim, que lições a TI pode aprender com este incidente?

Certificação internacional para gestores de service desk

ACEITAR A CULPA AGORA E JOGAR O “JOGO DO CULPADO” DEPOIS
Imediatamente após o desastre, o CEO da BP, Tony Hayward aceitou a total responsabilidade pelo acidente e prometeu pagar pelos danos. Imediatamente depois, a classe política nos Estados Unidos começou a apontar o dedo e fazer acusações, assim, as duas partes com as maiores capacidades para resolver o problema, o governo dos EUA e a BP, foram colocados em um relacionamento de adversários, quando precisavam na verdade uns dos outros. Quando um desastre de TI acontece, reconheça, assuma a responsabilidade e deixe para depois a preocupação de quem culpar.

ÀS VEZES, UM “PLANO B” NÃO É O SUFICIENTE
A solução para o derramamento de petróleo era algo que levaria algum tempo, em um processo que foi demoraria meses para dar frutos. A BP ofereceu planos diferentes, mas quando a primeira alternativa falhou, eles parecem ter sido pegos despreparados. Em um desastre desta magnitude, ter "plano B" não é suficiente. Semanas e milhares de barris de óleo derramados poderiam ter sido evitados se a BP simultaneamente tivesse executado planos de backup adicionais, ao invés de apostar em um que falhou e só então ter planejado e executado outro plano alternativo.

Olhando para TI, ninguém quer ouvir falar de bits e bytes, quando sua empresa não pode inserir pedidos de compra no sistema. Oferecer uma explicação de leigo para um problema técnico e ter um plano de ações para remediar o problema, proporciona muito mais confiança do que relatórios minuciosos e fragmentados de status.

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AS APARÊNCIAS IMPORTAM
Eu raramente defendo a presença física para manter as aparências. Prefiro uma equipe de trabalho que gere resultados trabalhando de casa ao invés aqueles que realizam pouco, mas chegam ao escritório todos os dias às 7h da manhã. No entanto, em caso de desastres, essa regra muda. O CEO da BP e o presidente dos EUA Barak Obama sofreram merecidos abalos às imagens, quando ambos decidiram sair de férias quando deveriam estar se mostrando e dando respostas. Embora a presença destes dois homens, obviamente não iriam contribuir para a solução técnica do problema, como um líder, se espera que você esteja em cena durante todo o desastre e não fugindo para seus iates ou a campos de golfe.

DURANTE UM DESASTRE TÉCNICO, O TRABALHO DO LÍDER É TORNAR A VIDA DO TÉCNICO MAIS FÁCIL
Os "fazedores" de qualquer organização raramente são quem mandam, mas em resposta a um problema técnico, como o derramamento de petróleo da BP, os líderes precisam sair do caminho e facilitar a solução ao invés de se tornarem parte do problema. O presidente Obama se mostrou inapto de fazer isso, quando sugeriu um estudo mais aprofundado e comissões de "experts", criticando publicamente, as únicas pessoas em condições de realmente tamparem o poço de petróleo. Muito tem sido feito da incapacidade das comunidades locais em obter licenças apropriadas ou permissão para construir paredões ou tomar medidas preventivas, e de regras federais impedindo os navios estrangeiros de auxiliar a limpeza - todas as áreas onde o governo poderia ter prestado assistência ou facilitado a vida para aqueles no que estavam colocando a mão na massa.

Pressionando os técnicos, exigindo atualizações de status constantes e publicamente questionando a capacidade de seus técnicos ao invés de sair do caminho e remover obstáculos administrativos foram maneiras de prolongar o desastre.

Certamente haverá anos de resíduos desta catástrofe e é necessário um estudo por parte do líder empresarial, mesmo que esteja dentro ou fora da parte técnica de sua organização. Para o líder de TI, esse derramamento fornece o exemplo perfeito de como uma pessoa de fora vê a tentativa de resolução de um problema técnico. Assim como você provavelmente não entende as nuances de perfuração direcional ou prevenção de explosões, seus usuários não se preocupam com firewalls ou falhas nos SANs. O modo como o líder de um corpo técnico e o CEO informam o resto da organização sobre o seu progresso, determina se você tem o equivalente em TI ao derramamento da BP ou uma remediação bem gerida e eficaz.

(*)Patrick Gray é o fundador e presidente do Prevoyance Group e autor do Breakthrough IT: Supercharging Organizational Value through Technology. Patrick pode ser contatado em patrick.gray@prevoyancegroup.com

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Forbes: Operações de TI ricas VS. pobres

2010-09-15T11:48:00.000-07:00

Porque algumas operações de TI estão progredindo, enquanto outras estão estagnadas?

O que faz um CIO mais bem sucedido do que outro é a mudança. No passado, conhecimento profundo sobre tecnologia era fundamental. Agora, um profundo entendimento do negócio e como movê-lo à frente tornaram-se a métrica fundamental.

Essa mudança não se reflete apenas em quanto dinheiro os CIOs estão recebendo, mas também para quem o CIO se reporta. Para descobrir o que está conduzindo essas mudanças, a Forbes entrevistou Mark McDonald, vice-presidente e chefe de pesquisas do Gartner Executive Programs.

Forbes: O que está mudando em relação ao CIO?
Mark McDonald: As diferenças entre operações de TI ricas e pobres são reais e cada vez maiores.

Forbes: Como você define ricas e pobres?
Mark McDonald: Riqueza é o nível de desempenho da TI, assim como orçamento e contribuição para a empresa. Não é só sobre ter mais dinheiro. É se você é um player estratégico e eficaz no que faz. Estes CIOs tendem a ter orçamentos maiores em suas organizações e principalmente têm uma maior propensão a gastá-lo de forma mais estratégica. Os departamentos de TI mais ricos têm sido mais proativos sobre o corte de desperdícios em TI e fazem as coisas mais rapidamente.

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Forbes: O tamanho da empresa é um fator a ser considerado?
Mark McDonald: Não. É mais sobre como criar valor para a empresa. As organizações de TI pobres acreditam que elas criam valor gerindo adequadamente os recursos de TI. Em outras palavras, "Eu estou provando que eu não desperdiço o dinheiro da empresa." Já as ricas vêem isso assim: "Olha o que podemos fazer e como rapidamente nós contribuímos positivamente ao negócio."

Forbes: O nível de adoção do cloud computing entra em campo nessa sua análise?
Mark McDonald: Não, absolutamente não. Há duas razões. Uma delas é que o cloud computing é um prato cheio para as organizações de TI que não são ricas, porque tudo o que estão olhando é o custo. Isso só te coloca em apuros. Você acha que está resolvendo um problema, mas na verdade está apenas começando outro. Vimos um monte de gente mover agressivamente aplicativos para a “nuvem”. Alocando 50% a 60% dos aplicativos que não são críticos. As organizações pobres veem isso como uma forma de resolver seus problemas de infraestrutura. As organizações ricas estão fazendo esse movimento para criar mais espaço para um maior valor para a empresa.

Forbes: Usando a sua terminologia de ricas e pobres, as ricas ficam mais ricas fazendo isso?
Mark McDonald: As ricas estão definitivamente ficando mais ricas, se medirmos orçamento, valor para a empresa, participando na criação da estratégia da empresa e em relação aos CIOs se reportarem aos CFOs.

Forbes: Qual a porcentagem de CIOs que estão do lado rico?
Mark McDonald: Cerca de 22%.

Forbes: Quantos estão no meio do caminho?
Mark McDonald: Cerca de 30%. E há sólidos 50% de pobres que estão ficando mais pobres.

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Forbes: O que acontece com esses 50%? Eles são substituídos ou as empresas nem percebem que têm um problema?
Mark McDonald: A realidade é que eles serão relegados à irrelevância administrativa. Se você define a sua operação de TI como um suporte ao negócio, há uma indicação de que você está indo na direção dos mais pobres. Quando as organizações de TI se veem como alguém que contribui para o negócio, impulsionando sua transformação e redirecionamento, é um indicador precoce da atitude do CIO que está do lado mais rico.

Forbes: Para os 50%, eles permanecem no cargo mais de 18 meses?
Mark McDonald: Não tem nada a ver com ter a posse do cargo de CIO.

Forbes: Mas na maioria das organizações de TI ricas, os CIOs não têm ficado em seus trabalhos por muito tempo, certo?
Mark McDonald: Em muitos casos isso é verdade, mas o real determinante é que muitos deles vêm de fora do negócio. Evoluir em tecnologia não se opõe à gestão de uma organização rica. Eles estão recebendo pouco crédito pelo que são. Uma das coisas típicas da crise econômica é que os líderes eficazes e de boa gestão, não importa de onde venham, estão tendo a oportunidade de brilhar. Se você adotar uma visão onde não é responsável pelos resultados, mas pode provar que tem um Custo Total de Propriedade menor, já é um handicap.

Forbes: Você está falando de uma maneira diferente de ver o valor de uma empresa, certo? No passado, a hierarquia era quem dirigia a organização. Agora é sobre o que você realmente faz.
Mark McDonald: Sim, e o maior determinante de eficácia agora é a velocidade. As organizações de TI mais ricas podem dizer como elas aumentaram a produtividade em toda a empresa. As organizações mais pobres não podem dizer isso. Uma das coisas que todo CIO terá que responder no final de 2010 é como eles aumentaram a produtividade da empresa em geral. Os CIOs que pensam que essa é uma pergunta injusta, vão acabar automaticamente na irrelevância administrativa.

Forbes: Os CIOs estão presos a um determinado de mercado? Será que um CIO de um banco será capaz de encontrar outro emprego de CIO em outro banco?
Mark McDonald: Isso faz sentido intuitivamente, mas vimos algumas alterações surpreendentes. Eu conversei com um ex-CIO do governo neozelandês, que agora é o CIO de um grande distribuidor na Austrália. Nestes tempos de crise econômica, os rótulos não significam muito.

Forbes: Qual é o conjunto de competências essenciais? É a tecnologia, a confluência de tecnologia e negócios, ou o negócio?
Mark McDonald: É sempre mais fácil ensinar tecnologia a um homem de negócios, do que ensinar negócio para uma pessoa de tecnologia. Se o presidente tem um plano para uma empresa, o CIO precisa saber como entregar o plano de negócios com rapidez e escala. Vimos organizações revolucionarem a forma como eles desenvolvem soluções para diminuir esse ciclo para menos de um mês, em virtude da volatilidade da economia.

Forbes: Você ainda vê volatilidade?
Mark McDonald: Estamos terminando um levantamento com mais de 500 CIOs. A volatilidade ainda está presente. As perspectivas econômicas para os CIOs são ligeiramente melhores que no ano passado, mas a maioria ainda vê uma contração em 2010. Cerca de 40% veem algum tipo de crescimento, contra apenas 8% que achavam que iriam crescer além dos níveis de 2008.

Forbes: Onde eles estão cortando e onde eles estão gastando?
Mark McDonald: A maioria dos CIOs sacrificaram as despesas operacionais (Opex) para compensar as despesas de capital (CapEx) no primeiro semestre de 2010. Isso converge para a virtualização e a necessidade de atualização. Eles estão um ou dois anos atrasados no ciclo de substituição. Mas isso na verdade é traiçoeiro, porque com o aumento de CapEx gera-se maior depreciação, o que mantém seu número de OpEx baixo. É um ciclo ruim para se entrar.

Forbes: Onde é que os CIOs obterão o seus recursos no futuro?
Mark McDonald: Cerca de 10% das empresas ainda não concluíram seus orçamentos de TI para o ano. Para outros 49%, as OPEX e CAPEX foram aprovadas no quarto trimestre do ano passado, referente a 2010 e cerca de um quarto não finalizou seu orçamento até o primeiro trimestre deste ano. O restante finalizou o budget de 2010 no terceiro trimestre de 2009. Os orçamentos de TI estão se tornando mais flexível, o que é uma coisa boa.

Forbes: Mas será que as unidades de negócio realmente pagarão para TI, sendo que não tiveram que fazê-lo no passado?
Mark McDonald: Boa pergunta, e é aí que o cloud computing está gerando um problema. Todo o dinheiro de TI antes era livre às unidades de negócio. As CapEx vinham do negócio e eles não percebiam isso. As CapEx se baseiam na depreciação, mas para os líderes das unidades de negócio os seus bônus por performance são baseados no EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização). Essencialmente TI está livre. O bônus não é afetado pela depreciação. Na cloud computing você não tem as CapEx inicialmente, mas você tem um gasto operacional que está acima da linha do EBITDA. As empresas que estão em seu segundo ano de cloud estão se perguntando: quando é que esta taxa vai parar? A resposta é nunca.

Ed Sperling é o editor de várias publicações de comércio de tecnologia e tem coberto tecnologia por mais de 20 anos. Contate-o pelo e-mail esperlin@yahoo.com.

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Liderança: como desafiar sua equipe a encontrar soluções?

2010-09-13T13:12:00.000-07:00

(*)Valérya Carvalho

Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização, assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer, informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir responsabilidades chegou a hora de repensar seus conceitos. Vivemos no século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás, aprendidas em universidades.

Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do “executivo ideal” ou do “líder ideal”. Na maioria dos casos, essas listas não passam de coletâneas de idéias utópicas e tediosas. As organizações não precisam de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas, necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo responsabilidade própria e desenvolver suas qualidades de liderança.

Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente?

Em primeiro lugar, é necessário dar-se conta de que não avançaremos com padrões de comportamento clássicos, com otimização de processos e novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um “outro” princípio de funcionamento.

Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.

William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias e consigam, até agora, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar maciçamente as decisões.

Herb Kelleher, ex CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a HSM de março/abril 2010 que “apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores”. Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores.

Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser conduzidas com rédea curta e controladas por meio de inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?

Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:

1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos valor?

2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário para seu desempenho de longo prazo?

*Valérya Carvalho é consultora associada da Muttare, consultoria de gestão, fundada em 2002 (www.muttare.com.br). Co-fundadora e associate do Beta Codex Network (www.betacodex.org ) e Presidente da Beta Leadership Advisory. Mais de 20 anos de experiência como executiva em empresas líderes de mercado.

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Métricas service desk: Pesquisa revela o que estão fazendo gestores nos EUA

2010-09-13T12:13:00.000-07:00

(*)Jenny Rains

A última pesquisa realizada pelo HDI nos Estados Unidos revelou quais são as métricas mais usadas pelos gestores de service desk em suas operações, a fim de controlar a qualidade dos serviços prestados. Segue abaixo um resumo dos resultados obtidos pela maior pesquisa do mundo para a indústria de service desk e centrais de suporte.

Clique na figura para ampliá-la

Em relação às métricas, foi perguntado qual delas é a de maior prioridade na gestão da qualidade dos serviços prestados pelo centro de suporte:

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ANÁLISE
Uma análise sobre os resultados da pesquisa revela o que as organizações de suporte estão fazendo com os dados que coletados de suas métricas de maior prioridade. Essas métricas são principalmente utilizadas na comunicação interna para os executivos e outros superiores ao invés de utilizá-las para melhorar a performance da operação. Por exemplo, dos 72 respondentes que selecionaram a satisfação do cliente como sua métrica de maior prioridade, 74% estão reportando-a internamente, 38% estão relatando isso externamente aos clientes e fornecedores e apenas 58% estão usando para desencadear discussões para melhoria dentro suas equipes de suporte. Dos 28, cuja prioridade é a Velocidade Média de Resposta, 75% estão informando os dados internamente, 36% estão relatando externamente e 61% estão usando isso para melhorar o desempenho dos técnicos.

As métricas de desempenho são mais selecionadas com base no o que é relatado internamente do que necessariamente sobre o que é importante para melhorar o desempenho do centro de suporte. Nós ficamos surpresos ao descobrir que centros de suporte podem estar arriscando o desempenho em muitas áreas críticas, centrando-se em áreas que nem mesmo são usados para melhorar o serviço de suporte.

Melhorar os números de uma métrica, em detrimento de outras não significa necessariamente que o desempenho geral melhorou. Quando um valor sobe, outro pode descer. É muito comum em qualquer setor que a administração e os executivos regularmente olhem para os números, mas não os aplique diretamente na melhoria de estratégias. Os resultados deste estudo sugerem que isso está acontecendo no setor de serviços técnicos também.

CONCLUSÃO
Esta pesquisa nos dá um quadro geral sobre as práticas de gestão de métricas de desempenho em nosso setor. Embora nem todos os centros de suporte estejam aplicando seus dados para a melhoria de processos, há um fio de esperança: a satisfação do cliente parece ser a métrica condutora de desempenho. Os gerentes reconhecem a importância da qualidade de seu serviço pela perspectiva do cliente. Essa métrica é a mais utilizada e em muitos centros de suporte é a de maior prioridade.

O mercado brasileiro terá a partir de outubro de 2010 acesso a pesquisa mais completa já feita sobre o mercado de service desk e field support do país. O HDI Brasil lança no próximo mês seu estudo bianual sobre nossa indústria para que gestores de todo o país possam comparar a qualidade de suas operações com a utilizada por outras empresas.

Quem tiver interesse em conhecer mais a pesquisa brasileira pode acessar esse link (http://www.miggo.com.br/site/formulario.php?id_aplicacao=210) e terá acesso às questões feitas e informações que serão apresentadas. É importante lembrar que quem contribuir com os dados de sua operação terá acesso a um exemplar gratuito e ainda ajudará o HDI a fazer um raio-x ainda mais completo do mercado de suporte brasileiro.

(*) Sobre a autora
Jenny Rains vem trabalhando com o HDI em pesquisas e análises de mercado desde 2003. Antes de entrar para o HDI, Jenny era pesquisadora de um dos maiores distritos escolares do Colorado. Suas áreas de especialização incluem o desenvolvimento de pesquisas, análise dos dados, avaliação do programa, treinamento e gerenciamento de projetos. Jenny é bacharelada em psicologia pela Sam Houston State University e possui mestrado em psicologia experimental, com foco em pesquisa e estatística, pela Universidade do Colorado em Colorado Springs.

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